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Perfektionismus

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Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfekionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:
1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.
2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.
3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.
4. Pareto-Prinzip. Diese 80:20 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften (sollten), um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.
5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.
6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.
Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

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Jagen Sie 30 Sekunden

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Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt. Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:
  1. Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen haben, die Sie gerade bearbeiten.
  2. Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  3. Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt Sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln.
  4. Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  5. Versuchen Sie Ihr persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  6. Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  7. Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt.
  8. Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber der Patienten nicht.
  9. Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.
Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Timemanagers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.
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Vergeben Sie als Chef Termine?

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Für Sportkameraden, Nachbarn oder Freunde vergeben viele Ärzte, getragen von angeblichen gesellschaftlichen Zwängen, ohne Wissen des Terminplanes, immer wieder Termine, die dann zu Überschneidungen und längeren Wartezeiten für die Patienten führen.

Dieses Vorgehen hat folgende gravierende Nachteile:

1. Marketingnachteile:

  • Der vom Arzt einbestellte Patient bekommt den Eindruck einer mangelnden innerbetrieblichen Kommunikation, wenn z.B. die Anmeldung nichts von dem ausgemachten Termin weiß.
  • Die Patienten, die ihren Termin mit der Anmeldung ausgemacht haben, müssen länger warten, was oftmals den Eindruck der ungerechten Behandlungsreihenfolge aufkommen lässt.
  • Geben die betroffenen Patienten diese Informationen an andere Ärzte weiter, kann dies zu einem Imageverlust im Kollegenkreis führen.

2. Organisationsnachteile:

Die Berücksichtigung der Patienten, die vom Arzt ohne Termin einbestellt wurden, ist in der laufenden Terminierung oftmals nicht auszugleichen.

Lösung:

Sie werden in der freien Wirtschaft keinen Manager erleben, der Ihnen einen Termin persönlich vergibt, denn er verweist Sie an seine Sekretärin. (Dafür hat er sie ja!) Auch Sie sind der Manager in Ihrer Arztpraxis, also verweisen Sie auf Ihre Anmeldung, die den Überblick über die Bestellsituation hat. Mit der Aussage gegenüber den persönlichen Bekannten: „Entschuldige bitte, ich habe natürlich meine Termine nicht im Kopf und bitte Dich, einen Termin mit meiner Anmeldung auszumachen. In der Vergangenheit habe ich/wir immer wieder Schwierigkeiten damit gehabt.“ Damit wird man wohl auch bei diesem besonderen Patientenkreis auf Verständnis stoßen.

Alternativ könnten Sie auch so vorgehen:

Um gerade solche Patienten nicht mehrere Tage auf einen Termin warten zu lassen, sollte in der laufenden Terminplanung jeweils ein Termin am Vor- und Nachmittag frei bleiben, der eben nur am Vortag besetzt werden darf. Mit dieser Einteilung wird ein entsprechender Patient nicht mehr als zwei Tage auf einen Termin warten müssen.
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“Traue keiner Statistik, die Du nicht selber fälschst!”

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“Traue keiner Statistik, die Du nicht selber fälschst!” war ein berühmte Ausspruch von Sir Winston Churchill. Ich möchte Ihnen nicht beibringen, wie man Statistiken fälscht, sondern vielmehr, wie man diese liest und daraus einen Nutzen für die tägliche Praxis ziehen kann.

Eines ist bei meinen bisherigen Analysen aufgefallen: Keine Praxis ist wie die andere, aber viele haben die gleichen Problemgebiete. Eines davon war immer wieder die Frage nach der Wirtschaftlichkeitsprüfung. Wie kann ich den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit verwerfen oder glaubhaft machen, dass diese vermeintliche „Unwirtschaftlichkeit“ notwendig ist.

Um den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit ausräumen zu können, muss es Ihnen gelingen Praxisbesonderheiten und/oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen. Was aber sind Praxisbesonderheiten?

Praxisbesonderheiten sind Umstände und Gegebenheiten, die die einzelne Praxis von der Vergleichsgruppe durch besonders ins Gewicht fallende Leistungsmerkmale unterscheidet. Diese Praxisbesonderheiten müssen Sie anhand der Zahlen aus Ihrer Praxis beweisen und nicht nur behaupten. Statistiken helfen Ihnen dabei, erst einmal zu erkennen, wonach Sie suchen müssen und auch eine vorliegende Praxisbesonderheit schlüssig darzulegen. Wenn Sie einem Prüfgremium konkrete Zahlen dafür vorlegen können, haben Sie weitaus größere Chancen mit Ihrem Widerspruch durchzukommen.

Die zweite Möglichkeit einen Regress abzuwehren sind Kompensatorische Einsparungen. Dabei gilt es, dem Prüfgremium darzulegen, dass man in einem Bereich deshalb über dem Durchschnitt liegt, weil man dadurch in einem anderen Bereich genauso viel oder mehr einspart.

Diverse Statistikenaus Ihrer Praxis-EDV helfen Ihnen dabei Praxisbesonderheiten oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen oder zu beweisen.

Aber auch betriebswirtschaftliche oder organisatorische Fehler zeigen manche Analysen sehr deutlich auf. Im Bereich „Marketing“ konnte man vor allen durch die Auswertung „Praxis-Altersverteilung“ immer wieder sehen, dass Präventionsmaßnahmen zu selten genutzt werden. Durch ein ausgefeiltes Recall-System und gezielte Information haben viele Praxen noch ein gutes Entwicklungspotential.

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Fehlzeiten

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Gerade größere Praxen klagen immer wieder darüber, dass Sie Personal vorhalten müssen, weil die Fehlzeiten einfach zu groß sind. Diese Fehlzeiten können sich zu deutlichen Verlustquellen ausweiten. Um Ihnen zu begegnen, müssen diese Verlustquellen greifbar, sprich messbar gemacht werden.

Hier sollten zunächst einmal Kennziffern gebildet werden, um später Gegenmaßnahmen ergreifen zu können:

  1. Die praxisbezogene Fehlzeitenquote bekommt man, indem alle Fehlzeiten eines Zeitraumes (z.B. Quartal) in Tagen durch die gesamten Arbeitstage dieses Zeitraumes geteilt werden. Das Ergebnis wird mit 100 multipliziert, wodurch man eine Prozentangabe erhält. Diesen Wert können Sie intern mit bereits erhobenen Werten vergleichen oder extern z.B. mit den statistischen Informationen der AOK.
  2. Die personenbezogene Fehlzeitquote. Hier werden alle Fehltage einer Mitarbeiterin durch die Sollarbeitstage einer Periode geteilt. Auch hier wird wieder mit 100 multipliziert, um eine Prozentangabe zu erhalten.
  3. Berechnen Sie auch die „mittlere Dauer zwischen den Fehltagen“. Teilen Sie alle Anwesenheitstage durch die Zahl der Anwesenheitsperioden. Je kleiner diese Zahl ist, desto teuerer ist dieser Mitarbeiter.
Fehlzeiten belasten die Praxis nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch und wirken sich auch negativ auf die Motivation des Personals aus. Deshalb sollte versucht werden, aktiv gegen die Fehlzeiten vorzugehen. Hier ein paar Tipps dazu:
  1. Führen Sie Rückkehrgespräche. Dadurch fühlen sich die ernsthaft kranken Mitarbeiter aufgewertet und die Blaumacher werden es sich überlegen, ob Sie jedes Mal beim Chef “auf der Matte” stehen wollen.
  2. Anrufe und Krankenbesuche sind ein probates Mittel Fehlzeiten einzudämmen.
  3. Überprüfen Sie aber auch das Arbeitsumfeld und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, weil dies auch Gründe für höhere Fehlzeiten sind.
  4. Bei überhandnehmenden Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter bleiben nur noch Abmahnungen und dann Kündigungen.