Patientenfrequenzen

Wenn die Einkommen nach oben begrenzt sind, dann kommt der Kostenreduktion eine enorme Bedeutung zu. Ohne eine gut funktionierende Praxisorganisation ist ein kostengünstiges Haushalten gar nicht möglich. Zwei weitere Beispiele aus meiner Beratung werden Ihnen das zeigen.

„Sie sehen anhand der Statistiken ja selber, was bei uns los ist. Wie sollen wir denn den Patientenansturm anders bewältigen, als mehr Personal einzustellen? Andererseits können wir uns aber mehr Personal gar nicht leisten.“

Außer am Mittwoch, an dem nur bis 13:00 Uhr gearbeitet wird, zeigte die Liste „Verteilung der Kontakte auf Wochentage“, dass die Landarztpraxis der Drs. B. zwischen 135 und 150 Patientenkontakte täglich bewältigen muss. Hier ist natürlich eine ausgefeilte Organisation gefragt oder es wird, wie im alten Ägypten, mit vielen “Sklaven” gearbeitet. Nach kurzer Hinterfragung stellte sich als ein kritischer Punkt die Karteikartenablage heraus. Aufgeteilt nach Alt-, Vorquartals- und Quartalsablage, sowie die Privatpatienten extra, musste bei fast jedem Patienten nachgefragt werden, wann er das letzte Mal in der Praxis war und wo er versichert ist. Zusätzlich waren auch noch weitere Ablagen für Karteikarten möglich, denn jeder Partner der Gemeinschaftspraxis hatte ein Bearbeitungskästchen. Die Suche nach den Karteikarten wuchs sich praktisch zu einem Vollzeitjob für eine 450-Euro-Kraft aus.

Lösungsansätze für eine funktionierende Praxisorganisation

Mit ein paar kleinen Umstellungen kann aber diese Organisation wieder auf Vordermann gebracht werden. Die Karteikartenablage muss gestrafft werden. Es sollte mit einer Zentralablage und mit einer Altablage gearbeitet werden. In die Zentralkartei werden alle Karteikarten der Patienten (auch die der Privatpatienten) eingeordnet, die in den letzten drei Jahren in der Praxis waren, wodurch schon mal zwei Fragen entfallen. Ein Griff in die Zentralkartei genügt und die Karteikarte liegt vor. Dadurch lassen sich mindestens 30 Sekunden pro Patienten sparen. Wenn wir diese Zeitersparnis mit 150 Kontakten hochrechnen, haben die Arzthelferinnen etwa 75 Minuten pro Tag gewonnen. Das Freisetzen dieser Zeitressourcen kann die Praxis z.B. durch Neueinführung von Zusatzangeboten nutzen.

Qualifikationstest für die Praxisorganisation

Ob eine Praxisorganisation gut oder schlecht funktioniert, zeigt sich daran, wie mit hohen Patientenfrequenzen umgegangen wird. In der Internistenpraxis Dr. A. war in der Kontaktstatistik abzulesen, dass die einzelnen Wochentage sehr unterschiedlich ausgelastet sind. Zur Überprüfung der Qualität der Organisation wurde die Liste „Punktsummenverteilung auf Wochentage“ zusätzlich herangezogen. Es zeigte sich, wenn man die Punkte pro Wochentag durch die Kontakte pro Wochentag teilte, dass hier große Schwankungen (von 14,85 Euro bis 25 Euro) auftraten. Dies kann entweder an einer Spezialsprechstunde liegen oder es ist ein Ausdruck dafür, dass die Abrechnung von unterschiedlich qualifizierten Kräften erledigt wird. Zusätzlich war zu sehen, dass sich mit einer abnehmenden Patientenfrequenz die Abrechnungspunktzahl erhöhte. Ein weiteres Indiz für eine schwache Organisation.

Folgende Fragen muss sich Dr. A. stellen:
Ist die Personaleinteilung auf die Kontakthäufigkeit ausgerichtet oder wurde diese nur nach den Bedürfnissen des Personals ausgerichtet?
Sind alle abrechnenden MFA gleich qualifiziert oder müssen interne oder externe Weiterbildungen stattfinden?
Arbeitet die Praxis mit Checklisten oder müssen diese eingeführt werden?

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Ihr Rudolf Loibl

Führen Sie regelmäßig Liquiditätsanalysen durch?

Führen Sie regelmäßig Liquiditätsanalysen durch?
 
Gerade in Zeiten rückläufiger Einnahmen in den Praxen, sollten Sie in kurzen Abständen Liquiditätsanalysen durchführen. Mit der regelmäßigen Analyse Ihrer Finanzen können Sie abschätzen, wie viel Geld bereits fest gebunden ist, mit welchen Zahlungen Sie betrieblich, aber auch privat zu rechnen haben und wie viel Geld Ihnen letztlich noch zur Verfügung steht. Viele Liquiditätsengpässe könnten vermieden werden, wenn der Praxisinhaber mehr Überblick über seine eigenen Finanzen hätte.

Gehen Sie bei der Analyse konsequent vor und nutzen Sie die nachfolgende Checkliste:

1. Praxisfinanzen:

Gliedern Sie Ihren Gesamtumsatz nach Kassen-, Privat und sonstigem Umsatz auf. Anschließend sollten Sie die Kosten analysieren und auch ins Verhältnis zum Umsatz setzen. Bestimmen Sie auch die Liquidität nach Einrechnung der Abschreibungen (AfA) und der Tilgung von Praxisdarlehen. Daraus sollten Sie erkennen, wie viel Geld letztlich durch die Praxis erwirtschaftet wird.

2. Steuern:

Überprüfen Sie Ihre Steuervorauszahlungen anhand der laufenden Veränderungen. Evtl. kann die Steuervorauszahlung nach unten angepasst werden. Schreiben Sie auch einmal die Erstattungen und Nachzahlungen der letzten Jahre auf und ermitteln Sie die Steuerschuld des laufenden Jahres. Viele Liquiditätsprobleme beginnen mit nicht bedachten Steuernachzahlungen. Kontaktieren Sie Ihren Steuerberater rechtzeitig.

3. Immobilien:

Immobilien beeinflussen Ihre Finanzen positiv, als auch negativ. Welche Zins- und Tilgungsverpflichtungen haben Sie? Wie hoch sind die tatsächlichen Mieteinnahmen? Und wie wirkt sich das auf Ihre steuerliche und finanzielle Situation aus? Die Antworten auf diese Fragen sind oft von entscheidender Bedeutung.

4. Versicherungen:

Listen Sie einmal auf, wann und wie viel Sie für Ihre einzelnen Versicherungen bezahlen müssen. Gibt es günstigere Angebote?

5. Privatausgaben:

Fassen Sie einmal zusammen, was Sie z.B. für Miete, Kfz, Unterhalt usw. ausgeben. Stimmen die Relationen noch? Wofür geht am meisten Geld drauf?

6. Vermögen und Investitionen:

Passen die getroffenen Sparmodelle (z.B. Beteiligungen, u.a.) noch zu Ihrer momentanen Situation? Oder sollten Sie Ihre Vermögensplanung und Altersvorsorge den neuen Gegebenheiten anpassen?

Wenn Sie all diese Punkte zusammenschreiben, werden Sie schnell erkennen, wo evtl. Probleme auf Sie zukommen können oder wo Sie noch Möglichkeiten haben. Wichtig ist es immer, eine transparente Gesamtrechnung vor Augen zu haben, um auch in den einzelnen Teilbereichen Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung ergreifen zu können. Mit der Erstellung einer kurz- und langfristigen Liquiditätsplanung haben Sie dazu das richtige Handwerkszeug.

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Ihr Rudolf Loibl

Reklamationsbearbeitung

Reklamationsbearbeitung

Auch in der besten Arztpraxis kommt es hin und wieder zu Reklamationen. Hier nur ein kleiner Ausschnitt aus den häufigsten Gründen:

–       zu lange Wartezeiten

–       vermeintlich zu hohe Privatrechnung

–       unfreundliche Mitarbeiter/innen

–       zu kurze Behandlungsdauer

Haben Sie dafür ein richtiges Beschwerdemanagement? Wohl kaum; wie die meisten Praxen.

Die nachfolgenden Fragen sollten Sie für sich beantworten und daraus ein richtiges Reklamationsmanagement entwickeln, wie uns das alle großen Firmen vormachen:

1. Wer hat sich beschwert? Lassen Sie sich alle wichtigen Unterlagen dazu geben. Lassen Sie auf einer Telefonnotiz alle Informationen aufschreiben, bevor Sie einschreiten.

2. Wer hat den Anruf entgegengenommen? Ist diese/r Mitarbeiter/in auch kompetent im Umgang mit solchen Situationen oder brauchen Ihre Mitarbeiter/innen hier eine Schulung.

3. Wie werden die Beschwerden weiterbearbeitet?

4. Was soll getan werden und was wurde mit dem Patienten vereinbart?

5. Hat die Praxis schnell genug auf diese Reklamation reagiert oder ist die Antwort hinausgeschoben worden

6. Wurde etwas getan, dass es nicht mehr zu so einer Beschwerde kommt?

Sie sollten auch über einen längeren Zeitraum die auflaufenden Beschwerden dokumentieren und versuchen herauszufinden, ob es bestimmte Schwerpunkte gibt, die immer wieder Anlass zu Beschwerden geben. Wenn die Beschwerden eine bestimmte/n Mitarbeiter/in betreffen, müssen Sie unbedingt aktiv werden, da sonst der Ruf Ihrer Praxis auf dem Spiel steht. Legen Sie für Ihre Praxis auch fest, wie mit Beschwerden umgegangen und reagiert werden soll. Auch aus berechtigten Beschwerden kann die Praxis lernen und den Service für die Patienten verbessern.

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Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Terminplanung

Checkliste Terminplanung

Zeit ist Geld und Wartezeit bedeutet häufig Patientenverlust, weil moderne Patienten nicht mehr warten wollen, suchen sie sich den Arzt, der seine Terminplanung bzw. sein Bestellwesen im Griff hat. Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen zeigen, wo Ihre Praxis steht.

Wer plant Ihre Termine?

a. Wir haben eine halboffene Sprechstunde, d.h, daß nur in ein paar Zeiten feste Termine vergeben werden. Jeder in unserer Praxis “bestellt” Patienten ein.
b. In unser Terminbuch trägt jeder Mitarbeiter ein, wie er es für notwendig hält. Meine VIP-Patienten terminiere ich auch ohne Kenntnis der Bestellsituation.
c. Bei uns gibt es einen Terminplan-Führer. Die Anmeldehelferin ist die einzige, die Termine in unser Terminbuch einträgt. Nur so ist Kontinuität gewährleistet.

Gibt es individuelle Termine für bestimmte Patientengruppen?

a. Wir planen für jeden Patienten eine viertel Stunde ein. Patienten, die “dazwischen geschoben” werden, tauchen in unserem Terminbuch nicht auf.
b. Wir unterscheiden nur bekannte Patienten und Neupatienten. Für Neupatienten planen wir dann eine halbe Stunde ein. Zusätzlich setzen wir Pufferzeiten ein, um diese Ungenauigkeiten auszugleichen.
c. Jeder Patient wird in den Terminplaner eingetragen und erhält eine genau definierte Zeit. Wir haben diese Zeiten empirisch ermittelt und verwenden eine Code, damit die Patienten nicht erkennen, wie lange die nächste Behandlung geplant ist.

Welchen Terminplaner verwenden Sie?

a. Wir verwenden ein handelsübliches Terminbuch, wie es in jedem Kaufhaus erhältlich ist.
b. Wir setzen ein Ringbuch mit speziellen Terminrastern ein, wie es vom Fachhandel angeboten wird.
c. Wir arbeiten mit dem elektronischen Terminplaner unser Arztcomputersoftware. Hierzu haben wir für jeden Bereich spezielle Terminraster angelegt, die untereinander koordiniert sind.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte. Die Ergebnisse finden Sie weiter unten.
Ergebnis

3 bis 5 Punkte:
Die richtige Zeit zu finden, in Ihre Praxis zu kommen ist reine Glücksache. Wartezeiten sind wohl eher die Regel als die Ausnahme. Terminplanung findet eigentlich gar nicht statt, was wohl auch dazu führt, das sich die Patienten immer weniger einen Termin geben lassen, weil dieser ja eh nicht eingehalten wird.

6 bis 7 Punkte:
Es sind schon einige Ansätze einer Terminplanung zu erkennen. Sie versuchen sich mit den richtigen Hilfsmitteln auszustatten. Nur vernünftiges Rüstzeug, kann auch zu einer vernünftigen Terminplanarbeit führen. Der Ansatz mit verschiedenen Termin- und Pufferzeiten zu arbeiten ist gut, sollte aber noch ausgebaut werden.

8 bis 9 Punkte:
Nur wer Arbeiten häufig macht, wird sie auch richtig gut machen, deshalb ist der Einsatz eines Terminplan-Führers sehr gut. Auch das Ausnutzen der technischen Möglichkeiten ist empfehlenswert, weil so in der gesamten Praxis ein Überblick über die Bestellsituation herrscht. Dies wird durch abgestimmtes Planen der einzelnen Ressourcen unterstützt, so können Sie auch den Auslastungsgrad einzelner Geräte, Räume oder Mitarbeiter ablesen und entsprechend darauf reagieren.

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Ihr Rudolf Loibl

Lernen Sie aktiv abzulegen

Lernen Sie aktiv abzulegen

Es ging oder geht uns doch allen so, daß wir Entscheidungen oft sehr schnell treffen, die von erheblicher finanzieller Tragweite sind, wie ein Autokauf oder eine Personalentscheidung.

Aber gleichzeitig zögern wir wesentlich kleinere Entscheidungen tage- ja wochenlang hinaus und der Stapel unerledigter Post wird immer größer.

Überlegen Sie doch mal was Sie alles herumliegen lassen:

eine ganze Zeitung, weil ein interessanter Artikel darin steht oder einen Brief eines Patienten, den Sie mit Ihrem Team besprechen wollen.

Mit den folgenden Schritten sollten Sie das Problem in den Griff bekommen:

  •    Begegnen Sie dieser Aufschieberei konsequent und beobachten Sie sich, welche Dinge Sie „gerne“ liegen lassen.
  •    Nehmen Sie sich einmal Ihren persönlichen Stapel vor und hören Sie erst auf, wenn alles entschieden ist.
  •    Vermerken Sie auf den einzelnen Vorgängen, was damit geschehen soll. „Termin vereinbaren“, „Bestellung“, „Besprechung Teamsitzung“ oder ein entsprechender Ablagenhinweis.
  •    Ab diesem Tag sollten Sie solche Entscheidungen immer sofort fällen.  Um alles auch organisatorisch in den Griff zu bekommen, sollten Sie eine entsprechende Ablagenstruktur schaffen. Legen Sie Ordner an.

Folgende Themen sind immer interessant:

  •    Teambesprechung (z.B. dieser Newsletter, die Sie mit Ihrem Team besprechen)
  •    Steuertips, welche Sie beim nächsten Mal mit Ihrem Steuerberater diskutieren
  •    Patientenbeschwerden, für die Sie auch Lösungen finden müssen

Setzen Sie sich für die Abarbeitung dieser Ablagen auch Termine, damit nichts in Vergessenheit gerät.  Selbstverständlich gibt es Dinge, die kann man halt nicht sofort entscheiden. Beispielsweise bekommen Sie eine Information über eine Sonogerät, daß technisch hochinteressant ist, aber derzeit nicht in Ihren Investitionsplan paßt.

Gewöhnen Sie sich an, für diese Vorgänge eine Ablage zu nutzen, die möglichst weit von Ihrem Schreibtisch entfernt ist und die nur Sie benutzen, dann haben Sie die Möglichkeit beim Ablegen über Ihre Nichtentscheidung nachzudenken. Kontrollieren Sie diese Ablage in regelmäßigen Abständen und Sie werden sehen, daß Sie das meiste einfach wegschmeißen werden.

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Ihr Rudolf Loibl

Neupatienten

Neupatienten

Auf meine Frage bei einer Istanalyse: “Wie viele Neupatienten haben Sie pro Quartal?” haben viele Ärzte keine Antwort. Dann erübrigt sich oftmals auch die Frage: “Warum kommen die Neupatienten gerade zu Ihnen und gehen nicht zu einem anderen Arzt?”

Sollten auch Sie keine Antwort auf diese Fragen haben, empfiehlt es sich, diesen doch einmal nachzugehen. Sinkende Fallzahlen bedeuten häufig automatisch Umsatzverluste. Wenn Sie nicht wissen, warum diese Fallzahlen zurückgehen, können Sie auch nicht reagieren.

Deshalb sollten Sie sich eine Tabelle erarbeiten, in der Sie die Fallzahlenentwicklung Ihrer Praxis eintragen. Differenzieren Sie dabei zwischen Kassen, Privat, BG usw. Bei ganz speziellen Leistungen (wie Akupunktur), die privat abgerechnet werden, sollten Sie diese auch in die Tabelle aufnehmen. So haben Sie ein gutes Rüstzeug, um zu überwachen, ob sich in dem einen oder anderen Bereich etwas tut. Sollten sich deutliche Abweichungen nach oben oder unten ergeben, dann müssen Sie die Ursachen analysieren und entweder stärken oder Gegenmaßnahmen ergreifen.

Aber auch die Antwort auf die zweite Frage, wo denn die Patienten herkommen, dürfen Sie nicht aus den Augen verlieren. Statistisch gesehen kommen mehr als die Hälfte der Patienten auf Empfehlung eines Bekannten in die Praxis. Dies kann im Einzelfall natürlich ganz anders sein, wie beispielsweise bei reinen Überweisungspraxen. Um sich hier einen Grundüberblick zu verschaffen, empfiehlt es sich, einmal eine Patientenbefragung durchzuführen. Dann sehen Sie, wem Sie das bisherige Patientengut zu verdanken haben.

Um auch hier eine Kontrolle über die Entwicklung zu bekommen, sollten Sie in einem Neupatientenfragebogen, die Frage aufnehmen, wer die Empfehlung für Ihre Praxis ausgesprochen hat.

Hier ein Beispiel:

Wie sind Sie auf unsere Praxis aufmerksam geworden:
– durch die Familie
– durch einen Kollegen am Arbeitsplatz
– durch die Empfehlung eines Arztes
– durch die gelben Seiten
– durch das örtliche Telefonbuch
– ich wohne in der Gegend
– durch einen Ihrer Patienten
– durch die Praxisschilder
– durch Ihre Internetseite
– durch ein Empfehlungsportal
– …………………………………

Lassen Sie durch Ihre MFA eine Strichliste führen, damit Sie Monat für Monat einen Überblick haben, woher Ihre Neupatienten kommen.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sollten Sie auch nutzen. Lässt z.B. die Empfehlung durch Überweiser nach, dann könnten Sie diese wieder einmal in Ihre Praxis einladen, um Ihr Leistungsspektrum in Erinnerung zu rufen.

Beachten Sie auch, dass Apotheker, Krankengymnasten, Masseure, usw. Multiplikatoren sind und Sie die Beziehungen zu diesen Personen auch pflegen sollten.

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Ihr Rudolf Loibl

Perfektionismus

Perfektionismus

Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im Voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfektionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:

1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.

2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.

3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.

4. Pareto-Prinzip. Diese 80:20 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften (sollten), um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.

5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.

6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.

Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

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Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Management

Checkliste Management

Managementwissen und -Gespür sind in einer modernen Arztpraxis wichtiger denn je. Ich habe für Sie einige Fragen zusammengestellt, mit denen Sie Ihre Managementfähigkeit beurteilen können.

Beantworten Sie die Fragen mit „Trifft zu (3 Punkte)“, „Trifft manchmal zu (2 Punkte) oder mit „Trifft gar nicht zu (1 Punkt) und addieren Sie Ihre Punkte.

Haben Sie schon einmal ein Seminar für Mitarbeiterführung besucht oder informieren Sie sich regelmäßig darüber?

Wissen Ihre Mitarbeiter (schriftlich) Inhalt und Ziele ihrer Arbeit?

Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig und nach bekannten Kriterien
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Weiterbildungen?

Ist das Betriebsklima in Ihrer Praxis gut?

Sind Sie bei Mitarbeitergesprächen gut vorbereitet?

Gibt es in Ihrer Praxis eine erhöhte Fluktuation?

Ist Ihr Führungsstil patriarchisch?

Haben Sie die Ziele Ihrer Praxis schriftlich präzisiert?

Sind offene Aussprachen in Ihrer Praxis und mit Ihnen möglich?

Beurteilung:

25 bis 30 Punkte:

Sie sind der „geborene“ Manager Ihrer Praxis. Ihre Mitarbeiter wissen was und warum sie es tun. Sie selbst sind auch für Kritik offen und verstehen damit umzugehen. Nutzen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, um das positive Image Ihrer Praxis noch weiter zu erhöhen.

15 bis 24 Punkte:

Sie wissen, daß das Management insbesondere das Personalmanagement ein wichtiger Baustein im Unternehmertum ist. Stärken Sie weiter die Bereiche, in denen Sie schon gut sind und verbessern Sie die Schwachpunkte konsequent. Ihre Mitarbeiter müssen über Ihre und die Ziele der Praxis Bescheid wissen. Binden Sie Ihre Mitarbeiter weiter in wichtige Entscheidungen mit ein.

Unter 15 Punkte:

Chaosmanagement oder althergebrachte „Top-Down-Entscheidungen“ funktionieren bei mündigen Mitarbeitern nicht mehr. Moderne Mitarbeiter wollen Ziele aufgezeigt bekommen und diese auch selbständig verfolgen. Sie müssen versuchen Ihre Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen. Zeigen Sie auch, daß Ihre Mitarbeiter selbst für die Zukunft ihrer Arbeitsplätze verantwortlich sind.

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Ihr Rudolf Loibl

Führungsverhalten

Checkliste: Führungsverhalten

Personalführung ist ein schwieriges Thema. Motivation, Delegation und die Überwachung der vorgegebenen Ziele will gelernt sein. Nur wer ein Team richtig führt, der kann auch volle Leistungsfähigkeit herausholen. Beurteilen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand der nachfolgenden Checkliste:

Motivation:

a. Die Motivation meiner Mitarbeiter würde ich eher als durchwachsen bezeichnen. Vor allem schwankt diese von begeistert bis mißlaunig. Als einzige Motivation sehe ich Geld, was aber in der heutigen wirtschaftlichen Situation kaum mehr möglich ist.

b. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist gut bis befriedigend. Durch gezielte Maßnahmen, wie Betriebsausflüge oder das Ausloben von Prämien kann ich die Motivation immer wieder steigern.

c. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist ausgezeichnet, sie gehen mit genau so viel Elan an neue Aufgaben wie ich. Und dabei werden auch die Routinearbeiten zu meiner Zufriedenheit erledigt. Ich muß meine Mitarbeiter auch nicht immer wieder antreiben, sondern Sie folgen einfach meinem Beispiel.

Delegation:

a. Entscheidungen für die Praxis, wie Abläufe, Organisation oder andere Einzelheiten treffe ich am liebsten selbst, denn dann habe ich alles im Griff und weiß das es gut erledigt ist.

b. Meine Mitarbeiter arbeiten meist nach genauen Anweisungen, wie wir überwiegend gemeinsam erarbeitet haben. Ich versuche bei der Erarbeitung neuer Checklisten meine Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

c. Meine Praxis läuft per se von selbst. Ich greife nur bei Problemen oder Fehlern in die Abläufe indirekt ein, weil ich mit dem verantwortlichen Mitarbeiter spreche.

Controlling

a. Die Kontrolle der Ergebnisse ist nicht ganz so wichtig, weil ich sowieso das Ergebnis vorgebe.

b. Ich mache immer wieder Stichproben z.B. bei Untersuchungen, um zu sehen, ob die Qualität auch noch stimmt. Bei genauen Zielvorgaben will ich auch wissen, ob diese erreicht wurden.

c. Die Ziele unserer Praxis müssen selbstverständlich erfüllt werden, weshalb ich die Arbeiten meiner Mitarbeiter auch immer beobachte. Controlling heißt für mich die Abweichung vom Ist zum Plan festzustellen und das meinen Mitarbeitern auch zu vermitteln.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte:

3 bis 5 Punkte:

Ihren Führungstil kann man wohl als autoritär bezeichnen. Sie treffen Entscheidungen selbst und weisen Aufgaben direkt zu. Ihre Motivationskraft ist eher begrenzt, Sie delegieren so gut wie gar nicht. Ihre Anerkennung als Vorgesetzter beziehen Sie nur aus Ihrer Position als Praxisinhaber. Sie sind letztlich der formelle Führer

6 bis 7 Punkte:

Ihren Führungsstiel kann man als kooperativ mit bürokratischen Zügen bezeichnen. Sie aktivieren Ihre Mitarbeiter positiv und verstehen auch zu delegieren. Sie werden von Ihren Mitarbeitern voll als Vorgesetzter anerkannt, weil man von Ihren Fähigkeiten überzeugt ist.

8 bis 9 Punkte:

Ihren Führungsstiel bezeichnet man als laisser-faire. Sie geben Ihren Mitarbeitern große Freiheiten und greifen nur bei Problemen oder Fehlern ein. Sie können Ihre Mitarbeiter zu Arbeit begeistern und mitreißen. Sie erteilen aber auch klare Anweisungen und delegieren konkret. Trotzdem üben Sie eine konsequente, aber unauffällige Erfolgskontrolle aus. Sie sind als informeller als auch als formeller Führer voll anerkannt.

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Ihr Rudolf Loibl

Termine




  • Gespräch aller Praxismitglieder über die Vor- und Nachteile einer Bestellpraxis
  • Patienteninformation über neue Terminplanung ca. 3 Monate vorher durch Aushang, Handzettel, ggf. Praxisbroschüre, Website
  • Wahl eines günstigen Startzeitpunktes (nicht Quartalsbeginn, Jahreswechsel, nach Praxisurlaub)
  • Analyse des Zeitbedarfs der unterschiedlichen Behandlungen und Patienten während entsprechender Vorlaufzeit (Unterstützung durch unseren PraxisCheck der Abrechnungsdatei)
  • Analyse des Terminbedarfs an den einzelnen Wochentagen während der Vorlaufzeit
  • Anlegen unterschiedlicher Zeitraster für jeweilige Behandlungsarten
  • Planung von ausreichend Pufferzeiten (10 – 15 Minuten / Stunde)
  • Genaue Beachtung der Vorgaben bei der Terminvergabe
  • Bevorzugte Behandlung von Patienten mit Termin (Einhaltung des Termins)
  • Laufende Kontrolle und Korrektur der Zeitraster
  • Absolute Disziplin im Handling des Terminplans, der Einhaltung und der Planung
  • Notfälle müssen wie Notfälle behandelt werden (z.B. in Funktionsräumen im Stehen)
  • Immer Terminzettel ausgeben (Patientenerziehung)
  • Unbedingtes Führen einer Warteliste
  • Bündelung von Behandlungen gleicher Art (EKG, Sonographie etc.)
  • Einführung und konsequentes Durchhalten einer Telefon- oder Videosprechstunde (ca. 30 Minuten)
  • Feste Zeiten einplanen und einhalten für Post, Pausen, Kollegengespräche etc.
  • Patienten informieren, wenn der Arzt/Ärztin zu einem Notfall aus der Praxis muss
  • Die Terminpraxis dem Patienten positiv verkaufen: „Ihr Problem ist mir so wichtig, dass ich mich mit Ihnen in Ruhe darüber unterhalten möchte“
  • Dem Patienten Alternativen anbieten: „Möchten Sie lieber am Dienstag um 11.00 Uhr oder am Mittwoch um 10.15 Uhr kommen ?“

Ein volles Wartezimmer ist leider schon lange nicht mehr unbedingt Zeichen eines erfolgreichen Arztes, sondern oft der Hinweis auf eine nicht mehr zeitgemäße, unprofessionelle Organisation!

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Ihr Rudolf Loibl