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Warum Namensschilder wichtig sind!

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MFA-Fortbildungen

Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern für die Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, das durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Dass gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Vermitteln Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==> Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten oder anderen Mitarbeitern.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, das kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten.

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, bis man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit, um sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahintersteckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Zu hohe Personalkosten?

Zu hohe Personalkosten?

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Für Allgemeinarztpraxen gelten Personalkosten in Höhe von 25% des Umsatzes landläufig als normal. Diese Faustformel allein hilft aber nicht weiter, sondern muss schon durch weitere Kennziffern hinterfragt werden. Im Fall von Dr. B. hat dessen Steuerberater darauf hingewiesen, dass die 28,6% Personalkosten doch zu hoch sind, denn eine durchschnittliche Allgemeinarztpraxis sollte nur 25% vom Umsatz als Personalkosten ausweisen. Das wären im Durchschnitt etwa 2,5 Mitarbeiter.

Den Personalbedarf einer Arztpraxis kann man nicht immer an statistischen Werten ablesen; was ich auch immer wieder bei meinen Analysen sehe. Die Analyse der Abrechnungsdiskette bei Dr. B. zeigt leider, dass da doch was nicht stimmen kann bzw. dass es Möglichkeiten gibt, den Personaleinsatz besser zu gestalten.

Zunächst einmal haben wir festgestellt, dass die Praxis von Dr. B. in etwa einer Durchschnittspraxis entspricht. Es werden keine besonderen Leistungen, wie Spezialuntersuchungen oder dergleichen, angeboten, die mehr Personal erforderlich machen. Deshalb war es schon verwunderlich, dass die Personalkosten so hoch waren. Anhand von nur zwei Statistiken war aber schnell zu erkennen, warum das so war. Die Tabelle “Kontakte pro Wochentag” hat eine Schwankungsbreite von 38 Kontakten am Mittwoch zu doch stattlichen 98 Kontakten am Montag hervorgebracht. Berücksichtigt man, dass der Mittwoch nur ein “halber” Arbeitstag ist, bleiben aber trotzdem durchschnittlich 10 Kontakte weniger als an den hauptfrequentierten Tagen, der Personaleinsatz bleibt in der Praxis aber immer gleich hoch. Die Übersicht über die Kontaktverteilung pro Quartalswochen war ein ständiges auf und ab, was daran lag, dass die Patienten kommen wann sie wollen. Der Schluss lag also nahe, dass die Praxis von Dr. B. mit keinem oder mit einem nicht funktionierenden Terminsystem arbeitet.

Der große Nachteil eines nicht vorhandenen oder nicht funktionierenden Bestellsystems ist, dass die Praxis immer mit dem größtmöglichen Ansturm auf die Praxis rechnen und so auch dementsprechend viel Personal vorhalten muss. Dazu kommen weitere Nachteile, wie lange Wartezeiten, unruhiger Praxisablauf und unplanbare Arbeitszeiten. Dieser Teufelskreis dreht sich weiter in Richtung unmotivierte Mitarbeiter (zu dem zählt auch der irgendwann frustrierte Chef), hohe Patienten- und Personalfluktuation und ein schlechter Ruf der Praxis.

All das wollte Dr. B. nicht haben und hat konsequent an den Schwachstellen aufgrund der neu gewonnenen Kennzahlen gearbeitet:

1. Er hat ein halboffenes Sprechstundensystem eingeführt und dieses dann auch in die Planung der Gesamtorganisation eingebunden. Halboffen bedeutet, dass an Tagen, die “traditionsgemäß” häufig von sog. Notfällen betroffen sind (Montagvormittag!!) eben keine Termine eingeplant werden. Diese offenen Sprechstundenzeiten sind bei Einführung eines solchen Systems großzügiger gewählt und werden im Laufe der Zeit, wenn sich die Patienten mehr und mehr an die festen Termine gewöhnt haben, immer weniger.

2. Zeitplanung heißt aber nicht nur Terminplanung, sondern auch z.B. eine klare Aufteilung der Arbeitsgebiete. Es macht nicht jede Mitarbeiterin alles was gerade anfällt, sondern jede ist für einen bestimmten Bereich alleine verantwortlich. Das heißt natürlich nicht, dass sich gegenseitig nicht geholfen wird, wenn Not am Mann ist.

3. Zeitplanung heißt auch Selbstmanagement und die Suche nach Einsparmöglichkeiten bei Kleinzeitwerten. Wer bei jedem der 98 Patientenkontakte pro Tag nur 30 Sekunden spart, der hat so 50 Minuten Arbeitszeit gut, was sicher auch zu einem entspannteren Arbeiten führt.

4. Alle Arbeitsabläufe wurden neu durchdacht und den neuen Zielen angepasst.

5. Auch an der Kommunikation untereinander wurde schwer gearbeitet, weil auch erkannt wurde, dass es zu sehr vielen Reibungsverlusten gekommen ist. Da gab es schon mal Arbeiten, die so lange weitergegeben wurden, bis sie keiner gemacht hat.

Alle diese Verbesserungen der Praxisorganisation haben dazu geführt, dass die Praxis jetzt mit weniger Personal auskommen könnte. Dr. B. hat aber niemanden entlassen, sondern hat einer Mitarbeiterin den Wunsch erfüllen können, weniger zu arbeiten und sich etwas mehr ihrem Haushalt zu widmen und eine weitere hat jetzt endlich die Zeit sich mehr mit der Ernährungsberatung zu beschäftigen, was der Praxis mehr Umsatz bescherte.

Sie sehen: Arztpraxen sind nicht mit oberflächlichen Kennzahlen, wie Scheinzahl oder Umsatz zu beurteilen, sondern weisen wesentlich mehr Eckdaten aus, die es gilt bei der täglichen Organisation und Praxismanagement zu berücksichtigen.

Neuerungen

“Das haben wir noch nie anders gemacht”

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“Das habe ich gleich gewusst, dass das nicht klappt.” sagte die Erstkraft in der Praxis von Dr. B., nachdem das neue Bestellsystem nach vier Wochen Schwierigkeiten machte. Haben Sie auch solche “Negaholiks” in der Praxis, die allem Neuen kritisch gegenüberstehen? Deshalb sollten Sie bei der Einführung von Neuerungen daran denken, dass solche Veränderungsprozesse eigentlich immer nach einem festen Schema ablaufen. Dann haben Sie auch die Gelegenheit, Ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten und in den schwierigen Phasen einzugreifen.

Bleiben wir bei dem Beispiel Terminplanung.Nehmen wir an, Sie haben zusammen mit Ihrem Team ein neues Terminsystem ausgeklügelt und wollen es einführen. Weil alle daran mitgearbeitet haben, treten Sie in eine Phase der Begeisterung ein. Jeder freut sich darauf und trägt die Hoffnung, dass jetzt der Stress mit den Patienten (lange Wartezeit, ständige Erklärungen, warum es so lange dauert, usw.) bald vorüber ist.

Nach etwa vier Wochen tritt aber fast immer die Phase der Ernüchterung ein, weil es irgendwie nicht so richtig funktionieren will. Jetzt kommen die Negativdenker in Ihrem Team auf den Plan und haben das natürlich vorausgesehen. Das Hauptproblem, dass aber meist so nicht erkannt wird, ist, dass dieses neue Instrument einfach vom Team – dazu gehört auch der Arzt, weil er sich an neue Vorgaben halten muss – noch nicht richtig beherrscht wird. Hier ist das Eingreifen des Managers gefragt, der seine Leute bei der Stange halten muss. Dies ist umso einfacher, wenn Sie diese Phase vorausgesehen haben.

Jetzt gilt es gezielte Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie schnellstmöglich in die nächste Phase, die Lernphase eintreten. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern das neue Hilfsmittel zu beherrschen. Die Mitarbeiter werden dann die Neuerung anwenden, ausprobieren und verbessern. Das ist die berühmte “Drecksarbeit”, vor der viele zurückschrecken. Sie werden auch Aussagen, wie “Vor lauter Neuerungen kommt man ja gar nicht zum arbeiten.” hören.

Wer diese Lernphase erfolgreich durchläuft, kommt zur letzten Phase, die hoffentlich sehr lange anhält, nämlich zur Leistungsphase. Das neu Gelernte wird dann von den Beteiligten sicher in allen Situationen angewandt und es macht dann auch jedem Spaß zu sehen, dass sich etwas positiv verändert.

Die vier Phasen bei Neuerungen:
1. Begeisterung
2. Ernüchterung
3. Lernen
4. Leistung

Das Wissen um diese vier Phasen hilft Ihnen sicher Neuerungen einzuführen und Ihr Team und sich selber auf Schwierigkeiten einzustellen.

Ein leidiges Thema: Fehlzeiten

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Gerade  größere Praxen klagen immer wieder darüber, dass Sie Personal vorhalten müssen, weil die Fehlzeiten einfach zu groß sind. Diese Fehlzeiten können sich zu deutlichen Verlustquellen ausweiten. Um Ihnen zu begegnen, müssen diese Verlustquellen greifbar, sprich messbar gemacht werden.

Hier sollten zunächst einmal Kennziffern gebildet werden, um später Gegenmaßnahmen ergreifen zu können:

1. Die praxisbezogene Fehlzeitenquote bekommt man, indem alle Fehlzeiten eines Zeitraumes (z.B. Quartal) in Tagen durch die gesamten Arbeitstage dieses Zeitraumes geteilt werden.
Das Ergebnis wird mit 100 multipliziert, wodurch man eine Prozentangabe erhält. Diesen Wert können Sie intern mit bereits erhobenen Werten vergleichen oder extern z.B. mit den statistischen Informationen der AOK.

2. Die personenbezogene Fehlzeitquote. Hier werden alle Fehltage einer Mitarbeiterin durch die Sollarbeitstage einer Periode geteilt. Auch hier wird wieder mit 100 multipliziert, um eine Prozentangabe zu erhalten.

3. Berechnen Sie auch die mittlere Dauer zwischen den Fehltagen. Teilen Sie alle Anwesenheitstage durch die Zahl der Anwesenheitsperioden. Je kleiner diese Zahl ist, desto teuerer ist dieser Mitarbeiter.

Fehlzeiten belasten die Praxis nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch und wirken sich auch negativ auf die Motivation des Personals aus. Deshalb sollte versucht werden, aktiv gegen die Fehlzeiten vorzugehen. Hier ein paar Tipps dazu:

1. Führen Sie Rückkehrgespräche. Dadurch fühlen sich die ernsthaft kranken Mitarbeiter aufgewertet und die Blaumacher werden es sich überlegen, ob Sie jedes Mal beim Chef auf der Matte stehen wollen.

2. Anrufe und Krankenbesuche sind ein probates Mittel Fehlzeiten einzudämmen.

3. Überprüfen Sie aber auch das Arbeitsumfeld und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, weil dies auch Gründe für höhere Fehlzeiten sind.

4. Bei überhand nehmenden Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter bleiben nur noch Abmahnungen und Kündigungen.

Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

Haben Sie zu viel Personal? – mögliche Lösungen

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Letzte Woche haben Sie gelesen, welche Schwierigkeiten Ihr Kollege Dr. W. hatte, die richtige Anzahl Mitarbeiter zu finden. Heute zeige ich Ihnen ein paar Lösungsansätze. Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen und mehr und mehr auf EDV setzen. 

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn “Not am Mann” ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.
 
Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

Haben Sie zu viel Personal?

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„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch, an dem die Praxis nachmittags geschlossen ist. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht. 

Und nächste Wochen lesen Sie, welche drei wichtigen Schritte Ihr Kollege unternommen hat, um seine Praxis wieder auf Vordermann zu bringen. 

Um es gleich vorweg zu nehmen: Es wurden keine Mitarbeiter entlassen.

Management und Delegation

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Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

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