Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

Bauen Sie sich ein Früherkennungsmanagement auf, um Fehlentwicklungen erkennen zu können.  Mangelnde Transparenz der wirtschaftlichen Zahlen in der eigenen Praxis ist häufig der erste Schritt in eine spätere Praxispleite. Folgende Punkte sollten Sie beachten, damit Ihnen nicht entscheidende Fehlentwicklungen verborgen bleiben und Ihnen am Ende ein Praxisberater nur noch den wirtschaftlichen Totenschein ausstellen kann:

1. Zeichnen Sie sich eine “Fieberkurve” Ihrer Einnahmen, Ausgaben und Gewinne. Zeichnen Sie dort auch die privaten Ausgaben hinein. Führen Sie die Linien mit der derzeitigen Tendenz über die nächsten zwei Jahre weiter.

2. Machen Sie sich eine Aufstellung Ihrer monatlichen Ausgaben im Praxis-, aber auch im Privatbereich und fragen Sie sich, ob Sie sich Ihren Lebensstil noch leisten können.

3. Führen Sie eine laufende und zeitnahe Buchhaltung, die Ihnen Auskünfte über Ihre betriebswirtschaftliche Situation gibt.

4. Drängen Sie Ihren Steuerberater zu zügigem Jahresabschluss und zu einer Hochrechnung der Steuerschuld für das laufende Geschäftsjahr.

5. Vergleichen Sie Ihre Praxis extern und intern. Besorgen Sie sich dazu aussagekräftige Zahlen bzgl. Ihrer Fachgruppe und decken Sie die Entwicklung Ihrer eigenen Einnahmen-/Ausgabensituation auf.

6. Bemühen Sie sich um einen guten Kontakt zu Ihrer Bank. Besprechen Sie Kontoentwicklungen, wie Überziehungen oder steigende Kreditaufnahme. Geben Sie Ihre aktuellen Zahlen auch an die Bank weiter; das schafft Vertrauen auch in schwierigen Situationen.

7. Listen Sie Ihre Kreditverträge auf und vergleichen Sie Ihre Konditionen mit den aktuellen Zahlen. Evtl. ist eine Umschuldung angezeigt. Denken Sie auch an die Sicherheiten, die Sie bei Abschluss gegeben haben und überprüfen Sie, ob nicht eine Übersicherung vorliegt.

8. Bei Neuanschaffungen sollten Sie sich über alternative Finanzierungsformen (Leasing oder andere Kreditinstitute) informieren und nicht das erstbeste Angebot wahrnehmen.

Wenn Sie reagieren, sollten Sie das konsequent und radikal tun und sich kein Beispiel an einem Ihrer Kollegen nehmen, der auf einen entsprechenden Vorschlag von mir mit den Worten reagierte “Was anderes, als ein Mercedes kommt nicht in meine Garage.” Manchmal muss man sich halt auch von liebgewordenen Dingen verabschieden, um die wirtschaftliche Zukunft der Praxis, aber auch der Familie zu retten.

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf die drohende Überalterung seiner Patienten hinwies.

Also zu den Fakten: Meine Analyse der Abrechnungsdatei (die auch zur KV geschickt wird) zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B, dass die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, dass sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme?“

Zuerst muss er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte. Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil Sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 Jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, das eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen müssten ins Auge gefasst werden, “was jetzt aber nicht heißt, dass Sie mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus der Praxis vertreiben sollen ????” Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und das zusätzlich gewünschten Klientel besser eingehen zu können.

Was sonst noch in Ihrer PraxisEDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne.

Ja, schicken Sie mir weitere Informationen zur Analyse der Abrechnungsdatei zu.

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Haben Sie sich auch schon öfters über die Korrespondenz mit Ihren Kollegen geärgert? Arztbriefe gehören manchmal zu den Stiefkindern in den Praxen. In vielen Praxen wird die Arztbriefschreibung als lästiges Übel betrachtet, was man dem Ergebnis auch oft ansieht.

Unabhängig von der inhaltlichen Qualität Ihres Briefes gibt die äußere Form ein gutes oder schlechtes Bild von Ihrer Praxis wieder. Gestalterisch schlechte Briefe stammen meist aus Praxen, die sich nicht genügend Gedanken darüber gemacht haben, wie ein Arztbrief entsteht.

Hinterfragen Sie doch mal Ihre Brieferstellung mit den folgenden Punkten:

  1. Woher wissen Sie, dass noch ein Brief geschrieben werden muss? Gibt es hierfür eine besondere Ablage oder ein Zeichen auf der Karteikarte? Wer zu große Stapel anfallen lässt, beraubt sich meist selber der Motivation an die Sache ranzugehen.
  2. Wie ist die Nachbearbeitung von Attesten organisiert? Müssen Sie alles selber aus der Karteikarte oder der EDV raus suchen oder wird es schon vorbereitet?
  3. Liegt ein großer zeitlicher Abstand zwischen Patientenkontakt und Attest- oder Brieferstellung? Versuchen Sie möglichst schnell die abzuschaffen, dass schadet Ihrem Ruf!
  4. Wer schreibt wie viele Brief pro Tag? Sie sollten diese Kraft mal auf ein Seminar schicken, wo der richtige Umgang mit der Textverarbeitung geschult wird. Dadurch kann sie sich vielleicht in Zukunft viel Zeit sparen.
  5. Wie füllen Sie eigentlich Anfragen von Kassen oder Versicherungen aus? Immer noch mit der Schreibmaschine? Fragen Sie mal Ihr Softwarehaus, ob nicht vielleicht bestimmte Formulare bereits hinterlegt sind.
  6. Überlegen Sie sich doch mal ein System, wie Sie Ihre Diagnosen aus der elektronischen Karteikarte in ein Textgerüst übernehmen können. Das vermeidet, dass vieles doppelt geschrieben werden muss.
  7. Überlegen Sie sich doch mal, ob nicht bestimmte Aussagen mit Textbausteinen erledigt werden können.

Wie für viele Routinearbeiten in Praxis gilt auch bei der Arztbriefschreibung, dies muss so rationell wie möglich geschehen, aber das Ergebnis sollte auch zu einem positiven Bild der Praxis beitragen.

Viele ältere Praxisinhaber sind die ständigen Veränderungen im Gesundheitswesen leid und denken über die Abgabe der Praxis nach. In dieser Situation sollten Sie aber auch die betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkte einer Praxisabgabe berücksichtigen

  1. Praxiswert: Hier empfiehlt es sich ein unabhängiges Gutachten einzuholen, weil meist die Vorstellungen über den Wert der Praxis beim Käufer niedriger sind, als beim Verkäufer. Hier sollten Sie sich nicht auf irgendwelche Faustformeln verlassen, sondern einen UNABGHAENGIGEN Profi beauftragen.
  2. Zahlungszeitpunkte: Der Verkäufer sollte sich genau überlegen – und dies auch in den Vertrag schreiben – wann welche Zahlungen erfolgen müssen. Wenn nicht nur eine Zahlungssumme vereinbart ist, sollte sich der Verkäufer eine Bankgarantie geben lassen.
  3. Ausstehende Zahlungen/Einnahmen: Bis zum Zeitpunkt der Übergabe gehen alle Forderungen noch zu lasten des Verkäufers, wogegen ihm die noch ausstehenden Honorare zustehen. Auch diesen Passus sollten Sie in den Praxisübergabevertrag aufnehmen.
  4. Gewährleistungen: Vermeindlich falsch behandelte Patienten werden sich immer erst an die Praxis wenden, egal wer diese gerade führt. Deshalb sollte auch darüber eine Regelung im Vertrag stehen, genauso, wie mit Rückforderungen der KV umgegangen werden soll.
  5. Mietverträge: Übergabewillige Ärzte in guten Lagen sollten sich noch um einen möglichst langen Mietvertrag bemühen, weil das den Wert der Praxis deutlich erhöhen kann.
  6. Vertragliche Bindungen: Sonstige Verträge sollten möglichst mit dem Übergabezeitpunkt auslaufen, damit der Käufer irgendwie neu verhandeln kann.
  7. Zeitpunkt: Legen Sie den Übergang der Praxis genau fest und diskutieren Sie diesen auch mit Ihrem Steuerberater, damit auch keine falschen Investitionsentscheidungen getroffen werden.
  8. Stille Reserven: Wer in den letzten Jahren seiner Praxistätigkeit gar keine Investitionen mehr tätigt, der wird den Wert verringern, weil der Käufer sofort in neue Geräte investieren muss. Es ist häufig wesentlich besser, die letzten Jahre noch hohe (degressive) steuermindernde Abschreibungen zu nutzen. Wie es genau geht, sollten Sie Ihren Steuerberater fragen.
“Zuzahlerleistungen”, “IGEL-Katalog” oder “Privatpraxis” sind immer wieder Begriffe, die sehr heiß diskutiert werden, weil viele Ärzte mehr und mehr aus den Zwängen der Kassenmedizin entfliehen wollen. Wer jedoch über neue Dienstleistungen in seiner Praxis nachdenkt, muss auch kalkulieren, wann eine entsprechende Leistung rentabel ist. Zur Preiskalkulation müssen Sie zuerst die Stundensätze errechnen, dann die Materialkosten addieren und zum Schluss auch noch Ihren Gewinnzuschlag draufschlagen. Sehen wir uns doch einmal die einzelnen Schritte an:

  1. Die Gesamtkosten pro Jahr Ihrer Praxis können Sie aus den Unterlagen des Steuerberaters entnehmen.
  2. Rechnen Sie aus, wie viele Stunden pro Jahr in Ihrer Praxis gearbeitet werden. Das geht so:

Kalendertage (365)
– Samstage/Sonntage
– Feiertage
– Urlaubstage
– durchschnittliche Krankheitstage
– Sonstige Ausfalltage (Kongresse, Messen, Fortbildungen)
Anwesenheitstage

Diese Anwesenheitstage multiplizieren Sie mit 7,5 (als durchschnittliche Arbeitszeit pro Tag) und erhalten dann die Anwesenheitsstunden. Davon ziehen Sie etwa 10% für nicht direkt verrechenbare Stunden (z.B. Teambesprechungen) ab und wissen dann, wie viele Stunden pro Jahr gearbeitet werden.

3. Teilen Sie die Gesamtkosten Ihrer Praxis durch die Gesamtarbeitsstunden, dann kennen Sie Ihren                 Kostensatz pro Stunde.

Zu diesem Stundensatz würden Sie in einer “klassischen” Kalkulation noch Materialkosten und Ihren gewünschten Gewinn zurechnen und erhalten dadurch dann den Angebotspreis.

Mit dem Wissen Ihres Kostensatzes pro Stunde ausgestattet, sollten Sie aber besser dem Beispiel der Pharmaindustrie folgen und Ihren Markt erkunden. Die entscheidende Frage ist:

Was ist der Patient bereit für meine Leistung zu bezahlen?

Dieses von der modernen Betriebswirtschaft “Power Pricing” genannte Verfahren funktioniert aber leider nicht immer. Wenn Sie z.B. in Ihrer Praxis Akupunktur anbieten und das auch andere Praxen tun, dann sind Sie nur ein Anbieter unter vielen und müssen einfach klassisch kalkulieren und sehen, ob Sie Akupunktur wenigstens kostendeckend erbringen können.

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Empfehlung geben:

Setzen Sie Ihren Preis nicht zu niedrig an, weil es sehr schwierig werden kann, diesen im Nachhinein noch nach oben zu korrigieren.