Neue Ideen sammeln

Neue Ideen sammeln

In vielen Praxen wird eine der wichtigsten Ressourcen ganz stiefmütterlich behandelt: die  Ideen der Mitarbeiter. Wenn es darum geht die Leistungen der Praxis zu verbessern, sollten Sie auf Ihre Mitarbeiter bauen.

Jedem Ihrer Mitarbeiter fällt häufig etwas zur Verbesserung der Organisation, Abrechnung oder sonst etwas ein, was dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit gerät. Nutzen Sie dieses Expertenwissen Ihrer Mitarbeiter, indem Sie das “Anzapfen” institutionalisieren, und loben Sie für das Bemühen um einen besseren Ablauf auch einen Preis aus, oder zeigen Sie eine Anerkennung in irgendeiner Form. Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

1. Problem erkennen: 

Und da geht es nicht darum, dass man z.B. sagt, dass die Terminplanung nicht funktioniert. Nein. Das Problem muss so ausführlich wie möglich beschrieben werden. Es muss umfassend und präzise dargestellt werden, wann, warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher die Ursachenforschung, desto eher kommt es zu einer Lösung.

2. Mehrfachlösungen: 

Lassen Sie mehrere Lösungen entwickeln, die auch durchaus “irrwitzig” sein können und unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung. Jede Idee hat einen guten Grund.

3. Bewertung der Lösungen: 

Jetzt ist es an der Zeit, die Lösungen gegenüberzustellen und die beste herauszusuchen. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch.

4. Planen Sie die Umsetzung: 

Ihren besten Lösungsvorschlag gilt es nun zu verfeinern, evtl. mit Teilen aus den anderen Lösungsvorschlägen anzureichern und dann auch umzusetzen. Nennen Sie auch einen Verantwortlichen für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

5. Ergebniskontrolle: 

Neue Methoden oder Verfahrensweisen brauchen Zeit, bis Sie sich durchgesetzt haben. Ein neues Bestellsystem z.B. braucht meist drei Monate bis es richtig angenommen wird. Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an. Und bedenken Sie eines: ein Verbesserungsprozess der Praxis wird nie abgeschlossen.

Wie sie solche Ideen technisch im täglichen Praxisalltag festhalten, zeige ich Ihnen gerne persönlich in einer Webschulung für das Programm Trello: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Rückrufliste

Rückrufliste

Das Telefon ist ein wichtiges modernes Kommunikationsinstrument. Es kann jedoch auch leicht zu einem Störfaktor werden. Für den Umgang mit dem Telefon empfehlen sich zwei grundsätzliche Regelmechanismen: Telefonsprechstunde oder Rückrufangebot.

Die noch wirkungsvollere Konzentration der Telefonate erfolgt über ein Rückrufangebot. Dies ist deshalb so wirkungsvoll, weil es im Hinblick auf vereinbarte Rückrufe der ärztlichen Seite gut möglich ist, sich auf das bevorstehende Gespräch detaillierter vorzubereiten.  Vorbereitete Telefongespräche sind sowohl vom Inhalt als auch vom Zeitbedarf her wesentlich effizienter.  Der mit dem Rückruf einhergehende Marketingeffekt ist nicht zu unterschätzen.

Damit zugesagte Rückrufe nicht vergessen werden, sollten diese nicht auf losen Zetteln vermerkt, sondern in einer speziellen Rückrufliste zusammengefaßt und nach erfolgtem Telefonat abgehakt werden.

Eine sehr einfach zu bedienende Aufgabenliste finden Sie unter www.todoist.com wenn Sie nicht eine elektronische Wartezimmerliste in Ihrer Praxissoftware nutzen wollen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Vereinbaren Sie Ziele

Vereinbaren Sie Ziele…

Kennen Sie das: Sie wollen die Patienten möglichst gut betreuen und Ihre MFA wollen möglichst pünktlich nach Hause kommen. Sie haben verschiedene Ziele. Dann wird es Zeit, sich mit den Mitarbeitern über die Ziele zu verständigen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Führen Sie ein Zielvereinbarungsgespräch. Jeder zieht daraus Vorteile:

Vier Schritte zum Erfolg:

1. Gesprächstermin:
Eine Woche vor dem Gespräch sollten Sie den Mitarbeiter auffordern, sich darauf vorzubereiten, sich mit Ihnen über die gemeinsamen Ziele zu unterhalten.

2. Das Gespräch:
Es sollte etwa 60 – 90 Minuten dauern. Lassen Sie Ihr Gegenüber ausführlich über die eigenen Vorstellungen sprechen, bevor Sie mit Ihren Erwartungen kommen. Dann sollten Sie Gemeinsamkeiten herausarbeiten und kurzfristige (innerhalb des nächsten halben Jahres) und langfristige Ziele bestimmten. Diese Ziele müssen aber ganz konkret sein. Sprechen Sie auch über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters, also welche Aufgaben Sie ihm übertragen und welches Ergebnis Sie erwarten. Schreiben Sie das alles handschriftlich während des Gespräches auf. Das ist wichtig!

3. Das Protokoll:
Fassen Sie das Gespräch auch noch mal in einem Protokoll zusammen und geben Sie eine Kopie an Ihren Mitarbeiter. Das Original nehmen Sie in die Personalakte auf.

4. Überprüfung:
Legen Sie weitere Termine fest, damit Sie die Zielvereinbarung auch überprüfen können. In diesen Gesprächen stellen Sie dann fest, wie Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Behelfen Sie sich hier ruhig dem Schulnotensystem.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, dass Ihnen hilft, Informationen von oben nach unten zu geben, aber auch von unten nach oben zu bekommen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Marketingkonzept

Marketingkonzept

Ob Sie mit einem neuen Leistungsangebot, wie Diätberatung, Akupunktur etc. für Ihre Patienten Erfolg oder eben nicht haben, hängt in erster Linie von einem ganz bestimmten Marketingkonzept ab. Dieses sollte auf alle Fälle die nachstehenden sieben Punkte beinhalten:

1. Eine zündende Idee
Erst wenn Sie Ihre Informationen so schreiben, dass Sie Ihre Patienten verstehen, haben sie nicht nur ein neues Produkt, sondern ein Angebot.

2. Zielgruppe
Haben Sie eigentlich die richtigen Patienten für dieses neue Produkt? Wie ist es um Ihre Alters- oder Geschlechterverteilung bestellt? Woher kommen Ihre Patienten? Das müssen Sie wissen, um ein tragfähiges Leistungskonzept zu erarbeiten.

3. Wettbewerbsbeobachtung
Wenn Sie der Vierundvierzigste sind, der dieses Produkt anbietet, wird es schwierig, Erfolg zu haben. Suchen Sie etwas, was nicht alle machen und was selbstverständlich zu Ihnen passt.

4. Interne Kampagne
Nicht die schriftlichen Informationen, die in Ihrem Wartezimmer hängen bringen den entscheidenden Erfolg, sondern die begeisterten Patienten und Mitarbeiter, die über Ihre Leistungen sprechen. Deshalb sollten Sie in erster Linie auf Qualität achten.

5. Konzentration
Viele Praxisinhaber schielen auf den schneller Erfolg. Wenn sich der nicht einstellt, dann wird sofort ein neues Angebot nachgeschoben. Überlegen Sie sich besser, was Sie falsch gemacht haben und lernen Sie daraus. Lieber eines richtig gut machen, als viele halbherzig.

6. Geduld
Viele Menschen überlegen lange bis Sie Geld ausgeben. Lassen Sie sich durch anfängliches Zögern oder Ablehnung nicht gleich aus der Ruhe bringen und arbeiten Sie an Ihrer Argumentation.

7. Kontrolle
Ohne Erfolgskontrolle gibt es keinen richtigen Erfolg. Hat sich die Altersstruktur wie gewünscht verändert? Hat sich das Einzugsgebiet erweitert? Solche Fragen weiß Ihre EDV, nutzen müssen Sie diese Daten, um zusehen, was Ihre Maßnahmen gebracht haben.

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Ihr Rudolf Loibl

Werbung ist möglich

Werbung ist möglich

Natürlich dürfen Sie aufgrund der Berufsordnung nicht mit marktschreierischen Mitteln auf sich aufmerksam machen, aber Sie können wesentlich subtilere Mittel anwenden, um für Ihre Praxis ein positives Image aufzubauen. Das Gesamtbild Ihrer Praxis sollte für Sie die beste Werbung sein.

Um in der Öffentlichkeit „gut da zu stehen“, müssen Sie Beziehungen aufbauen und pflegen.

Betriebswirtschaftliche Definition: „Public-Relations dienen in erster Linie der Pflege derBeziehung zur Öffentlichkeit bzw. zum Patienten, um der Arztpraxis eine positive Resonanz zu verschaffen. Sie sind ein Kommunikationsinstrument, das meinungsbildend Vertrauen und Verständnis gewinnen und erhöhen will.”

Einfach ausgedrückt hat das “Wohlfühlen” des Patienten in der Praxis hier oberste Bedeutung. Ihre Praxis muß dem Patienten Kompetenz und Engagement immer wieder beweisen. Um den Kontakt zu Ihren „Kunden“ zu pflegen, haben Sie folgende  Mittel bereits in Ihrer Praxis:

  • Ihr Personal
  • das Telefon
  • den Anrufbeantworter
  • das Wartezimmer
  • usw.

Ganz gravierende Fehler werden oft in der Bedienung des Telefons gemacht. Oft habe ich den Eindruck gewonnen, daß das Telefon gefürchtet, ja gehasst wird, was auch beim Anrufer so rüber kommt. Sie müssen sich und Ihren Mitarbeitern klar machen, daß das Telefon die wichtigste Verbindung zur „Außenwelt“ darstellt. Gut 90 % der Kontaktaufnahmen mit einer Arztpraxis laufen über das Telefon. Hier haben Sie die einmalige Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

Diese Möglichkeit sollten Sie auf gar keinen Fall an sich vorbeiziehen lassen. Ihre fachliche Qualität können Sie oft gar nicht beweisen, wenn der mögliche Patient beim ersten Telefonat vergrault wird. Überprüfen Sie doch mal, wie viele Neupatienten nicht zum ausgemachten Termin erscheinen und fragen Sie sich woran das liegen könnte.

Hier ein paar Beispiele für gute Meldungen am Telefon: „Praxis Dr. Muster. Sie sprechen mit Frau Meier.“  Jeder weis, mit wem er es zu tun hat. „Internistische Gemeinschaftspraxis am Stadtturm. Sie sprech mit …“ Ermüden Sie den Anrufer nicht mit der Aufzählung aller Ärzte.

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Ihr Rudolf Loibl

Hinterläßt Ihre Praxis einen bleibenden Eindruck

Hinterläßt Ihre Praxis einen positiven Eindruck

Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt, entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, das Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das Gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht “heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Es sollte laut und deutlich gesprochen werden.
  • Killerphrasen, wie „Das geht bei uns nicht“ oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein. Trainieren sie positive Sätze, wie „Ich schaue gleich, was ich für Sie tun kann.“

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht, und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

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Ihr Rudolf Loibl

Investitionen

Investitionen

„Investieren“ bedeutet, etwas zweck- oder zielgerichtet einzusetzen. Ob die Zeit, die Mühe, die Geduld und/oder nicht zuletzt das Geld, das Sie irgendwo investieren sich lohnt oder auszahlt, hängt in erster Linie von Ihrer Investitionsplanung ab. Im Rahmen dieser Planung müssen Sie prüfen und entscheiden, ob z.B. die vorhandenen technischen Geräte ausreichen, eine Erweiterung der Leistungsstruktur notwendig ist oder die Praxis einer Renovierung bedarf.

Es gibt also zwei wichtige Fragen, die Sie in dieser Investionsplanung berücksichtigen müssen:

  1. Bringt die Investion genügend Umsatz, um die laufenden Kosten und die Zinsen für einen aufzunehmenden Kredit zu decken?
  2. Wird die Praxis ohne diese (Ersatz-)Investion konkurrenzfähig bleiben?
Die erste Frage soll Sie davor bewahren, sich etwas anzuschaffen, weil Ihnen von einem Verkäufer besonders günsige Konditionen eingeräumt werden und Sie so einem „Schnäppchen“ einfach nicht widerstehen können. Sie deckt vorallem Erst- und Erweiterungsinvestitionen ab.
Die zweite Frage trifft vor allem auf Ersatz- und Know-How-Investitionen zu. Das Anspruchsdenken der Patienten ist in den letzten Jahren sehr stark angestiegen. Und zugleich ist auch eine (zahlenmäßig) starke Konkurrenz herangewachsen. Wenn Sie es versäumen zur richtigen Zeit in eine Renovierung der Räume, Weiterbildung des Personals oder in eine „kundenfreundliche“ Organisation zu investieren, sinkt die Attraktivität Ihrer Praxis, was sich u.a. in verminderten Fallzahlen und gefallenen Fallwerten zeigen kann.

Eine Investition ist immer eine Entscheidung auf einer Skala zwischen „überlebensnotwendig“ oder „Flop“.

Als oberstes Gebot gilt:

Noch so günstige Gelegenheiten können Unrentabilität und eine gefährdete Liquidität nicht ausgleichen.

Bei technischen Geräten gilt es außerdem noch zwei Grundregeln zu beachten:

  1. Die Abschreibung muss die Tilgung abdecken. D.h., daß die Finanzierungsdauer auch nicht länger als die Abschreibungsdauer sein sollte.
  2. Was von den Erlösen nach Abzug der Finanzierungszinsen und den laufenden Kosten übrig bleibt ist Ihr Gewinn.

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Ihr Rudolf Loibl

Die Stundensätze einer Arztpraxis

Stundensätze einer Arztpraxis

“Zuzahlerleistungen”, “IGEL-Katalog” oder “Privatpraxis” sind immer wieder Begriffe, die sehr heiß diskutiert werden, weil viele Ärzte mehr und mehr aus den Zwängen der Kassenmedizin entfliehen wollen. Wer jedoch über neue Dienstleistungen in seiner Praxis nachdenkt, muss auch kalkulieren, wann eine entsprechende Leistung rentabel ist. Zur Preiskalkulation müssen Sie zuerst die Stundensätze errechnen, dann die Materialkosten addieren und zum Schluss auch noch Ihren Gewinnzuschlag draufschlagen. Sehen wir uns doch einmal die einzelnen Schritte an:

  1. Die Gesamtkosten pro Jahr Ihrer Praxis können Sie aus den Unterlagen des Steuerberaters entnehmen.
  2. Rechnen Sie aus, wie viele Stunden pro Jahr in Ihrer Praxis gearbeitet werden. Das geht so:

Kalendertage (365)
– Samstage/Sonntage
– Feiertage
– Urlaubstage
– durchschnittliche Krankheitstage
– Sonstige Ausfalltage (Kongresse, Messen, Fortbildungen)
Anwesenheitstage

Diese Anwesenheitstage multiplizieren Sie mit 7,5 (als durchschnittliche Arbeitszeit pro Tag) und erhalten dann die Anwesenheitsstunden. Davon ziehen Sie etwa 10% für nicht direkt verrechenbare Stunden (z.B. Teambesprechungen) ab und wissen dann, wie viele Stunden pro Jahr gearbeitet werden.

Teilen Sie die Gesamtkosten Ihrer Praxis durch die Gesamtarbeitsstunden, dann kennen Sie Ihren Kostensatz pro Stunde.

Zu diesem Stundensatz würden Sie in einer “klassischen” Kalkulation noch Materialkosten und Ihren gewünschten Gewinn zurechnen und erhalten dadurch dann den Angebotspreis.

Mit dem Wissen Ihres Kostensatzes pro Stunde ausgestattet, sollten Sie aber besser dem Beispiel der Pharmaindustrie folgen und Ihren Markt erkunden. Die entscheidende Frage ist:

Was ist der Patient bereit für meine Leistung zu bezahlen?

Dieses von der modernen Betriebswirtschaft “Power Pricing” genannte Verfahren funktioniert aber leider nicht immer. Wenn Sie z.B. in Ihrer Praxis Akupunktur anbieten und das auch andere Praxen tun, dann sind Sie nur ein Anbieter unter vielen und müssen einfach klassisch kalkulieren und sehen, ob Sie Akupunktur wenigstens kostendeckend erbringen können.

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Empfehlung geben:

Setzen Sie Ihren Preis nicht zu niedrig an, weil es sehr schwierig werden kann, diesen im Nachhinein noch nach oben zu korrigieren.

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Ihr Rudolf Loibl

Teammanagement

Teammanagement

Dynamische und eigenverantwortliche Mitarbeiter; wer von uns wünscht sich diese nicht. Hervorragende Einzelspieler sind nicht halb so gut, wenn Sie nicht gut geführt werden. Wer auf ein paar Punkte achtet, wird sein Team-Management deutlich verbessern. 

  1. Aufgaben eindeutig vergeben
    Vereinbaren Sie schriftlich die Aufgaben und auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein möglichst großes Organigramm (am besten Postergröße) kann sich jeder Mitarbeiter ein Bild von seinem Job machen.
  2. Ziele klar und schriftlich formulieren
    Ziele müssen konkret, aufgabenbezogen und messbar sein. Nicht irgendwelche unrealistische und ungreifbare Erwartungen aufschreiben, die kann niemand erreichen und führt zu Frust. Schreiben Sie auch die Ziele in Ihr Organigrammposter.
  3. Beziehungsmanagement
    Kämpfen Sie gegen zwischenmenschliche Probleme zu allererst bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Das Team sollte sich Regeln und Normen für den gegenseitigen Umgang geben. Und auch hier gilt: Schriftform muss sein.
  4. Rollen sauber verteilen
    Wer kann am besten mit schwierigen Patienten umgehen? Wer kann am besten Blut abnehmen? Wenn jeder im Team die Stärken der anderen kennt, dann wird wesentlich effektiver gearbeitet.
  5. Abläufe organisieren
    Hier helfen Ihnen Checklisten und Qualitätsmanagement weiter. Legen Sie sich auch ein Buch für Ihre eigenen Formulare und Checklisten an. Ihr persönliches Organisationsqualitätsmanagement spart Kosten und erhöht auch das Ansehen Ihrer Praxis.
  6. Wissensmanagement
    Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Halten Sie morgens eine 10-minütige Besprechung vor Arbeitsbeginn, führen Sie eine zentrale Pinnwand für Verbesserungsvorschläge ein und legen Sie sich eine Bibliothek des Wissens Ihrer Praxis an.
  7. Gemeinsame Zeitplanung
    Alle sollten darüber Bescheid wissen, wer wann wo ist. Deshalb sollten Sie einen großen Terminplaner führen, der Urlaube, Workshops und Seminare enthält.
  8. Arbeitsplatzgestaltung
    Statistisch gesehen, beschäftigt eine 5-Personen-Praxis eine Halbtagskraft zur Suche von benötigten Unterlagen. Es ist Ihre Aufgabe als Manager für eine saubere Organisation zu sorgen. Lassen Sie sich nötigenfalls beraten. Informationen sollten zentral abrufbar sein.

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Ihr Rudolf Loibl

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen

Viele ältere Praxisinhaber sind die ständigen Veränderungen im Gesundheitswesen leid und denken über die Abgabe der Praxis nach. In dieser Situation sollten Sie aber auch die betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkte einer Praxisabgabe berücksichtigen