Lernen Sie NEIN zu sagen

Lernen Sie NEIN zu sagen

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Gerade in inhaberzentrierten Unternehmen wie einer Arztpraxis, kommt es häufig vor, dass viele Arbeiten vom Chef erledigt werden, obwohl dies gar nicht nötig wäre. Diese Tatsache führt aber auch dazu, dass die Effektivität verloren geht. Natürlich ist es schwierig ein beherztes NEIN auszusprechen, wenn man schon so lange immer JA gesagt hat. Es gibt aber Methoden, mit denen man vom “Arbeitannehmen” zum “Arbeitabgeben” kommt.

Wenn Sie auch in dem Dilemma stecken oder zumindest das Gefühl haben alles selbst zu machen, dann sollten Sie sich mal die nachfolgen Abwehrstrategien näher anschauen und beherzigen.

1. Das zeitlich begrenzte Ja:

Ein solches bedingtes JA können Sie institutionalisieren, wenn Sie z.B. eine Telefonsprechstunde einführen. Sie sagen Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern damit, dass Sie während der Sprechstunde nicht gestört werden wollen und bestimmen so, wann Sie was erledigen wollen. Zu Ihren Mitarbeitern können Sie in bestimmten Situationen sagen: “Ja, ich helfe Ihnen, ich habe dazu aber erst nach der Sprechstunde Zeit. Bereiten Sie es schon mal vor.” Das zeitlich bedingte JA kann auch die Praxis verwenden, um das Bestellsystem durchzusetzen. Natürlich sagt man gegenüber dem Patienten nicht: “Nein, das geht heute nicht.”, sondern “Ja, das geht, kommen Sie doch am Freitag um 11:00 Uhr in die Praxis.”

2. Das Teil-JA:

“Ja, ich helfe Ihnen gerne, wenn Sie dies oder das schon mal vorbereiten.” So geben Sie die Richtung vor und delegieren die meiste Arbeit, um ein bestimmtes Problem zu erledigen. Diktieren Sie z.B. Routinebriefe nicht mehr selbst, sondern korrigieren Sie lediglich die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter, denn auch so arbeiten Sie nur noch teilweise mit, behalten aber die Kontrolle.

Für die Praxis ist das der klassische Fall bei IGEL-Leistungen. “Nein, das zahlt die Kasse nicht” ist viel zu hart. Lieber “Ja, das können wir gerne machen, aber die Kosten können von der Kasse nicht übernommen werden.”“

3. Das beherzte NEIN:

Hier brauchen Sie berechtigte Gründe, warum Sie eine Aufgabe ablehnen. Am besten haben Sie die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter schriftlich fixiert, damit Sie auf die Stellen- und Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen können. Gerade bei “Wiederholungstätern”, die sich beispielsweise nie an Termine halten, müssen Sie oder Ihre Mitarbeiter einmal ein beherztes NEIN aussprechen, um zu dokumentieren, dass es so nicht geht. Sie sollten es aber nur in Ausnahmefällen einsetzen.

Es gibt aber auch Situationen, wo Sie noch nicht wissen, welche der genannten Methoden Sie anwenden wollen, dann sollten Sie auf Zeit spielen. Fragen Sie dann noch mal nach und während der Andere redet, können Sie überlegen, wie Sie das Ganze ablehnen. Einen ankommenden Anruf unterbrechen Sie, indem Sie auf die laufende Sprechstunde oder eine Besprechung hinweisen und versprechen einen Rückruf. Bis zum Rückruf überlegen Sie sich dann wieder, wie Sie ablehnen.

Arbeitsmoral und Teamgeist in der Arztpraxis

Wie steht es um die Arbeitsmoral und den Teamgeist in Ihrer Praxis?

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Arbeitsmoral und Teamgeist in einer Praxis tragen maßgeblich zum Erfolg dieser bei. Anhand der nachstehenden Punkte können Sie herausfinden, wie es um die Arbeitsmoral und den Teamgeist in Ihrer Praxis steht. 

Je nach Endergebnis können Sie dann entscheiden, ob Sie Ihren  Führungsstil ändern oder beibehalten sollten.

A. Teamgeist

1. Meinen Mitarbeitern sind die Interessen der Praxis wichtiger als die eigenen. (während der Arbeitszeit)
2. Meine Mitarbeiter helfen einander.
3. Meine Mitarbeiter arbeiten bei schwierigen Problemen zusammen.
4. Meinen Mitarbeitern sind die Kollegen wichtig.

B. Arbeitsmoral

1. Es herrscht Vertrauen untereinander.
2. Die Praxis kann auch mal auf die persönlichen Bedürfnisse des einzelnen eingehen.
3. Alle Personen und deren Lebens-/Arbeitsstile werden respektiert.
4. Bei kurzfristigen persönlichen Problemen kann jeder auf das Team zählen.
5. Meine Mitarbeiter arbeiten gerne hier.
6. Meine Mitarbeiter haben eine positive Einstellung zur Praxis.

Auswertung

Vergeben Sie für jede einzelne Frage eine Schulnote und bilden Sie für die zwei Gruppen eine Durchschnittsnote. Es gibt zwar keine Standardwerte, aber mit einer schlechteren Note als 2 sollten Sie sich nicht zufrieden geben.

Analysieren Sie, warum es entweder mit der Arbeitsmoral oder dem Teamgeist in Ihrer Praxis nicht weit her ist. Nehmen Sie das Ergebnis Ihrer Analyse als Grundlage für das nächste Teamgespräch. Seien Sie dabei aber auch selbstkritisch und fragen Sie sich, was Sie zu einer positiven Veränderung beitragen können.

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Der Umgang mit Apparaten will gelernt und geübt sein

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„Die Elektroden des VEP-Gerätes sind in einem ganz schlechten Zustand, wie eigentlich die ganze Praxis“ lautete die Aussage einer MFA gegenüber dem Patienten. Dies hat ganz bestimmt das Vertrauen des Patienten in diese Arztpraxis beeinträchtigt.

Aber einmal Hand auf´s Herz, überprüfen Sie Ihre Medizintechnik regelmäßig? Ist Ihre Praxis noch zeitgemäß, rationell oder zweckmäßig ausgestattet? Patienten erwarten auch in der Ausstattung einer Praxis nicht unbedingt das allerneueste, aber es muß in einem guten Zustand sein und die MFA müssen mit Ihrem Gerät umgehen können. Deshalb sollten sie immer wieder überprüfen, ob die med.technischen Geräte in Ihrer Praxis pfleglich behandelt, gewartet werden und ob die Mitarbeiter/innen auch wirklich ausreichend geschult sind.

Üben Sie mit Ihren MFA auch in regelmäßigen Abständen den Umgang mit Geräten, die nur ganz selten in der Praxis gebraucht werden, vor allem die der Notfallgeräte.

Legen Sie in einer Checkliste fest, welche Wartungs- und Pflegearbeiten wann und wie zu erledigen sind. Dies trägt auch zur Kosteneinsparung bei. Die Geräte sind dann weniger reparaturanfällig und  Verbrauchsmaterialien werden nur in den unbedingt notwendigen Mengen benötigt, da die Mitarbeiter/innen mit dem ersten Versuch die gewünschte Leistung erbringen, was zusätzlich auch Vertrauen bei den Patienten schafft.

Bedenken Sie auch, daß für bestimmte Geräte die MedGV (Medizingeräte-Verordnung) Sicherheitskontroll-untersuchungen, Bestandsverzeichniss und Gerätebücher vorschreiben.

Bevor Sie sich ein neues oder gebrauchtes Gerät in die Praxis stellen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  • Brauche ich wirklich das Topmodell, wenn ich dessen Möglichkeiten in der Praxis gar nicht nutzen werde, weil man das vielleicht nicht abrechnen kann?
  • Entschließe ich mich zu diesem Kauf eigentlich nur, weil es ein besonders günstiges Angebot ist?
  • Werden die Leistungen, die mit diesem Gerät erbracht werden können von meinen Patienten überhaupt angenommen?
  • Wo liegt eigentlich der Break-Even-Point bei diesem Gerät und kann ich ihn unter realistischer Einschätzung erreichen?
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Eisenhower-Prinzip

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Effektives Management ist die Grundlage für das wirtschaftliche Überleben einer jeden Firma, also auch einer Arztpraxis. Wer wann was erledigt, gehört zu den wichtigsten Bereichen. Nur eine gut organisierte Praxis hat auch die Chance, die eigenen Kosten in den
Griff zu bekommen. Sie müssen also eine effektive Aufgabenverteilung finden und sich diese nicht durch irgendwen oder irgendwas aufdrängen lassen.

Ein sehr einfaches aber auch sehr wirkungsvolles Vorgehen bei der Aufgabenverteilung ist das sog. “Eisenhower Prinzip”. Sie kleben hier jeder Aufgabe per se nur zwei Etiketten auf, die sich aus den Adjektivpaaren “Wichtig oder Unwichtig” und “Dringend oder Nicht dringend” zusammensetzen. So gibt es also in diesem Prinzip nur vier mögliche Aufgabenvarianten:

1. Wichtig und dringend
Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) müssen absolut korrekt und rechtzeitig erledigt werden. Sie müssen diese Aufgabe meist selber übernehmen.

2. Wichtig und nicht dringend
Planen Sie diese Aufgaben selber und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt.

3. Unwichtig, aber dringend
Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selber erledigen.

4. Unwichtig und nicht dringend
Solche Vorgänge werfen Sie am besten in den Papierkorb oder sitzen Sie diese aus, also tun Sie gar nichts dafür.

Dieses Prinzip hilft Ihnen, die richtigen Dinge (Aufgaben, Entscheidungen) zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen und sich nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu verzetteln. Setzen Sie dadurch Prioritäten, um nichts Wichtiges zu vergessen.

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Fehlzeiten

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Gerade größere Praxen klagen immer wieder darüber, dass Sie Personal vorhalten müssen, weil die Fehlzeiten einfach zu groß sind. Diese Fehlzeiten können sich zu deutlichen Verlustquellen ausweiten. Um Ihnen zu begegnen, müssen diese Verlustquellen greifbar, sprich messbar gemacht werden.

Hier sollten zunächst einmal Kennziffern gebildet werden, um später Gegenmaßnahmen ergreifen zu können:

  1. Die praxisbezogene Fehlzeitenquote bekommt man, indem alle Fehlzeiten eines Zeitraumes (z.B. Quartal) in Tagen durch die gesamten Arbeitstage dieses Zeitraumes geteilt werden. Das Ergebnis wird mit 100 multipliziert, wodurch man eine Prozentangabe erhält. Diesen Wert können Sie intern mit bereits erhobenen Werten vergleichen oder extern z.B. mit den statistischen Informationen der AOK.
  2. Die personenbezogene Fehlzeitquote. Hier werden alle Fehltage einer Mitarbeiterin durch die Sollarbeitstage einer Periode geteilt. Auch hier wird wieder mit 100 multipliziert, um eine Prozentangabe zu erhalten.
  3. Berechnen Sie auch die „mittlere Dauer zwischen den Fehltagen“. Teilen Sie alle Anwesenheitstage durch die Zahl der Anwesenheitsperioden. Je kleiner diese Zahl ist, desto teuerer ist dieser Mitarbeiter.
Fehlzeiten belasten die Praxis nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch und wirken sich auch negativ auf die Motivation des Personals aus. Deshalb sollte versucht werden, aktiv gegen die Fehlzeiten vorzugehen. Hier ein paar Tipps dazu:
  1. Führen Sie Rückkehrgespräche. Dadurch fühlen sich die ernsthaft kranken Mitarbeiter aufgewertet und die Blaumacher werden es sich überlegen, ob Sie jedes Mal beim Chef “auf der Matte” stehen wollen.
  2. Anrufe und Krankenbesuche sind ein probates Mittel Fehlzeiten einzudämmen.
  3. Überprüfen Sie aber auch das Arbeitsumfeld und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, weil dies auch Gründe für höhere Fehlzeiten sind.
  4. Bei überhandnehmenden Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter bleiben nur noch Abmahnungen und dann Kündigungen.
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Ist Ihr Sprechzimmer zu groß?

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Das Sprechzimmer sollte nicht größer als 15 – 18 qm sein, weil Sie sonst sehr viel Zeit durch lange Laufwege verlieren. Heute wollen wir die Ausstattung und die Organisation genauer unter die Lupe nehmen. Im Prinzip gibt es in einer Arztpraxis nur zwei Arten von Fällen: zeitaufwendige und weniger zeitaufwendige.

Bei den ersten müssen Sie ein Gespräch führen und die Anamnese erheben, z.B. eine Blutdruckmessung durchführen oder so untersuchen, dass sich der Patient ausziehen muss. Das sind erfahrungsgemäß 2/3 Ihrer Fälle. Das andere Drittel sind Fälle, die Sie im Griff haben, also nur eine kurze Kontrolle von Laborwerten, Verbandswechsel oder Wundversorgung. Jetzt könnte Ihre Aufteilung so aussehen: Große Fälle ins Sprechzimmer und die kleinen in einen Funktionsraum.

Das Sprechzimmer

Weg mit einem großen Schreibtisch, den der hat zwei Nachteile:

1. Aufstehen, um den Tisch herumgehen, um dem Patienten z.B. Blutdruck zu messen oder den Rachen zu kontrollieren, kostet Sie 15 – 20 Sekunden und bei 80 Patienten pro Tag sind Sie schnell bei knapp 30 Minuten vertane Zeit. Also: Besorgen Sie sich einen kleineren Schreibtisch und stellen Sie den Patientenstuhl neben den Schreibtisch, denn dadurch sparen Sie sich auch den Weg und brauchen u.U. nur mit Ihrem Stuhl vorzurutschen.

2. Er verleitet zur Lagerung von Unterlagen, die Sie zur täglichen Arbeit gar nicht brauchen. Dadurch sieht Ihr Sprechzimmer unaufgeräumt aus und macht einen eher hektischen Eindruck. Auch hier gilt: Alles was Sie nicht zur momentanen Arbeit brauchen, gehört nicht auf Ihren Schreibtisch.

Alles was Sie tagtäglich häufig brauchen, muss in Griffweite sein. Praxiscomputer, Spatel, Blutdruckmeßgerät oder Medikamentenproben dürfen Sie nicht dazu zwingen aufzustehen. Das Sprechzimmer sollte auch so aufgeteilt sein, dass sich ein Patient zurückziehen kann, wenn er/sie sich ausziehen muss. Nutzen Sie diese z.T. sehr langen “„Ausziehzeiten” um sich um einen „”kleinen” Fall zu kümmern, der Sie im Funktionsraum erwartet.

Das alles muss natürlich mit der Terminplanung flutschen. Wenn Sie sich mit den Worten „”Ziehen Sie sich bitte in Ruhe aus, ich komme gleich wieder.” aus dem Raum verabschieden, schlagen Sie zwei Fliegen mit einer Klatsche: Sie nehmen dem Patienten das unangenehme Gefühl sich beobachtet auszuziehen und zweitens gewinnen Sie Zeit für Patienten, die wegen einer kurzen Behandlung nicht lange warten wollen. 

Wiederkehrende Fragen = Zeitverlust

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Patientenfragen

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo beispielsweise die nächstgelegene  Röntgenpraxis ist oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn sie schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann. Visitenkarten der häufigsten nachgefragten „Praxispartner“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch mal nach zu vollziehen. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Helferinnen enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

Aktenordner richtig verteilen

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Sitzen Ihre Mitarbeiter in der Anmeldung auch vor übervollen Aktenschränken, weil dort alle Unterlagen unabhängig von der Zugriffshäufigkeit aufbewahrt werden? In vielen Praxen wirkt dadurch auch dieser Bereich der Praxis unaufgeräumt und unordentlich. Diese Vorgehensweise führt also nicht nur zu Zeitverlust (durch erhöhten Suchaufwand), sondern auch zu Imageverlust.

Nehmen Sie sich die nachstehende Musterliste vor und formulieren Sie und Ihr Praxisteam die Ziele für Ihre Aktenablage:

  1. Unterlagen, die wir täglich brauchen, müssen in Griffweite sein. Lange Wege bedeuten hohen Zeitaufwand bei einer hohen Zugriffshäufigkeit. Diese Ordner sind durch blaue Rückenschilder gekennzeichnet und werden in Reihe 2 und 3 einsortiert, damit die Annahmehelferin nicht aufstehen muß.
  2. Unterlagen, die wir wöchentlich bis maximal monatlich brauchen, werden in der Nähe der Anmeldung untergebracht. Diese Ordner sind durch gelbe Rückenschilder gekennzeichnet. Wöchentlich benötigte Ordner werden in der Reihe 4 und 5 untergebracht; monatlich benötigte Ordner werden in Reihe 1 gelagert.
  3. Unterlagen, die wir weniger als monatlich benötigen, werden im Archiv gelagert. Die Ordner tragen rote Rückenschilder.

Ein solches Schema sollten Sie für alle Arbeitsplätze erstellen und auch konsequent anwenden. Nutzen Sie diese Technik auch für Formulare und suchen Sie dafür den ablauftechnisch gesehen besten Unterbringungsort. Als Faustregel gilt: Wer die Formulare/Ordner am häufigsten braucht, sollte den kürzesten Weg dazu haben.