Fünf Schritte, und alles wird gut!

Jeder weiß um die Probleme der Praxis, hat aber keine Zeit sich richtig darum zu kümmern. Jeder von uns hat gute Ideen, die dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit geraten.
Nutzen Sie Ihr Expertenwissen! Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

Problem erkennen: Es geht nicht darum, dass man sagt „die Terminplanung funktioniert nicht“. Nein! Es muss umfassend und präzise beschrieben werden, wann und warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher, desto eher kommt es zu einer Lösung.

Mehrfachlösungen: Entwickeln Sie zusammen mit Ihren Kolleginnen mehrere Lösungen, die auch durchaus „irrwitzig“ sein können. Nutzen Sie z.B. die 635-Methode oder klassisches Brainstorming! Unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung.

Bewertung der Lösungen: In einer Teamsitzung stellen Sie die Lösungsvorschläge gegenüber und suchen die beste heraus. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch!

Umsetzung: Benennen Sie gemeinsam eine/n Verantwortliche/n für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

Ergebniskontrolle: Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an.

Viele weitere Optimierungsideen und Tipps unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt, entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, das Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das Gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht “heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Es sollte laut und deutlich gesprochen werden.
  • Killerphrasen, wie „Das geht bei uns nicht“ oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein. Trainieren sie positive Sätze, wie „Ich schaue gleich, was ich für Sie tun kann.“

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht, und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug, für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

Viele weitere Optimierungsideen und Tipps unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Jagen Sie 30 Sekunden

Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt.

Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:

Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen, die Sie gerade bearbeiten.

  • Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  • Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln. Noch besser sind natürlich elektronische Notizen, wozu man auch eine Wartezimmerliste in Ihrer EDV „missbrauchen“ kann.
  • Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  • Versuchen Sie Ihre persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Hier muß natürlich Ihre Terminplanung passen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  • Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  • Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt. (Das gilt natürlich nur dort, wo noch ein Papierterminkalender geführt wird.)
  • Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber die Patienten nicht. (Ihre Praxis-EDV kann das natürlich auch!)
  • Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.

Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Time-managers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr Rudolf Loibl

Hohe Patientenfrequenzen

Wenn die Einkommen nach oben begrenzt sind, dann kommt der Kostenreduktion eine enorme Bedeutung zu. Ohne eine gut funktionierende Praxisorganisation ist ein kostengünstiges Haushalten gar nicht möglich. Zwei weitere Beispiele aus meiner Beratung werden Ihnen das zeigen.

„Sie sehen anhand der Statistiken ja selber, was bei uns los ist. Wie sollen wir denn den Patientenansturm anders bewältigen, als mehr Personal einzustellen? Andererseits können wir uns aber mehr Personal gar nicht leisten.“

Außer am Mittwoch, an dem nur bis 13:00 Uhr gearbeitet wird, zeigte die Liste „Verteilung der Kontakte auf Wochentage“, dass die Landarztpraxis der Drs. B. zwischen 135 und 150 Patientenkontakte täglich bewältigen muss. Hier ist natürlich eine ausgefeilte Organisation gefragt oder es wird, wie im alten Ägypten, mit vielen “Sklaven” gearbeitet. Nach kurzer Hinterfragung stellte sich als ein kritischer Punkt die Karteikartenablage heraus. Aufgeteilt nach Alt-, Vorquartals- und Quartalsablage, sowie die Privatpatienten extra, musste bei fast jedem Patienten nachgefragt werden, wann er das letzte Mal in der Praxis war und wo er versichert ist. Zusätzlich waren auch noch weitere Ablagen für Karteikarten möglich, denn jeder Partner der Gemeinschaftspraxis hatte ein Bearbeitungskästchen. Die Suche nach den Karteikarten wuchs sich praktisch zu einem Vollzeitjob für eine 450-Euro-Kraft aus.

Lösungsansätze für eine funktionierende Praxisorganisation

Mit ein paar kleinen Umstellungen kann aber diese Organisation wieder auf Vordermann gebracht werden. Die Karteikartenablage muss gestrafft werden. Es sollte mit einer Zentralablage und mit einer Altablage gearbeitet werden. In die Zentralkartei werden alle Karteikarten der Patienten (auch die der Privatpatienten) eingeordnet, die in den letzten drei Jahren in der Praxis waren, wodurch schon mal zwei Fragen entfallen. Ein Griff in die Zentralkartei genügt und die Karteikarte liegt vor. Dadurch lassen sich mindestens 30 Sekunden pro Patienten sparen. Wenn wir diese Zeitersparnis mit 150 Kontakten hochrechnen, haben die Arzthelferinnen etwa 75 Minuten pro Tag gewonnen. Das Freisetzen dieser Zeitressourcen kann die Praxis z.B. durch Neueinführung von Zusatzangeboten nutzen.

Qualifikationstest für die Praxisorganisation

Ob eine Praxisorganisation gut oder schlecht funktioniert, zeigt sich daran, wie mit hohen Patientenfrequenzen umgegangen wird. In der Internistenpraxis Dr. A. war in der Kontaktstatistik abzulesen, dass die einzelnen Wochentage sehr unterschiedlich ausgelastet sind. Zur Überprüfung der Qualität der Organisation wurde die Liste „Punktsummenverteilung auf Wochentage“ zusätzlich herangezogen. Es zeigte sich, wenn man die Punkte pro Wochentag durch die Kontakte pro Wochentag teilte, dass hier große Schwankungen (von 14,85 Euro bis 25 Euro) auftraten. Dies kann entweder an einer Spezialsprechstunde liegen oder es ist ein Ausdruck dafür, dass die Abrechnung von unterschiedlich qualifizierten Kräften erledigt wird. Zusätzlich war zu sehen, dass sich mit einer abnehmenden Patientenfrequenz die Abrechnungspunktzahl erhöhte. Ein weiteres Indiz für eine schwache Organisation.

Folgende Fragen muss sich Dr. A. stellen:
Ist die Personaleinteilung auf die Kontakthäufigkeit ausgerichtet oder wurde diese nur nach den Bedürfnissen des Personals ausgerichtet?
Sind alle abrechnenden MFA gleich qualifiziert oder müssen interne oder externe Weiterbildungen stattfinden?
Arbeitet die Praxis mit Checklisten oder müssen diese eingeführt werden?

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Zielgruppenmarketing

Mit den richtigen Statistiken aus der Praxis-EDV können Sie als Unternehmer-Arzt entscheidende Schlüsse für Ihr effizientes Zielgruppenmarketing ziehen. Ein Beispiel zeigt, wie es geht: Patientenorientierung ist heute eine Managementaufgabe, die das wirtschaftliche Überleben einer Arztpraxis sichert. Um diese Aufgabe zu bewältigen, brauchen Sie Grundlageninformationen aus der Praxis und deren „Umwelt“.

Die internen Informationen kann und sollte Ihnen ein leistungsfähiges Praxiscomputersystem anbieten. Aus den Statistiken lassen sich viele Rückschlüsse auf Altersverteilungen, Praxisschwerpunkte, Herkunft der Patienten, Kontakte pro Patient und vieles mehr ablesen, wodurch ein vernünftiges Praxismarketing abzuleiten ist.

Hier ein Beispiel:

Die statistischen Landesämter geben für jede Stadt Bevölkerungsstrukturzahlen heraus. Hier lässt sich u.a. ablesen, welche Altersstruktur vorhanden ist. Dieselbe Altersstruktur kann (zumindest sollte er es können) ein Praxiscomputer auch ausgeben. Zeigt der Vergleich dieser Altersstrukturen, dass die Praxis z.B. überaltert ist und dies nicht die gewollte Zielgruppe der Praxis darstellt, dann müssen Schritte unternommen werden, damit hier ein Wandel eintritt.

Folgende Schritte müssen durchgeführt werden:

  • Ziel setzen (Beispiel: Patientengewinnung der Altersgruppe 25 – 50 Jahre
  • Zielgruppe analysieren (Diese Altersgruppe ist berufstätig und legt Wert auf kurze Wartezeiten)
  • Strategien entwickeln (Abend- und Samstagsprechstunden anbieten, Bestellzeiten einhalten, Parkplatzsituation verbessern, Leistungsangebot umstellen, Praxisambiente verändern, usw.)
  • Konkrete Maßnahmen treffen (Teambesprechung wg. verändertem Personaleinsatz führen, Terminplanung optimieren, Gespräch mit dem Hauseigentümer führen, Akupunkturkurse belegen, „Praxis-Wegweiser“ einführen)

Jede Entscheidung in Richtung Praxis- oder Zielgruppenmarketing muss strategisch geplant werden und durch fundierte Daten unterlegt sein. Nur so wird es ein Erfolg. Und dieser Erfolg will auch kontrolliert werden. Die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen muss durch Kontroll-Standards ständig überwacht werden (Soll-Ist-Vergleich). Wenn das erreichte Ziel vom geplantem Soll abweicht, muss schnell und effizient reagiert werden.

Ihr Rudolf Loibl

P.S.: Die o.g. Informationen liefert Ihnen schnell und unkompliziert unsere Analyse der Abrechnungsdatei. Wir schicken Ihnen gerne weitere Informationen. Mail an loibl@loibl-online.de genügt.

Checken Sie Ihre  Altersverteilung

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch trotz GKG-WSG in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ – war das überzeugte Statement von Dr. B., und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf eine drohende Überalterung hinwies.

Also, zu den Fakten: Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B., dass die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert, ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, dass sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme?“

Zuerst muss er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte.

Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 – jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, das eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen müssten ins Auge gefasst werden, was jetzt aber nicht heißt, dass Dr. B. mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus der Praxis vertreiben sollte ;-). Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und das zusätzlich gewünschte Klientel besser eingehen zu können.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Glaube keiner Statistik, …

die Du nicht selber fälschst!“ war ein berühmter Ausspruch von Sir Winston Churchill. Ich möchte Ihnen nicht beibringen, wie man Statistiken fälscht, sondern vielmehr, wie man diese liest und daraus einen Nutzen für die tägliche Praxis ziehen kann.

Eines ist bei meinen bisherigen Analysen aufgefallen: Keine Praxis ist wie die andere, aber viele haben die gleichen Problemgebiete. Eines davon war immer wieder die Frage nach der Wirtschaftlichkeitsprüfung. Wie kann ich den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit verwerfen oder glaubhaft machen, dass diese vermeintliche „Unwirtschaftlichkeit“ notwendig ist?

Um den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit ausräumen zu können, muss es Ihnen gelingen, Praxisbesonderheiten und/oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen. Was aber sind Praxisbesonderheiten? Praxisbesonderheiten sind Umstände und Gegebenheiten, die die einzelne Praxis von der Vergleichsgruppe durch besonders ins Gewicht fallende Leistungsmerkmale unterscheidet. Diese Praxisbesonderheiten müssen Sie anhand der Zahlen aus Ihrer Praxis beweisen und nicht nur behaupten. Statistiken helfen Ihnen dabei, erst einmal zu erkennen, wonach Sie suchen müssen und auch eine vorliegende Praxisbesonderheit schlüssig darzulegen. Wenn Sie einem Prüfgremium konkrete Zahlen dafür vorlegen können, haben Sie weitaus größere Chancen mit Ihrem Widerspruch durchzukommen.

Die zweite Möglichkeit einen Regress abzuwehren ist, dem Prüfgremium darzulegen, dass man in einem Bereich deshalb über dem Durchschnitt liegt, weil man dadurch in einem anderen Bereich genauso viel oder mehr einspart. Diverse Statistiken helfen Ihnen dabei, Praxisbesonderheiten oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen oder zu beweisen.

Aber auch betriebswirtschaftliche oder organisatorische Fehler zeigen manche Analysen sehr deutlich auf. Im Bereich „Marketing“ konnte man vor allem durch die Auswertung „Praxis-Altersverteilung“ immer wieder sehen, dass Präventionsmaßnahmen zu selten genutzt werden. Durch ein ausgefeiltes Recall-System und gezielte Information haben viele Praxen noch ein gutes Entwicklungspotential.

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Ihr Rudolf Loibl

Kennzahlen für das Praxismarketing

Viele niedergelassene Ärzte geben in Umfragen an, dass sich die wirtschaftliche Situation der Praxis deutlich verschlechtert hat und sie wissen, dass man „etwas tun muss“. Abrechnungsoptimierung verfehlt in vielen Fällen durch Budgetierungen oder Regelleistungsvolumina seine Wirkung. Aber wo kann der Praxisinhaber gezielt auf die weitere Entwicklung der Praxis Einfluss nehmen?

Das Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, die es uns erlauben, auf die betriebswirtschaftlichen Bereiche der Praxis Einfluss zu nehmen. Und Marketing ist nicht gleich Werbung, wie landläufig oft angenommen wird, sondern eine bestimmte Grundeinstellung zum Absatzmarkt, also zu den Patienten eine bestimmte Denkweise in Bezug auf deren Marktbedürfnisse und das Aufgreifen dieser Nachfrage- bzw. Patientenwünsche. Nur um die richtigen Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie ein ausgeprägtes Wissen über Ihre Praxis.

Solche strukturellen Kenngrößen sind:

– Altersverteilungen
– Versichertenverteilungen
– Geschlechterverteilungen
– Einzugsgebiet
– Praxistreue bzw. Patientenbindungen

Warum Sie das wissen müssen? Weil es selbstverständlich einen Unterschied macht, ob Sie ein Praxisleistungsangebot (Akupunktur, Diätberatung, etc.) für 20 oder 50 Jährige anbieten, ob Sie wieder Mitglieder oder Rentner für Ihre Praxis gewinnen wollen, Frauen oder Männer und natürlich, ob Sie Kassen- oder Privatpatienten locken wollen.

Wenn Sie als Mittel zum Zweck z.B. einen Vortrag über Ihr medizinisches Spezialangebot halten möchten und diesen im Haupteinzugsgebiet (in den meisten Fällen zwei PLZ-Bereiche) ansetzen, werden Sie wohl nicht mehr Patienten gewinnen können, weil diese Patienten sowieso in Ihre Praxis kommen. Sie müssen also z.B. sehen, wo Sie evtl. in den letzten Jahren Patienten verloren haben und dort antreten, um diese wieder zurück zu gewinnen.

Diese Daten stecken schon seit langem in Ihrem Computer, denn diese haben Sie über Jahre hinweg gesammelt. Nutzen Sie diese Daten um Ihre Praxis wieder zu führen, statt die Praxis treiben zu lassen.

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Ihr Rudolf Loibl

Nehmen Sie Ihr Sprechzimmer mal unter die Lupe

Das Sprechzimmer sollte nicht größer als 15 – 18 qm sein, weil Sie sonst sehr viel Zeit durch lange Laufwege verlieren. Heute wollen wir die Ausstattung und die Organisation genauer unter die Lupe nehmen. Im Prinzip gibt es in einer Arztpraxis nur zwei Arten von Fällen: Zeitaufwendige und weniger zeitaufwendige.

Bei den ersten müssen Sie ein Gespräch führen und die Anamnese erheben, z.B. eine Blutdruckmessung durchführen oder so untersuchen, dass sich der Patient ausziehen muss. Das sind erfahrungsgemäß 2/3 Ihrer Fälle. Das andere Drittel sind Fälle, die Sie im Griff haben, also nur eine kurze Kontrolle von Laborwerten, Verbandswechsel oder Wundversorgung. Jetzt zur Aufteilung: Große Fälle ins Sprechzimmer und die kleinen in einen Funktionsraum.

Das Sprechzimmer

Weg mit einem großen Schreibtisch, denn der hat zwei Nachteile.

1. Aufstehen, um den Tisch herumgehen, um dem Patienten z.B. Blutdruck zu messen oder den Rachen zu kontrollieren, kostet Sie 15 – 20 Sekunden und bei 80 Patienten pro Tag sind Sie schnell bei knapp 30 Minuten vertaner Zeit. Also: Besorgen Sie sich einen kleineren Schreibtisch und stellen Sie den Patientenstuhl neben den Schreibtisch, denn dadurch sparen Sie sich auch den Weg und brauchen u.U. nur mit Ihrem Stuhl vorzurutschen.

2. Er verleitet zur Lagerung von Unterlagen, die Sie zur täglichen Arbeit gar nicht brauchen. Dadurch sieht Ihr Sprechzimmer unaufgeräumt aus und macht einen eher hektischen Eindruck. Auch hier gilt: Alles was Sie nicht zur momentanen Arbeit brauchen, gehört nicht auf Ihren Schreibtisch.

Alles was Sie tagtäglich häufig brauchen, muss in Griffweite sein. Praxiscomputer, Spatel, Blutdruckmeßgerät oder Medikamentenproben dürfen Sie nicht dazu zwingen aufzustehen. Das Sprechzimmer sollte auch so aufgeteilt sein, dass sich ein Patient zurückziehen kann, wenn er/sie sich ausziehen muss. Nutzen Sie diese z.T. sehr langen „Ausziehzeiten“ um sich um einen „kleinen“ Fall zu kümmern, der Sie im Funktionsraum erwartet. Das alles muss natürlich mit der Terminplanung flutschen. Wenn Sie sich mit den Worten „Ziehen Sie sich bitte in Ruhe aus, ich komme gleich wieder.“ aus dem Raum verabschieden, schlagen Sie zwei Fliegen mit einer Klatsche: Sie nehmen dem Patienten das unangenehme Gefühl sich beobachtet auszuziehen und zweitens gewinnen Sie Zeit für Patienten, die wegen einer kurzen Behandlung nicht lange warten wollen.

Manchmal sieht man seine eigenen Zeitfresser gar nicht mehr, weshalb ein geübtes Augenpaar sehr hilfreich sein kann. Fragen Sie mich, ich berate Sie gerne.

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Ihr Rudolf Loibl

“Beständig ist nur der Wechsel”

So sollte es zumindest sein. Aber in vielen Arztpraxen wird weiterhin ängstlich am Althergebrachten festgehalten, anstatt sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Vielleicht ist es später für einen Wandel zu spät. Aber auch der Unternehmenswandel will gemanagt werden. Wenn Sie nur da oder dort unkontrolliert „Köpfe abreißen“, hilft das genauso viel, als hätten Sie es nicht gemacht.

Nach der Feststellung der eigenen Schwachstellen sollten Schritte folgen, die Ihnen helfen, den neuen Weg zu gehen:

1. Wie stehen eigentlich Ihre Mitarbeiter zu der Praxis und dem vorgesehenen Wandel. Ein Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied. Und wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen, dann ist auch ein Erfolg nicht machbar. Stellen Sie einen Fragebogenkatalog zusammen, um die Einstellung Ihrer MFA herauszubekommen. Diese Befragung sollte möglichst anonym durchgeführt werden, damit Sie auch ehrliche Antworten bekommen. Es wird immer Ängste und Befürchtungen geben, die aber in so einer Aktion nicht zur Sprache kommen. Hier ist Ihr Geschick als „Teamleader“ gefragt. Werten Sie diesen Fragebogen ganz objektiv aus und beziehen Sie diese Erkenntnisse in Ihre weiteren Überlegungen mit ein.
(Gerne helfe ich Ihnen bei so einer Befragung. Schicken Sie mir einfach eine Mail, damit wir die weiteren Schritte besprechen können.)

2. Stellen Sie sich Fragen darüber, ob alle wissen, was Sie eigentlich wollen. Oder ob auch alle in Ihrem Team die gleichen Ziele verfolgen. Haben alle Mitarbeiter die Fähigkeiten, die anstehende Arbeit zu bewältigen oder müssen Sie sich qualitativ/quantitativ verstärken?

3. Im Zuge der Umwandlung werden bestimmte Aufgabengebiete anders verteilt, Kompetenzen wechseln und Zuständigkeiten neu geordnet. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, die „befördert“ werden. Stellen Sie in einem Teamgespräch klar heraus, wer für was zuständig ist und wer in welchen Gebieten wem untergeordnet ist. Durch Stellenbeschreibungen festigen Sie diese Darstellung und erleichtern sich auch die Kommentierung.

4. Stärken Sie das Selbstbewusstsein und das Selbstverständnis Ihrer Mitarbeiter, damit diese auch die neue „Unternehmensphilosophie“ nach außen vertreten können.

Zeigen Sie, dass Sie die Arbeit Ihrer MFA schätzen. Loben Sie in der Öffentlichkeit. Kritisieren Sie unter vier Augen. Bringen Sie den MFA bei, aus Fehlern zu lernen.

5. Fördern Sie die Beteiligung der neuen Ziele. Am wichtigsten ist, dass Sie die Neuerungen quasi „vorleben“. Der erfolgreiche Manager kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg. Es ist äußerst schwierig etwas von seinen Mitarbeitern zu verlangen, dass man selber nicht einhält.

6. Stellen Sie fest, ob in irgendwelchen Bereichen Schulungsbedarf besteht. Investieren Sie nur in Seminare, die zu Ihren neuen Zielen passen. Greifen Sie beispielsweise Kritik der Patienten auf, um den Schulungsbedarf festzustellen oder ziehen Sie Beurteilungen heran, die auf wiederkehrende Schwächen hindeuten. Mitarbeiter, die ausscheiden, sind eine große Informationsquelle. Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Gespräch, indem Sie sehr viel über Ihre Praxis erfahren werden. Denken Sie einmal darüber nach, ein Seminar zu finanzieren, das den persönlichen Belangen (Streßbewältigung, Finanzen, usw.) der Mitarbeiter dient. Diese werden Ihnen dankbar sein und dann viel zufriedener und effektiver arbeiten.

7. Führen Sie kontinuierlich Leistungsbeurteilungen durch. Einmal jährlich kann die Beurteilung verfälschen. Vierteljährliche Beurteilungen zeigen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, ob Sie noch im „Plan“ sind und schaffen so klare Verhältnisse. Lesen Sie hierzu meinen Artikel: Leistungsbeurteilung

8. Trennen Sie sich von leistungsschwachen Mitarbeitern oder solchen, die Ihre zukünftigen Ziele nicht mittragen können. Machen Sie keine Versprechungen oder lassen Sie sich nicht auf Kompromisse ein, die Sie nicht halten können. Nehmen Sie sich Zeit für dieses Gespräch. Überprüfen Sie vorher, ob es rechtliche Konsequenzen für Sie haben kann.

All diese Schritte sollten Sie sich genau überlegen oder sich auch bei dem einen oder anderen Punkt beraten lassen.

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Ihr Rudolf Loibl