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Aktiv ablegen

Überlegen Sie doch mal, was Sie alles herumliegen lassen: eine ganze Zeitung, weil ein interessanter Artikel darin steht, oder einen Brief eines Patienten, den Sie mit Ihrem Team besprechen wollen.

Mit den folgenden Schritten sollten Sie das Problem in den Griff bekommen:

  1. Begegnen Sie dieser Aufschieberei konsequent und beobachten Sie sich, welche Dinge Sie “gerne” liegen lassen.
  2. Nehmen Sie sich einmal Ihren persönlichen Stapel vor und hören Sie erst auf, wenn alles entschieden ist.
  3. Vermerken Sie auf den einzelnen Vorgängen, was damit geschehen soll. “Termin vereinbaren”, “Bestellung”, “Besprechung Teamsitzung” oder ein entsprechender Ablagehinweis.
  4. Ab diesem Tag sollten Sie solche Entscheidungen immer sofort fällen.

Um alles auch organisatorisch in den Griff zu bekommen, sollten Sie eine entsprechende Ablagenstruktur schaffen. Legen Sie Ordner an.

Folgende Themen sind immer interessant:

a. Teambesprechung (z.B. diese Kolumne, die Sie mit Ihrem Team besprechen)

b. Steuertipps, welche Sie beim nächsten Mal mit Ihrem Steuerberater diskutieren

c. Patientenbeschwerden, für die Sie auch Lösungen finden müssen

Setzen Sie sich für die Abarbeitung dieser Ablagen auch Termine, damit nichts in Vergessenheit gerät.

Selbstverständlich gibt es Vorgänge, die kann man halt nicht sofort entscheiden. Beispielsweise bekommen Sie eine Information über ein Sonogerät, das technisch hochinteressant ist, aber derzeit nicht in Ihren Investitionsplan passt. Gewöhnen Sie sich an, für diese Vorgänge eine Ablage zu schaffen, die möglichst weit von Ihrem Schreibtisch entfernt ist und die nur Sie benutzen, dann haben Sie die Möglichkeit, beim Ablegen über Ihre Nichtentscheidung nachzudenken. Kontrollieren Sie diese Ablage in regelmäßigen Abständen und Sie werden sehen, dass Sie das meiste einfach wegwerfen werden.

rudolfloibl.de, Praxis, Abläufe

Arbeitsabläufe durchleuchten

In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am entgegengesetzten Ende. Die MFA, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular holen. Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patient, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über  die Arbeitsabläufe nachdenkt. 

Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden können/sollten.

Dabei sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?
  2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?
  3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Mitarbeiterin endgültig erledigt?
  4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben weitergeschoben?
  5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?
  6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?
  7. Ist es sinnvoll, bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?
  8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?
  9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?
  10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?

Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen oder freie Ressourcen zu schaffen.

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Patientenbindung

Wie viele Patienten haben Sie eigentlich in den letzten beiden Jahren verloren? Bedenklich viele Patienten kommen ins Grübeln, ob Sie sich wirklich zwei Stunden ins Wartezimmer Ihres Arztes setzen sollen, wenn dabei nur ein Rezept “rausspringt” und die Zuzahlung mehr kostet, als das Medikament. 

Sollten Sie diese Termine nicht so gespürt haben, liegt es wohl an Ihrer guten Patientenbindung. Die Patientenbindung ist für zwei Bereiche sehr wichtig:

1. Wirtschaftliche Stabilisierung der Praxis. Durch stabile Fallzahlen wird auch der Großteil Ihrer Einnahmen erhalten bleiben.

2. Sicherere Arbeitsplätze für Ihre Mitarbeiter.

Was erwartet ein treuer Patient von “seiner” Praxis:

  • Ruhe, Kompetenz und Professionalität des Praxisteams “Menschlichkeit” Er will nicht nur als Patient gesehen werden, sondern auch als Mensch. Er will erkannt und mit Namen angesprochen werden.
  • Vertraulichkeit. Datenschutz ist ein sehr wichtiges Gut.
  • Professionelle Organisation. Ruhe statt Hektik.
  • Teamarbeit und keine Grabenkriege.
  • Information über Leistungen und Zusatzleistungen der Praxis

Wie können Sie nun Ihre neuen Strategien zur Patientenbindung in die Praxis umsetzen:

Gestalten und organisieren Sie:

  • Patienteninformationen zu verschiedenen Gesundheitsthemen, wie Impfinformationen oder bestimmte Untersuchungsformen
  • Informationen zu sozialen Diensten, Nachbarschaftshilfen, Altenpflege und Altenbetreuung oder zur häuslichen Pflege
  • Recall-System. Erinnern Sie Ihre Patienten an bestimmte Termine, wie Präventionen
  • Praxisinformationen zu Ihrem Leistungsspektrum
  • Visitenkarten mit Praxisanschrift und entsprechendenTelefonnummern
  • Listen der wichtigsten Notfallnummern
  • Tipps zur Urlaubsapotheke
  • Telefon-Informationskarte: “Welche Informationen braucht Ihr Arzt bei einem Notfallanruf?”

Welche Maßnahmen Sie anwenden ist eigentlich zweitrangig, denn es ist erstens entscheidend, dass Sie etwas tun und zweitens, dass das gesamte Team dahinter steht. Halten Sie sich auch immer vor Auge, dass es viel schwieriger ist Neupatienten zu bekommen, als Altpatienten zu vergraulen.

Beispiel aus einer Praxis: 

Patienten einer meiner Mandanten, die nüchtern zur Blutabnahme kommen müssen, bekommen danach eine Kleinigkeit zu essen. Kein Großer Aufwand, aber eine schöne Geste.

rudolfloibl.de, Praxis, Arztpraxis, neue Mitarbeiter

Einführung neuer Mitarbeiter

Genauso wichtig wie der erste Eindruck der Praxis bei den Patienten ist, sollte er auch bei neuen Mitarbeitern oder Praxisvertreter sein. In einer Praxis habe ich einmal erlebt, dass eine neue Mitarbeiterin mit den Worten „Ach, an Sie habe ich gar nicht mehr gedacht.“ begrüsst  wurde. Wen wundert es, dass diese Mitarbeiterin nach einem Monat wieder gekündigt hat. Wenn auch bei Praxisvertretern so verfahren wird, schadet das dem Ruf der Praxis sehr.

Folgendes sollte bei der Einführung neuer Mitarbeiter oder Praxisvertreter beachtet werden:

  • Der Praxisinhaber sollte den Neuling am ersten Tag persönlich begrüßen und ihn/sie dem Praxisteam vorstellen.
  • Nach ein paar persönlichen Worten sollte das Arbeitsgebiet und die Kompetenzen für die ersten Wochen klar angesprochen werden.
  • Die genauere Einführung in das Arbeitsgebiet sollte eine Patin übernehmen. Praxisvertreter sollten Sie selbst durch die Praxis führen und die Aufgaben erklären.
  • Machen Sie eine Checkliste über die Gepflogenheiten in der Praxis. Wo sind sanitäre Anlagen, Parkmöglichkeiten, usw. Wie sind Pausen, private Telefonate, der Umgang mit den Patienten geregelt. Alles ist fremd für den Neuling.
  • Erklären Sie vorab Ihrem bisherigen Team, dass auf die Neue soviel zukommt, dass nicht gleich alles zuverlässig gespeichert werden kann. Dazu kommen Angst und Nervosität. Bitten    Sie um ein wenig Geduld.
  • Achten Sie auch darauf, dass den Neuen nicht nur Hilfsdienste zugeteilt werden, die sonst einer erledigen mag.
  • Neue Mitarbeiter unterliegen noch nicht der sog. Betriebsblindheit. Diese Tatsache sollten Sie sich zunutze machen. Ermutigen Sie die neuen Mitarbeiter durchaus kritisch mit der Organisation der Praxis umzugehen und nehmen Sie Verbesserungsvorschläge ernst. Die „alten Hasen“ in Ihrer Praxis sollten hier auch nicht auf Distanz gehen und die Einsteiger/in als “Besserwisser/in” abstempeln.

Sie sollten jede Personalentscheidung als Investition sehen, die sich im Laufe der Zeit bezahlt machen sollte. Häufige Wechsel kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern unter Umständen auch viel Geld.

Der Preis ist zu hoch…

„Management“, „Marketing“ und „Verkauf“ sind Worte, die bei vielen Ärzten nicht zum gewohnten Sprachgebrauch gehören. Ich bin aber der Meinung, dass bis dato ausreichend festgestellt wurde, dass Arztpraxen heutzutage „ambulant medizinische Dienstleistungsunternehmen“ sind und deshalb auch wie Wirtschaftsunternehmen handeln müssen.

Um ein vernünftiges Auskommen zu sichern, müssen Unternehmen eben etwas verkaufen und die eigenen Preise „schmackhaft“ machen und so sollte u.a. ein Preisgespräch in der Arztpraxis auch zur Selbstverständlichkeit werden. Haben Sie also keine falsche Scheu, sich mit dem Patienten über den Preis einer zusätzlichen Leistung zu unterhalten.

Der Leistungskatalog der GKV hat seine Grenzen. Wenn Sie Leistungen für den Patienten erbringen, die darüber hinaus gehen, dann muss diese Tätigkeit vom Patienten privat honoriert werden. Gerade das ist aber vielen Patienten nicht klar.

Sie könnten sich natürlich auf § 612 Abs.1 BGB stützen, nachdem eine Vergütung als stillschweigend vereinbart gilt, wenn die Dienstleistung den Umständen nach nur gegen eine Vergütung zu erwarten ist. Dies ist in der Praxis erstens durch den Patienten gar nicht zu erkennen und würde in Zukunft auch den guten Ruf Ihrer Praxis schwächen, wenn der Patient ohne Vorankündigung eine Rechnung gestellt bekommt. Gehen Sie also auf den Patienten zu und erklären Sie ihm, warum eine bestimmte Leistung extra bezahlt werden muss und nicht auf „Karte“ geht. Gesundheit und Schönheit sind heutzutage in der Gesellschaft sehr wichtig, weshalb der „Verkauf“ von ärztlichen Leistungen, die über die übliche Kassenbehandlung hinausgeht gar nicht so schwierig ist, wenn man ein paar Regeln beachtet.

Entscheidend ist, dass SIE das Gespräch führen und nicht der Patient den Preis zur Sprache bringt, ganz egal, von wem der Vorschlag für die Privatbehandlung kommt.

Phasen:

1. Als Einstieg in dieses Gespräch sollten Sie eine gemeinsame Basis schaffen. Stellen Sie also Einigkeit darüber her, dass die vorgeschlagene Behandlungsweise von beiden Teilen als sinnvoll erachtet wird.

2. Stellen Sie jetzt fest, dass dies eine Leistung ist, die nicht von der Kasse bezahlt wird. Ohne große Erklärungen.

3. Nun sollten Sie die Vorteile (nicht alle!) dieser Behandlungsweise herausstellen und auch das „kassenübliche“, also “kostenlose”, gegenüberstellen. In dieser Phase ist es besonders wichtig ruhig und sachlich zu bleiben. Sie dürfen nicht den Eindruck erwecken, dass Sie Ihren Patienten dazu überreden wollen.

4. Geben Sie jetzt dem Patienten „etwas“ in die Hand. Sie sollten für Ihre Angebotspalette Info-Blätter vorbereitet haben, die Sie in einer solchen Situation greifbar haben.

5. Sprechen Sie jetzt den Preis an. Binden Sie den Preis in min. zwei Argumente ein. Niemals: „Das kosten 300,– Euro.“ Die Reaktion wird sein: „Das ist mir zu teuer. Danke für das kurze Gespräch.“

Beispiel aus einer anderen Branche: “Sie erhalten einen ca. 20-seitigen individuellen Beratungsbericht und dort zeigen wir Ihnen für nur 249,– Euro die wichtigsten Kennziffern zur wirtschaftlichen Praxisführung.”

6. Sprechen Sie dann noch weitere Vorteile für den Patienten an.

7. Schlagen Sie dem Patienten vor, er soll sich die Broschüre zu Hause noch mal durchlesen und in Ruhe entscheiden. Nur nicht drängen! Sie sichern dem Patienten dadurch den Rückzug, wenn er nicht sofort darüber entscheiden will, ob er das Geld ausgibt oder nicht.

8. Vereinbaren Sie, dass er Sie bzw. die Praxis anruft damit man sich über das weitere Vorgehen einigen kann.

All das hat nichts mit übler Geschäftemacherei zu tun, sondern damit, Ihnen das Leben zu erleichtern.

Rudolf Loibl, guter erster Eindruck, Wartezimmer, Arztpraxis

Wartezimmermarketing

Aktives Praxismarketing ist gerade im Wartezimmer äußerst wichtig, weil Sie und Ihre Mitarbeiter dort nicht die Möglichkeit haben, persönlich eine guten Eindruck zu hinterlassen.

Nutzen Sie das Wartezimmer doch mal als Lehrpfad für Ihre Patienten. Statt irgendwelcher 0815-Möbel, könnten Sie sich mit einen ortsansässigen Lieferanten zusammentun und z.B. medizinische Sitzbälle testen lassen. Zeigen Sie dort auch mal, wie man seinen Bürostuhl rückengerecht einstellt. Legen Sie entsprechende Informationen dazu, damit die Patienten auch wissen, wie man damit umgeht und sie diese auch ausprobieren sollen. Weiterhin lehrreich sind sicher auch Videos, die Sie Ihren Patienten im Wartezimmer präsentieren. Nicht alle Patienten wollen aber mit medizinischen Informationen im Wartezimmer berieselt werden, weshalb es eine Ecke geben sollte, wo sich diese zurückziehen können. Normales TV-Programm ist eher schwierig, weil sich die Patienten auf eines irgendwie einigen müssen.

Nichts ist für mich schlimmer als eine beklemmende Atmosphäre, in der man gespannt auf seinen Aufruf wartet. Ob Sie nun ein Radioprogramm laufen lassen (Achtung: GEMA-Gebühren !!) oder eine DVD mit Entspannungsmusik abspielen, müssen Sie letztlich nach dem Geschmack Ihrer Patienten entscheiden. Wenn Sie auf eine Konserve zurückgreifen, beauftragen Sie eine Helferin damit, diese auch spätestens nach vier Wochen zu wechseln, weil es sonst für Ihre Stammpatienten und die Mitarbeiter zu monoton wird.

Fragen Sie sich bei der Wartezimmerlektüre , auf was Sie angesprochen werden wollen. Also nicht einfach einen Lesezirkel abonnieren, sondern hier eine gezielte Auswahl treffen. Auch wenn Ihnen der „Spiegel“ noch so gut gefällt, überlegen Sie, ob er auch zu Ihrer Zielgruppe passt. Viele Frauenzeitschriften greifen immer wieder medizinische Thema auf und die Fragen daraus landen in Ihrem Sprechzimmer. Darauf sollten Sie vorbereitet sein. Ihre medizinischen Zeitschriften gehören aber auf keinen Fall ins Wartezimmer.

Zu einen perfektem Wartezimmer-Service kann auch das Anbieten von warmen und kalten Getränken gehören. Stellen Sie diese nicht einfach nur hin, sondern weisen Sie mit einem Schild darauf hin, dass man sich dort kostenlos bedienen kann. Teilen Sie eine Helferin auch die Aufgabe zu, für ausreichenden Nachschub zu sorgen. Bei dieser Gelegenheit lüftet sie den Raum auch immer wieder durch.

Weitere Wartezimmerinformationen an einer Pinwand brauchen auch eine regelmäßige Kontrolle auf Aktualität und Interesse. Langweilen Sie Ihre Patienten nicht mit immer den gleichen gestalterischen Möglichkeiten. Evtl. haben Sie einen Grafikstudenten unter Ihren Patienten, den Sie um Mithilfe bitten können.

Wartezeiten sind in einer Arztpraxis meist nicht zu vermeiden. Wenn diese schon anfallen, dann sollten sie wenigstens sinnvoll und angenehm gestaltet werden. Das gehört auch zum guten Ton Ihrer Praxis.

Unternehmensberater für Ärzte, rudolfloibl.de

Wählen Sie weise…

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein med.techn. Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber eine neue medizinische Fachangestellte (MFA) ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel.

Dabei ist diese Entscheidung – rein betriebswirtschaftlich betrachtet – eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer MFA erwarten zu können.

Deshalb sollten Sie für das nächste Einstellungsgespräch klare Richtlinien aufbauen und einhalten. Im Vorfeld sollten Sie die Bewerbungsunterlagen genau prüfen:

1. Passen Eintrittstermin und Gehaltsvorstellungen mit Ihren Vorstellungen zusammen?

2. Sind die Arbeitszeugnisse und Arbeitszeitbescheinigungen vollständig? Interessant sind gerade die Zeiten, die nicht nachgewiesen sind.

3. Vergleichen Sie die Angaben im Lebenslauf mit den eingereichten Unterlagen. Treten hier Diskrepanzen auf, sollten Sie nachfragen.

4. Liegen besondere Qualifikationen oder Referenzen vor?

 

Beim eigentlichen Bewerbungsgespräch:

1. Legen Sie sich Stift und Schreibzeug, evtl. auch eine Checkliste zurecht.

2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Am besten nach der Sprechstunde, aber bitte nicht zu lange warten lassen, sonst hat die/der Bewerber/in evtl. einen falschen Eindruck.

3. Nehmen Sie das Gespräch in die Hand und beschreiben Sie erst die vakante Stelle und machen Sie auch schon konkretere Angaben zur Aufgabenstellung.

4. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck (Sprache, Auftreten, Kleidung)

5. Wenn möglich, sollten Sie auch Ihre Praxis und die Mitarbeiter vorstellen.

6. Vereinbaren Sie unter Umständen einen Probearbeitstag.

7. W-Fragen (Wer, wann, wo, wie viel,….) helfen Ihnen sehr viel weiter.

8. Geben Sie auch die Gelegenheit zum Gespräch mit Ihren anderen MFA.

9. Geben Sie einen Termin vor, bis wann Sie sich entscheiden und halten Sie diesen Termin auch ein.

Die Auswahlentscheidung sollten Sie nicht am selben Tag fällen und auch mit Ihren übrigen Mitarbeitern besprechen. Wenn Sie absagen, müssen Sie unbedingt darauf achten, dass dies in einer höflichen Form geschieht und die eingereichten Unterlagen vollständig zurückgegeben werden. Abgewiesene Bewerber tragen nämlich auch zur Imagebildung der Praxis bei.

rudolfloibl.de, Marketing, Ärzte, Arzt

Sind Sie besonders freundlich?

Marketing wird in den Köpfen der Ärzte oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung, also Patientengewinnung und Marktsicherung = Patientenbindung. Knapp 70% Ihrer Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, dass auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Bevor Sie sich aber Gedanken über ein neues oder verbessertes Marketingverhalten Ihrer Praxis machen, sollten Sie Ihren Standort bestimmen. Verschaffen Sie sich Klarheit über den Istzustand, indem Sie sich die nachfolgenden Fragen beantworten:

1. Warum kommen unsere Patienten gerade zu uns? Ist es die räumliche Nähe? Fehlt Konkurrenz? (Was eher unwahrscheinlich ist.) Sind wir besonders freundlich?

2. Welche Patienten kommen zu uns? Welches Alter? Welche Schicht? Welches Geschlecht?

3. Warum kommen die anderen Patientengruppen nicht?

4. Was machen wir anders, besser oder schlechter als die Ärzte am Ort?

5. Wie fühlen sich unser Patienten in der Praxis? Gut behandelt, willkommen, durchgeschleust oder deplaziert?

6. Was leisten wir? Gibt es Besonderheiten, die gerne angenommen werden? Gibt es Leistungen, die so gut wie gar nicht angenommen werden?

7. Wie werden die einzelnen Leistungen erbracht? Gern oder weniger gern? Gut oder weniger gut?

8. Welche Mitarbeiter machen was wie? Muss eine MFA Leistungen „abarbeiten“, die eine andere gerne erledigt? Gibt es Regeln, wie bestimmte Leistungen erbracht werden (Qualitätssicherung)?

9. Was ist unser besonderer Patientenservice? Bestimmte Leistungen oder Hilfestellungen?

10. Kennen unsere Patienten unser Leistungsspektrum und wie machen wir darauf aufmerksam? Zufällig oder durch schriftliche Information?

Beantworten Sie diese Fragen zuerst für sich allein und stellen Sie dann diese Fragen Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie nur fest, wo Sie stehen und legen Sie Ihr zukünftiges Praxismarketing mit ausreichendem Wissen über diesen Istzustand fest.
Ach ja, natürlich hilft auch eine regelmässige Patientenbefragung. Hier finden Sie mein Programm Patientenbefragung, dass Ihnen dabei hilft.

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Zu wenig Neupatienten?

Auf meine Frage bei einer Istanalyse: “Wie viele Neupatienten haben Sie pro Quartal?” haben viele Ärzte keine Antwort. Dann erübrigt sich oftmals auch die Frage: “Warum kommen die Neupatienten gerade zu Ihnen und gehen nicht zu einem anderen Arzt?”

Sollten auch Sie keine Antwort auf diese Fragen haben, empfiehlt es sich, diesen doch einmal nachzugehen. Sinkende Fallzahlen bedeuten automatisch Umsatzverluste. Wenn Sie nicht wissen, warum diese Fallzahlen zurückgehen, können Sie auch nicht reagieren.

Deshalb sollten Sie sich eine Tabelle erarbeiten, in der Sie die Fallzahlenentwicklung Ihrer Praxis eintragen. Differenzieren Sie dabei zwischen Kassen, Privat, BG und Versicherungsuntersuchungen. Bei ganz speziellen Leistungen (wie Akupunktur), die privat abgerechnet werden, sollten Sie diese auch in die Tabelle aufnehmen. So haben Sie ein gutes Rüstzeug, um zu überwachen, ob sich in dem einen oder anderen Bereich etwas tut. Sollten sich deutliche Abweichungen nach oben oder unten ergeben, dann müssen Sie die Ursachen analysieren und entweder stärken oder Gegenmaßnahmen ergreifen.

Aber auch die Antwort auf die zweite Frage, wo denn die Patienten herkommen, dürfen Sie nicht aus den Augen verlieren. Statistisch gesehen kommen mehr als die Hälfte der Patienten auf Empfehlung eines Bekannten in die Praxis. Dies kann im Einzelfall natürlich ganz anders sein, wie beispielsweise bei reinen Überweisungspraxen. Um sich hier einen Grundüberblick zu verschaffen, empfiehlt es sich, einmal eine Patientenbefragung durchzuführen. Dann sehen Sie, wem Sie das bisherige Patientengut zu verdanken haben. Um auch hier eine Kontrolle über die Entwicklung zu bekommen, sollten Sie in einem Neupatientenfragebogen, die Frage aufnehmen, wer die Empfehlung für Ihre Praxis ausgesprochen hat.

Hier ein Beispiel:

Wie sind Sie auf unsere Praxis aufmerksam geworden:

  • durch die Familie
  • durch einen Kollegen am Arbeitsplatz
  • durch die Empfehlung eines Arztes
  • durch die gelben Seiten
  • durch das örtliche Telefonbuch
  • ich wohne in der Gegend
  • durch einen Ihrer Patienten
  • durch die Praxisschilder
  • …………………………………

Lassen Sie durch Ihre Mitarbeiter eine Strichliste führen, damit Sie Monat für Monat einen Überblick haben, woher Ihre Neupatienten kommen.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sollten Sie auch nutzen. Lässt z.B. die Empfehlung durch Überweiser nach, dann könnten Sie diese wieder einmal in Ihre Praxis einladen, um Ihr Leistungsspektrum in Erinnerung zu rufen.

Beachten Sie auch, dass Apotheker, Krankengymnasten, Masseure, usw. Multiplikatoren sind und Sie die Beziehungen zu diesen Personen auch pflegen sollten.

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Sagen Sie öfter NEIN…

Gerade in inhaberzentrierten Unternehmen wie einer Arztpraxis, kommt es häufig vor, dass viele Arbeiten vom Chef erledigt werden, obwohl dies gar nicht nötig wäre. Diese Tatsache führt aber auch dazu, dass die Effektivität verloren geht. Natürlich ist es schwierig ein beherztes NEIN auszusprechen, wenn man schon so lange immer JA gesagt hat. Es gibt aber Methoden, mit denen man vom Arbeitannehmen zum Arbeitabgeben kommt.

Wenn Sie auch in dem Dilemma stecken oder zumindest das Gefühl haben alles selbst zu machen, dann sollten Sie sich mal die nachfolgen Abwehrstrategien näher anschauen und beherzigen.

1. Das zeitlich begrenzte Ja:

Ein solches bedingtes JA können Sie institutionalisieren, wenn Sie z.B. eine Telefonsprechstunde einführen. Sie sagen Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern damit, dass Sie während der Sprechstunde nicht gestört werden und bestimmen so, wann Sie was erledigen wollen. Zu Ihren MFA können Sie in bestimmten Situationen sagen: „Ja, ich helfe Ihnen, ich habe dazu aber erst nach der Sprechstunde Zeit. Bereiten Sie es schon mal vor.“ Das zeitlich bedingte JA kann auch die Praxis verwenden, um das Bestellsystem durchzusetzen. Natürlich sagt man gegenüber dem Patienten nicht: „Nein, das geht heute nicht.“, sondern „Ja, das geht, kommen Sie doch am Freitag um 11:00 Uhr in die Praxis.“

2. Das Teil-JA:

„Ja, ich helfe Ihnen gerne, wenn Sie dies oder das schon mal vorbereiten.“ So geben Sie die Richtung vor und delegieren die meiste Arbeit, um ein bestimmtes Problem zu erledigen. Diktieren Sie z.B. Routinebriefe nicht mehr selbst, sondern korrigieren Sie lediglich die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter, denn auch so arbeiten Sie nur noch teilweise mit, behalten aber die Kontrolle.
Für die Praxis ist das der klassische Fall bei IGEL-Leistungen. „Nein, das zahlt die Kasse nicht“ ist viel zu hart. Lieber „Ja, das können wir gerne machen, die Kosten können von der Kasse nicht übernommen werden.“

3. Das beherzte NEIN:

Hier brauchen Sie berechtigte Gründe, warum Sie eine Aufgabe ablehnen. Am besten haben Sie die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter schriftlich fixiert, damit Sie auf die Stellen- und Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen können. Gerade bei „Wiederholungstätern“, die sich beispielsweise nie an Termine halten, müssen Sie oder Ihre Mitarbeiter einmal ein beherztes NEIN aussprechen, um zu dokumentieren, dass es so nicht geht. Sie sollten es aber nur in Ausnahmefällen einsetzen.

Es gibt aber auch Situationen, wo Sie noch nicht wissen, welche der genannten Methoden Sie anwenden wollen, dann sollten Sie auf Zeit spielen. Fragen Sie dann noch mal nach und während der Andere redet, können Sie überlegen, wie Sie das Ganze ablehnen. Einen ankommenden Anruf unterbrechen Sie, indem Sie auf die laufende Sprechstunde oder eine Besprechung hinweisen und versprechen einen Rückruf. Bis zum Rückruf überlegen Sie sich dann wieder, wie Sie ablehnen.