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Patiententypen, Teil 1

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Patient ist nicht gleich Patient. Sie sehen es ja jeden Tag in Ihrer Praxis, wie die verschiedenen Patientengruppen auf Sie und Ihre Medizin reagieren. Das der Umgang mit den verschiedenen Patiententypen nicht immer einfach ist, beweist auch die Studie „medic*style“ der I+G Gesundheitsforschung, die herausgefunden hat, dass es fünf verschiedene Gruppen von Patienten gibt, die es gilt, individuell zu betreuen. Mit welchen Patiententypen Sie es zu tun haben und wie Sie darauf reagieren, stellen wir Ihnen in den einzelnen Blöcken dar.

 

1. Die “Verdränger”:

Den größten Anteil in der Patientenschaft nehmen die sog. “Verdränger” ein, die sich dadurch auszeichnen, dass sie die eigene Gesundheit hinten anstellen. Dazu gehören Führungskräfte in höheren Positionen, aber vor allem Selbständige, wie Sie auch, die es sich meist gar nicht leisten können, krank zu werden.

Mein Tipp:
Dieser Gruppe ist nicht nur die medizinische, sondern auch die organisatorische Qualität der Praxis wichtig. Kurze Wartezeiten, professioneller Umgang mit den Patienten und effiziente Behandlung sind oberstes Ziel, wenn Sie diese Gruppe gut bedienen wollen. Dafür haben Sie aber auch dann treue Kunden, die Ihre Organisation und Ihr Budget – sofern es Kassenpatienten sind – nicht belasten. Diesen Patienten können Sie auch sinnvolle Leistungen aus dem IGEL-Katalog anbieten.

Wichtiger Merksatz:
Vergeuden Sie nicht die Zeit dieser Patientengruppe.

 

2. Die mitbestimmenden Patienten

Motto dieser Patientengruppe ist gesund und bewusst leben und selbstverständlich Sport treiben. Medikamente nimmt diese zweitgrößte Patientengruppe sehr ungern ein.

Mein Tipp:
Dies ist für Sie die ideale Klientel für Vorsorge und Naturheilkunde. Zeigen Sie, wie Sie das hohe Gesundheitsbewußtsein dieser Gruppe unterstützen und fördern können. Aber Achtung: Das Vertrauen dieser Patienten müssen Sie sich erst erarbeiten, denn eigentlich wollen diese Patienten nicht zum Arzt gehen.

Wichtigster Merksatz:
Schaffen Sie Vertrauen und nehmen Sie die Besonderheiten ernst.

 

3. Die unsicheren Arztskeptiker

Eine ganz schwierige Spezies sind die „unsicheren Arztskeptiker“. Diese gehen davon aus, dass Sie nur Geld mit ihrer Krankheit verdienen wollen. Diese Patienten fühlen sich in der Regel auch schlecht beraten. Wenn Sie also erkennen, dass Sie es mit so einem Patienten zu tun haben, der Ihnen am Anfang nur negative Signale sendet, dann ist der Profi in Ihnen gefragt.

Mein Tipp:
Reagieren Sie freundlich, gelassen, höflich, sachlich und kompetent. Damit nehmen Sie viel Fahrt aus dem Reizreaktionssystem. Wenn Sie nämlich auch negativ reagieren, kommen Sie nicht weiter und verlieren diesen Patienten. Das Schlimmste kommt aber noch, denn dieser vergraulte Patient fühlt sich in seiner vorgefertigten Arztmeinung bestätigt und wird noch für ausreichend negative Propaganda sorgen. Hier gibt es Untersuchungen, dass ein solcher Patient 8 bis 10 Leuten von seinen vermeintlich schlechten Erfahrungen bei Ihnen erzählt. Solch eine Negativwerbung kann sich kaum eine Praxis leisten.

Wichtiger Merksatz:
Gelassenheit ist ein guter Arbeitskollege

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Der Umgang mit Apparaten will gelernt und geübt sein

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„Die Elektroden des VEP-Gerätes sind in einem ganz schlechten Zustand, wie eigentlich die ganze Praxis“ lautete die Aussage einer MFA gegenüber dem Patienten. Dies hat ganz bestimmt das Vertrauen des Patienten in diese Arztpraxis beeinträchtigt.

Aber einmal Hand auf´s Herz, überprüfen Sie Ihre Medizintechnik regelmäßig? Ist Ihre Praxis noch zeitgemäß, rationell oder zweckmäßig ausgestattet? Patienten erwarten auch in der Ausstattung einer Praxis nicht unbedingt das allerneueste, aber es muß in einem guten Zustand sein und die MFA müssen mit Ihrem Gerät umgehen können. Deshalb sollten sie immer wieder überprüfen, ob die med.technischen Geräte in Ihrer Praxis pfleglich behandelt, gewartet werden und ob die Mitarbeiter/innen auch wirklich ausreichend geschult sind.

Üben Sie mit Ihren MFA auch in regelmäßigen Abständen den Umgang mit Geräten, die nur ganz selten in der Praxis gebraucht werden, vor allem die der Notfallgeräte.

Legen Sie in einer Checkliste fest, welche Wartungs- und Pflegearbeiten wann und wie zu erledigen sind. Dies trägt auch zur Kosteneinsparung bei. Die Geräte sind dann weniger reparaturanfällig und  Verbrauchsmaterialien werden nur in den unbedingt notwendigen Mengen benötigt, da die Mitarbeiter/innen mit dem ersten Versuch die gewünschte Leistung erbringen, was zusätzlich auch Vertrauen bei den Patienten schafft.

Bedenken Sie auch, daß für bestimmte Geräte die MedGV (Medizingeräte-Verordnung) Sicherheitskontroll-untersuchungen, Bestandsverzeichniss und Gerätebücher vorschreiben.

Bevor Sie sich ein neues oder gebrauchtes Gerät in die Praxis stellen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  • Brauche ich wirklich das Topmodell, wenn ich dessen Möglichkeiten in der Praxis gar nicht nutzen werde, weil man das vielleicht nicht abrechnen kann?
  • Entschließe ich mich zu diesem Kauf eigentlich nur, weil es ein besonders günstiges Angebot ist?
  • Werden die Leistungen, die mit diesem Gerät erbracht werden können von meinen Patienten überhaupt angenommen?
  • Wo liegt eigentlich der Break-Even-Point bei diesem Gerät und kann ich ihn unter realistischer Einschätzung erreichen?
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So lösen Sie Konflikte in Ihrer Praxis …

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Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

1. Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?

2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.

3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.

4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.

5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.

6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.

7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.

8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: “Vorbeugen ist besser als heilen” sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch was gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

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Deshalb gibt es Konflikte in Ihrer Praxis …

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Konflikte gehören zum Leben, wie das Sterben und die Steuern. Streitgespräche sind aber nicht immer zerstörerisch, sondern, wenn man damit umzugehen weiß, sehr produktiv. Gerade deshalb ist Konfliktmanagement eine der Fähigkeiten, die ein Manager beherrschen muss. Um in einer entsprechenden Situation richtig reagieren zu können, müssen Sie zuerst wissen, welche Beziehungen in Ihrer Praxis vorkommen.

Die drei wichtigsten Gruppen, die miteinander, untereinander und manchmal „gegeneinander“ kommunizieren sind:

  • Sie selbst
  • die Patienten
  • die Mitarbeiter

Jede dieser Gruppen und jedes Mitglied in der Gruppe hat eigene Ziele, Wünsche und Vorstellungen. Tendieren diese auseinander, entstehen Konflikte. Zunächst sollten Sie sich klar machen, welche Gründe es für einen Streit gibt. Hier eine kurze Aufstellung:

1. Unterschiede in der Auslegung von Tatsachen. 
Dies der einfachste Fall eines Streites, der auch am schnellsten wieder aus der Welt geschafft werden kann, wenn die streitigen Daten überprüfbar dokumentiert werden.

2. Differenzen über Prioritäten und Ziele. 
Sie kennen das sicher. Der Praxisinhaber hat das (berechtige) Ziel eines möglichst positiven betriebswirtschaftlichen Ergebnisses und ist deshalb auch bereit, sich zeitlich entsprechend dafür einzusetzen. Auf der anderen Seite werden aber die MFA manchmal nicht bereit sein, wieder ein paar Abendstunden zu opfern.

3. Konflikte über Zielerreichung
Alle sind sich beispielsweise einig, dass lange Wartezeiten in der Praxis vermieden werden sollten. Die MFA meinen, der Arzt sollte einfach schneller arbeiten und der Arzt meint, die MFA sollten besser organisieren.

4. Konkurrenzkampf
Beispiel: Zwei MFA wollen beide zur Ersthelferin befördert werden.

5. Mangelnde Kommunikation
Missverständnisse sind oft Grundlage eines Streites und rühren genauso häufig davon her, dass nicht oder zu wenig miteinander gesprochen wird. “Mit Reden kommen die Leute zusammen” lautet ein bayrisches Sprichwort. Beherzigen Sie dies und Sie werden manchen Konflikt vermeiden können.

6. “Zu dünne Haut”
Mangelnde Kritikfähigkeit kann viele Ursachen haben. Mit ihr umzugehen, verlangt viel Menschenkenntnis.

7. Persönliche Antipathie
Manchmal stimmt einfach die “Chemie” zwischen zwei Menschen und manchmal eben nicht. Ein nicht leicht zu handelnder Fall.

8. Streitsucht
Es gibt leider ein paar Zeitgenossen, denen ist die Streitbarkeit angeboren. Dies ist wohl der schwierigste Fall.

Sie sehen, es gibt viele Möglichkeiten in Streit zu geraten. Jetzt sind aber Lösungen gefragt. Für jede der genannten Varianten gibt es mehrere, die ich Ihnen in der nächsten Ausgabe aufzeigen will.

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Sammeln Sie neue Ideen…

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In vielen Praxen wird eine der wichtigsten Ressourcen ganz stiefmütterlich behandelt: die  Ideen der Mitarbeiter. Wenn es darum geht die Leistungen der Praxis zu verbessern, sollten Sie auf Ihre Mitarbeiter bauen. 

Jedem Ihrer Mitarbeiter fällt häufig etwas zur Verbesserung der Organisation, Abrechnung oder sonst etwas ein, was dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit gerät. Nutzen Sie dieses Expertenwissen Ihrer Mitarbeiter, indem Sie das “Anzapfen” institutionalisieren, und loben Sie für das Bemühen um einen besseren Ablauf auch einen Preis aus, oder zeigen Sie eine Anerkennung in irgendeiner Form. Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

1. Problem erkennen: 

Und da geht es nicht darum, dass man z.B. sagt, dass die Terminplanung nicht funktioniert. Nein. Das Problem muss so ausführlich wie möglich beschrieben werden. Es muss umfassend und präzise dargestellt werden, wann, warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher die Ursachenforschung, desto eher kommt es zu einer Lösung.

2. Mehrfachlösungen: 

Lassen Sie mehrere Lösungen entwickeln, die auch durchaus “irrwitzig” sein können und unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung. Jede Idee hat einen guten Grund.

3. Bewertung der Lösungen: 

Jetzt ist es an der Zeit, die Lösungen gegenüberzustellen und die beste herauszusuchen. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch.

4. Planen Sie die Umsetzung: 

Ihren besten Lösungsvorschlag gilt es nun zu verfeinern, evtl. mit Teilen aus den anderen Lösungsvorschlägen anzureichern und dann auch umzusetzen. Nennen Sie auch einen Verantwortlichen für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

5. Ergebniskontrolle: 

Neue Methoden oder Verfahrensweisen brauchen Zeit, bis Sie sich durchgesetzt haben. Ein neues Bestellsystem z.B. braucht meist drei Monate bis es richtig angenommen wird. Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an. Und bedenken Sie eines: ein Verbesserungsprozess der Praxis wird nie abgeschlossen.

Wie sie solche Ideen technisch im täglichen Praxisalltag festhalten, zeige ich Ihnen gerne persönlich in einer Webschulung für das Programm Trello: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern