Medizinische vs. organisatorische Qualität, Rudolf Loibl, Praxis, Arzt, Praxisorganisation

Funktioniert Ihre Praxisorganisation?

Letzte Woche haben Sie gelesen, wie schnell der Ruf einer Praxis durch eine schlechte Praxisorganisation beschädigt werden kann. Heute möchte ich Ihnen ein paar erste Schritte zeigen, worauf Sie achten sollten. 

Eine funktionierende Praxisorganisation wirkt sich aber natürlich nicht nur auf das Praxismarketing aus, sondern sorgt auch im Innenverhältnis für kostengünstige Abläufe. Nur durch eine reibungslos funktionierende Ablauforganisation haben Praxisinhaber überhaupt die Chance Kosten einzusparen. „Zeit ist Geld“, aber nicht nur das, sondern auch für das gesamte Praxisteam ist eine funktionierende Ablauforganisation wichtig! Wer arbeitet schon gern in einer hektischen, unzufriedenen Umgebung?

Die Organisation alleine bringt keinen Gewinn, aber ohne eine funktionierende Praxisorganisation hat eine moderne Arztpraxis keine Chance betriebswirtschaftlich optimal zu arbeiten. Gut organisierte Praxen kommen mit wesentlich weniger Personal aus und werden auch die anderen Kostenbereiche besser in den Griff bekommen als unorganisierte Praxen.

Damit die Organisation zu einem richtigen Rüstzeug für die Abläufe der Praxis werden kann, bedarf es einer ständigen Überprüfung. Denn die äußeren Umstände, die die Praxisorganisation beeinflussen, verändern sich ständig, also müssen auch die Abläufe angepasst werden.
 Folgende Umstände können dazu beitragen, dass die Praxisorganisation adaptiert werden muss:

  • Mitarbeiterwechsel 
  • Einführung/Umstellung der Praxis-EDV 
  • Einführung eines neuen EBM 
  • Aufnahme von IGeL-Leistungen etc.

Die Praxisorganisation ist kein starres Gebilde, sondern wächst mit der Praxis und muss auch immer wieder überprüft und weiter angepasst werden.

Bei aller Selbstorganisation sollte man natürlich nicht die Patienten vergessen. Welche Patienten sind denn überwiegend in der Praxis? Wenn die Zielgruppe der Praxis Senioren sind, muss die Zeiteinteilung anders ausfallen, als wenn viele berufstätige Erwachsene betreut werden wollen. Wenn beides zutreffen sollte, dann ist z.B. über getrennte Sprechstunden nachzudenken.

Das betriebswirtschaftliche Gelingen einer Praxis hängt von vielen Faktoren ab, die alle gut durchdacht werden wollen.

Medizinische vs. organisatorische Qualität, Rudolf Loibl, Praxis, Arzt, Praxisorganisation

Wie ist der Ruf Ihrer Praxis?

Was ist wichtiger für den wirtschaftlichen Erfolg einer Arztpraxis? Damit man diese Frage beantworten kann, muss man sich eines klar machen: Patienten machen sich ein Bild über eine Arztpraxis nach ganz anderen Kriterien als die meisten Praxisinhaber. Sie ziehen Vergleiche nicht nur unter verschiedenen Praxen, sondern vergleichen auch mit anderen Dienstleistern, denen sie im „normalen“ Leben begegnen.

Lassen Sie mich einmal folgendes „Horrorszenario“ aufzeichnen und beurteilen Sie selbst, ob sich so etwas auch in Ihnen bekannten Praxen zutragen könnte:

  • Sie rufen in einer Praxis an, weil Sie einen Termin vereinbaren wollen. Das Telefon klingelt zehnmal. Hängen Sie ein oder haben Sie weiter Geduld?
  • Es meldet sich eine sehr unfreundliche Stimme, die lediglich „Praxis Dr. sowieso“ sagt. Sie klingt genervt und im Hintergrund ist hörbare Hektik. Mit wem sprechen Sie überhaupt?
  • Sie bekommen mit Ach und Krach einen Termin in drei Wochen.

Haben Sie schon ein Bild von dieser Praxis? Fühlen Sie sich gut aufgehoben? Haben Sie die richtige Wahl getroffen?

  • Sie kommen zu Ihrem Termin, stehen vor dem Haus und finden den Eingang schlecht.
  • Jetzt klingeln Sie an der Tür und warten, bis Ihnen mit einem hässlichen Türton aufgemacht wird.
  • Endlich sind Sie drin und: „Wo ist eigentlich die Anmeldung?“ Versteckt.
  • Gefunden! Sie stehen vor der Anmeldung, aber niemand beachtet Sie, weil gerade gearbeitet oder telefoniert wird oder weil noch eine ganze Reihe anderer Patienten vor Ihnen steht.
  • Sie werden an der Anmeldung „abgefertigt“ und ins Wartezimmer geschickt.
  • Das Wartezimmer ist nicht gelüftet, das Lesematerial ist uralt und zerfleddert UND es warten schon eine Menge Leute vor Ihnen.

All das ist keine Utopie, sondern so etwas habe ich schon öfter bei Praxisanalysen gesehen/erlebt. Sie sehen selbst, wie schnell der Ruf einer Praxis geprägt wird, ohne dass der Praxisinhaber mit seiner guten Medizin zum Zug gekommen ist. Und das Bild, das man wie zuvor beschrieben gewonnen hat, lässt sich so schnell nicht ändern. Soll ich noch fortfahren? Lieber nicht – zumindest heute nicht. Nächste Woche zeige ich Ihnen, warum eine funktionierende Praxisorganisation so wichtig ist und welche ersten Schritte Sie unternehmen können.

Projektmanagement, Rudolf Loibl, Praxis, Arzt

9 Fragen für Ihr Projektmanagement

Der erste Schritt einer jeden Unternehmung ist immer der schwerste. Egal was Sie anfangen, immer müssen Sie sich fragen, wie Sie vorgehen wollen. Wenn Sie sich die richtigen Fragen stellen und beantworten, dann ist die Umsetzung von neuen Projekten wesentlich leichter. Die folgenden Punkte sollten Sie unbedingt beachten:

  1. Am Anfang steht die Zieldefinition.
    • Welches Ziel wollen Sie erreichen? Beispiel: Einführung einer Bestellpraxis.
  2. Fragen Sie sich, warum Sie dieses Ziel erreichen wollen. Beispiel: Durch eine Bestellpraxis lässt sich einerseits die Attraktivität der Praxis erhöhen, die Kostensituation (speziell die Personalkosten) verbessern, und die täglichen Arbeitszeiten reduzieren. (Auch wenn das unser aktueller Gesundheitsminister nicht so gerne sieht.)
  3. Wie weit wollen Sie gehen? Oder besser: Wie viel wollen Sie damit erreichen? Unser Beispiel: „Wir wollen eine halboffene Sprechstunde einführen, die unserer Patientenstruktur gerecht wird.”
  4. Geben Sie einen Beginn- und Erreichzeitpunkt vor. Wer dies versäumt, schiebt entscheidende Maßnahmen immer weiter vor sich her. Beispiel: Mitte des vierten Quartals 2019 soll das neue Bestellsystem greifen.
  5. Legen Sie eine Marke fest, an der Sie feststellen können, ob das Projekt ein Erfolg ist. Beispiel: „Die tägliche Arbeitszeit von jetzt 10 Stunden soll bis Ende des Jahres auf 9 Stunden sinken.“
  6. Was brauchen und haben wir zur Durchführung dieses Projektes? Beispiel: Liegen ausreichende Frequenztabellen über die Kontakthäufigkeiten der Patienten vor? Wir brauchen gute Hinweisschilder für das Wartezimmer.
  7. Wer trägt für dieses Projekt die Verantwortung? Beispiel: „Meine Mitarbeiter und ich müssen an einem Strang ziehen, damit das ganze funktionieren kann.“
  8. Gibt es irgendwelche Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Beispiel: „Es sind genügend Freiräume im Terminkalender zu reservieren, an denen auch unbestellte Patienten kommen können.”
  9. Überprüfen Sie das Projekt während und nach dem Verlauf. Beispiel: Fragen Sie die Mitarbeiter nach der Akzeptanz bei den Patienten. Prüfen Sie, ob durch die Einführung zusätzliche Wartezeiten entstehen. Hat die Akzeptanz wieder nachgelassen und kommen die Patienten wieder wie sie wollen?“

Nur wer ausreichend plant, wird mit neuen Projekten erfolgreich sein. Viele neue Unternehmungen scheitern daran, dass einfach aus dem Bauch heraus entschieden oder immer wieder hektisch nachkorrigiert wird. Besonders dramatisch wird das, wenn Ihr Projekt mit größeren Ausgaben verbunden ist, die dann evtl. nachfinanziert werden muss.

rudolfloibl.de, Rudolf Loibl, Praxis, Arztpraxis

Verlieren Sie beim Einkauf?

Zu hohe Kosten können in allen Bereichen einer Arztpraxis entstehen. Unwirtschaftliches Verhalten hat meist vielerlei Gründe. Analysieren Sie, anhand der nachstehenden Auflistung, das Einkaufsverhalten in Ihrer Praxis:

  •  Der Einkauf erfolgt planlos. Häufig wird Material erst dann nachgekauft, wenn es vollständig aufgebraucht ist. Es wird dann auch nicht mehr auf Qualität und niedrigen Preis geachtet.
  • Ohne die vorherige Beschaffung der Verbrauchsgüter werden Arbeitsabläufe verzögert, weil diese nicht zur rechten Zeit am rechten Ort bereit stehen.
  • Es wird zwar durch große Mengen ein Preisnachlass ausgehandelt, doch wird dieser Vorteil durch eine zu lange Kapitalbindung wieder aufgehoben oder es gibt Schwierigkeiten mit der Lagerhaltung.
  • Die bereitgestellten Zahlungskonditionen (Skonti) werden selten bis gar nicht genutzt.
  • Aus Traditionsgründen wird immer beim selben Lieferanten bezogen, obschon ein Preisvergleich sich mal lohnen würde.
  • Es wird nicht darüber nachgedacht, gemeinsam mit anderen Praxen einzukaufen.In den o.g. Punkten, in denen Sie sich wieder erkennen, liegen in Ihrem „Betrieb“ Schwachstellen vor, die Sie angehen sollten.

Um nicht mit Kanonenkugeln auf Spatzen zu schießen, müssen Sie Ihre Einkaufsgegenstände in Kategorien einteilen, um zu sehen, ob sich ein veränderter Einkauf lohnt.  Ein probates Mittel hierzu ist die sog. ABC-Analyse. Sie dient dazu, Waren und Lieferanten zu analysieren und deren Wichtigkeit festzustellen. 

Es gilt hier, wie in vielen anderen Bereichen auch, dass 80/20-Prinzip. D.h., dass 20% der Warenmenge etwa 80% vom Wert ausmachen. Diese Waren bezeichnet man in der ABC-Analyse an “A-Güter”, denen man besondere Aufmerksamkeit schenken sollte. 

Lassen Sie sich eine kleine Liste zusammenstellen, in der die Namen der Verbrauchsgüter, der Jahresbedarf in Stück und Preis je Stück aufgeschrieben werden. Errechnen Sie daraus den Jahresbedarf in Euro. Jetzt sortieren Sie die Liste nach dem Jahresbedarf in Euro und errechnen noch die %-Anteile am Jahresgesamtwert. Diejenigen Waren, die zusammen bis 80% vom Jahreswert einnehmen, gilt es einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Den restlichen Teil kann man getrost vernachlässigen bzw. regelt sich in der anstehenden Umstrukturierung von selbst.