Mobbing in Ihrer Praxis, 5 Signale, die darauf hinweisen

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.

Halten Sie also folgende Signale im Auge:

1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.

Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Mobbing in Arztpraxen

5 Signale, die auf Mobbing in Ihrer Praxis hindeuten

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.

Halten Sie also folgende Signale im Auge:

1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.

Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Mitarbeiterkonflikte

Streiten Ihre Mitarbeiter?

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Manchmal kommt es in den Arztpraxen vor, dass zwei Mitarbeiterinnen in Streit geraten. Jetzt sind Sie, als der Praxismanager gefordert, die Situation zu bereinigen und so auch den Schaden für die Praxis zu begrenzen. Streitigkeiten zwischen MFA werden sehr schnell von den Patienten erkannt und können auch dazu führen, dass das Vertrauen in die Praxis verloren geht und sich die Patienten umorientieren.

Hier ein paar Regeln, wie Sie mit Streitigkeiten Ihrer Mitarbeiter fertig werden.

1. Zuhören
Führen Sie zuerst ein Vier-Augen-Gespräch mit beiden Mitarbeitern. Stellen Sie jedoch klar, dass das Gesagte natürlich nicht vertraulich behandelt werden kann. Sie können auch sofort ein Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern führen.

2. Zuhören fördern
In dem gemeinsamen Gespräch müssen Sie darauf achten, dass sich die „Streitparteien“ auch zuhören. Ziehen Sie ein Resümee der ersten Partei, bevor die zweite spricht und fragen Sie noch mal nach, ob Sie alles richtig wiedergegeben haben.

3. Auf den Punkt bringen
Meist liegt ein Missverständnis vor. Erläutern Sie dies ausführlich, aber hüten Sie sich davor, es zu bewerten, da Sie sonst Gefahr laufen, in den Streit hineingezogen zu werden. 

4. Fragen
Gehen Sie den Dingen auf den Grund. Bohren Sie solange nach, bis die Wahrheit auf dem Tisch ist und denken Sie über Ihre Einstellung dazu nach.

5. Interne Lösung
Die beiden Kontrahenten sollten am besten selbst eine Lösung erarbeiten, was wesentlich besser ist, als wenn Sie etwas „befehlen“.

6. Abwägen
Überlegen Sie nochmals, ob irgendeine Lösung überhaupt durchführbar ist und dadurch wieder ruhig und leistungsorientiert weitergearbeitet werden kann.

7. Streicheleinheiten
Wenn eine Partei „verliert“ (was nicht immer zu vermeiden ist), dann sollten Sie nach einer Lösung suchen, die dem „Verlierer“ das Gesicht wahrt.

8. Überprüfung
Überprüfen Sie Ihre Entscheidung später noch einmal und führen Sie, wenn nötig, ein weiteres Gespräch.

Wenn Sie die acht oben genannten Regeln berücksichtigen, können Sie den Streit zwischen Ihren Mitarbeiterinnen auf ein Minimum reduzieren und dazu ermutigen, rücksichtsvoller miteinander umzugehen. Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt: Ihre Mitarbeiterinnen fühlen sich in ihren Bedürfnissen ernst genommen und wissen, dass Sie Ihnen Vertrauen können.

Mobbing oder Bossing

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

  1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
  2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
  3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.
Halten Sie also folgende Signale im Auge:
  1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
  2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
  3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
  4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
  5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.
  6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.
Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Management und Delegation

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Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

Hilfe, ich habe zu viel Personal

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„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn Not am Mann ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Das Eisenhower-Prinzip

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Effektives Management ist die Grundlage für das wirtschaftliche Überleben einer jeden Firma, also auch einer Arztpraxis. Wer wann was erledigt, gehört zu den wichtigsten Bereichen. Nur eine gut organisierte Praxis hat auch die Chance, die eigenen Kosten in den Griff zu bekommen. Sie müssen also eine effektive Aufgabenverteilung finden und sich diese nicht durch irgendwen oder irgendwas aufdrängen lassen.

Ein sehr einfaches, aber auch sehr wirkungsvolles Vorgehen bei der Aufgabenverteilung ist das sog. “Eisenhower Prinzip”. Sie kleben hier jeder Aufgabe per se nur zwei Etiketten auf, die sich aus den Adjektivpaaren “Wichtig oder Unwichtig” und “Dringend oder Nicht dringend” zusammensetzen. So gibt es also in diesem Prinzip nur vier mögliche Aufgabenvarianten:

1. Wichtig und dringend
Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) müssen absolut korrekt und rechtzeitig erledigt werden. Sie müssen diese Aufgabe meist selber übernehmen.

2. Wichtig und nicht dringend
Planen Sie diese Aufgaben selber und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt.

3. Unwichtig, aber dringend
Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selber erledigen.

4. Unwichtig und nicht dringend
Solche Vorgänge werfen Sie am besten in den Papierkorb oder sitzen Sie diese aus, also tun Sie gar nichts dafür.

Dieses Prinzip hilft Ihnen, die richtigen Dinge (Aufgaben, Entscheidungen) zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen und sich nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu verzetteln. Setzen Sie dadurch Prioritäten, um nichts Wichtiges zu vergessen.

Terminplanung.xls

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Hier können Sie sich die gewünschte EXCEL-Arbeitsmappe herunterladen:

 Terminplanung 

Die Datei soll Ihnen dabei helfen, einen Plan für eine neue Terminierung Ihrer Sprechstunde zu erarbeiten.
Bitte gehen Sie wie folgt vor:
  1. Legen Sie fest, welche Terminarten (z.B. Kurztermin, Normaltermin, Langtermin und Pufferzeiten) Sie haben wollen und tragen Sie die Minuten und Bezeichnungen in die grünen Felder ein.
  2. Jetzt legen Sie noch den Sprechstundenbeginn fest (Ich rate meinen Mandanten gerne zu einer 10-minütigen Frühbesprechung, um den Tag zu strukturieren oder kurzfristige Änderungen/Erledigungen weiterzugeben.) Bitte als ersten Eintrag immer Pufferzeiten angeben.!
  3. In der Spalte F tragen Sie dann die Terminarten ein, also im Beispiel eine 2 für einen Kurzterm. Die Zeiten und die Bezeichnungen ändern sind dementsprechend. Auf der rechten Seite werden auch die Anzahl der entsprechenden Terminarten mitgezählt, damit Sie sehen können, wie viele Patienten Sie in der verplanten Zeit behandeln können.
  4. Damit Sie jeden Wochentag planen können, kopieren Sie einfach das Tabellenblatt.

Viele Spass beim Planen :-)

Erlauben Sie mir noch 2 Hinweise in eigener Sache:

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