Corona Arztpraxen, Teil 2

Letzte Woche habe ich Ihnen schon ein paar Hinweise für den Umgang mit dieser Krise gegeben, die ich heute noch einmal ein wenig erweitern will.

Kurzarbeit und Kurzarbeitergeld
Sollten Sie immer noch Kurzarbeit in Erwägung ziehen und dies für Ihre Mitarbeiter beantragen wollen, haben Sie auch die Möglichkeit dieses Kurzarbeitergeld für Ihre Mitarbeiter aufzustocken und so Ihre Mitarbeitern vor wirtschaftlichen Existenzsorgen zu bewahren.
Darüberhinaus ist das ein hervorragendes Mitarbeiterbindungselement. Wie das genau funktioniert und welche steuerlichen Auswirkungen das hat, sollten Sie unbedingt mit IHREM Steuerberater besprechen.

WICHTIG: Die Aufzahlung schützt nicht davor, dass Ihre MFA durch das Arbeitsamt in dieser Zeit vermittelt werden können! Auch an eine Klinik, die aktuell vielleicht Unterstützung sucht.

Dokumentation der Auswirkungen auf Ihre Praxis
Sie sollten sich eine Liste anlegen, in der Sie festhalten, welche Maßnahmen Sie ergriffen haben, um die Krise für Ihre Patienten, Ihre Mitarbeiter, für Sie und Ihre Praxis in den Griff zu bekommen. Hier nur als Denkanstoß eine kurze Liste der Maßnahmen, die Sie vielleicht ergriffen haben:

  •  Zusätzlicher Einkauf von Schutzkleidung (Masken, Brillen, …)
  •  Selbstfertigung von Masken (?)
  •  Einkauf von zusätzlichem Desinfektionsmittel
  •  Quarantäne Maßnahmen für Mitarbeiter und Patienten
  •  Anpassen/Ausdünnung von Terminplänen
  •  Freistellung von Mitarbeiter wegen Covid-Verdacht
  •  Bezahlten oder unbezahlten Urlaub gegeben
  •  Telefonate/Verhandlungen mit KV, Gesundheitsamt, Apothekern, Steuerberater, …
  •  Sitzplätze im Wartezimmer verringert um den Mindestabstand einzuhalten
  •  Abstandsklebebänder auf den Boden angebracht
  •  Patienten mit Schutzmasken ausgestattet
  •  Hygieneplan umgestellt
  •  ….

Sicher haben Sie noch mehr Maßnahmen ergriffen. Sammeln Sie diese und beziffern sie diese auch mit ungefähren Geldbeträgen oder Zeitaufwand. Sollte irgendwann die Frage danach kommen, sind Sie/wir darauf vorbereitet.

Nachdem Schutzausrüstung immer noch schwer zu bekommen ist, könnten Sie zumindest Ihre Anmeldung mit einer Glas- oder Plexiglasscheibe ausrüsten. Das machen zur Zeit auch viele Supermärkte so und ein regionaler Schreiner freut sich sicher über so einen Auftrag in dieser Krise.

Und jetzt das Wichtigste: Bleiben Sie gesund!

Corona in Arztpraxen

Liebe Ärztinnen und Ärzte,

der Corona-Virus hat unser Land fest im Griff und das wird auch noch anhalten. Für Ihre Praxis bedeutet das auch deutliche Umstellung, Überforderung und Verlustängste. Es wird sicher Einschnitte geben, aber die werden nach meinem Dafürhalten nicht so schlimm ausfallen, wie in anderen Branchen.

Ich möchte Ihnen heute nur ein paar Tipps geben, die vielleicht helfen oder hoffentlich etwas beruhigen. Dies ist keine Rechtsberatung, sondern sollen nur Tipps & Tricks für Ihre Praxisführung sein.

Finanzen

  • So schnell wird ein finanzieller Engpass nicht kommen, denn jetzt „leben“ Sie noch von den KV-Vorauszahlungen und den Abschlusszahlen der Vorquartale.
  • Ein Einbruch ist erst in einem halben Jahr zu erwarten, wenn das erste Quartal abgerechnet wird.
  • Der Gesundheitsminister, die KBV und die KVen arbeiten schon an „Rettungsschirmen“. Das geht nicht von heute auf morgen, aber da kommt bestimmt etwas

Was Sie trotzdem jetzt tun können/sollten:

  • Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater oder Finanzamt, ob eine Stundung oder Reduzierung der Steuervorauszahlungen sinnvoll und möglich ist.
  • Ihr Steuerberater weiß häufig auch, ob es in Ihrem Bundesland Unterstützungsmaßnahmen gibt.
  • Sprechen Sie mit Ihrer Bank, ob Kredite ausgesetzt oder verlängert werden können. Die Bank weiß auch, welche KfW-Maßnahmen möglich sind
  • Sprechen Sie mit Ihrem Vermieter, ob er die Kaltmiete verringert

Personal

  • Natürlich können Sie betriebsbedingte Kündigungen aussprechen oder Kurzarbeit beantragen. Auch das weiß Ihr Steuerberater.
  • Ganz ehrlich ist das für mich die letzte Maßnahme und Sie sollten lange darüber nachdenken. Und zwar aus folgendem Grund:
    • Ihre Mitarbeiter sind meist in einer wirtschaftlich schlechteren Lage als Sie und können viel schneller Existenzprobleme bekommen
    • Es wird eine Zeit nach Corona geben und da brauchen Sie wieder motivierte und zuverlässige Mitarbeiter, die nicht an jeder Straßenecke zu bekommen sind
    • das Anlernen von neuen Mitarbeitern wird dann Geld, Zeit und Nerven kosten

„Sofortmaßnahmen“:

  • Gibt es Überstunden oder Urlaub, der abgebaut werden kann?
  • MFA mit Kindern, die versorgt werden müssen, kann man vielleicht durch einen Dienstplanumbau entgegenkommen. Einer Ihrer Kollegen fängt jetzt schon morgens um 7 Uhr an, wodurch zwei MFA ab Mittag ihre Kinder betreuen können.
    • Seien Sie kreativ und Ihr Personal denkt sicher auch mit
  • Ist ein/e Mitarbeiter/in in Quarantäne könnten Sie darüber nachdenken, dass diese im Homeoffice Telefonate annehmen oder Termine verschieben könnte

Sicher fallen mir und Ihnen noch weitere kreative Maßnahmen ein, die Ihre Praxis schützen.

In Teil 2 erhalten Sie noch mehr Tipps zur Kurzarbeit, Kurzarbeitergeld und Dokumentation der Maßnahmen.

Bleiben Sie gesund!

Schöne Grüße aus Straubing
Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Strategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen. Für jedes “Trifft zu” gibt es drei Punkte, für jedes “Trifft manchmal zu” gibt es zwei Punkte und für jedes “nein” gibt es nur einen Punkt.

1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?

2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?

3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?

4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?

5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?

6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?
Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?

7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?

8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

23-27 Punkte:
Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:
Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:
In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto “Schau mer mal” zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.

Motivieren - Delegieren

Wir werfen oft mit dem Begriff “Management” herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine Definition heißt: Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter/innen) ein positives Ergebnis erzielen. Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiterer/innen motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das Loslassen. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten häppchenweise weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits für noch wichtigere Aufgaben frei werden. Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter/innen in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihrer Helferinnen erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter/innen dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, die die Mitarbeiter/innen packen können. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

Viele Wege führen nach Rom. Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so erfüllt werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn etwas nicht nach Ihren Vorstellungen erledigt wurde – also das Ergebnis nicht passt, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Die richtigen Patienten

Nachdem ich Ihnen letzte Woche gezeigt habe, wie Sie Ihre bisherigen Zielgruppen erkennen, geht es heute darum, Ihre zukünftige Zielgruppe zu finden. In Unternehmen, die rein Produkte verkaufen, geht man hier ganz einfache Wege, denn man schaut letztlich nur, wo macht man wie viel Umsatz. Darauf aufbauend lässt man bestimmte Vertriebsgebiete weg oder stärkt andernorts Werbemaßnahmen. In Ihrer Praxis machen Sie sich dagegen Gedanken, wen Sie am besten und am liebsten versorgen wollen und können.

Und dazu gehen Sie nach folgender Liste vor:

1. Ziele definieren: Diese Ziele müssen messbar, nicht utopisch und nicht vage sein. Das Ziel “Ich will mehr Privatpatienten.” ist auch erreicht, wenn Sie statt 99 Privatpatienten pro Jahr nun 100 Patienten haben. Also muss Ihre Zielsetzung z.B. sein, dass Sie in den nächsten zwei Quartalen 80 Patienten aus der Altersgruppe der 30 – 40 Jährigen zugewinnen wollen.

2. Probleme der Zielgruppe: Nur wenn Sie wissen, was Ihre Zielgruppe will, können Sie auch Lösungen dafür anbieten, denn nur damit „locken Sie die Leute hinter dem Ofen hervor.“ Ihre vorher definierte Zielgruppe ist berufstätig und legt Wert auf kurze Wartezeiten.

3. Lösungen entwerfen: Wie können nun die Lösungen dafür aussehen? Machen Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern ein Brainstorming oder lassen Sie sich anderweitig Lösungen einfallen. Beispiele: Abend- und Samstagsprechstunde anbieten, Bestellzeiten einhalten, Parkplatzsituation verbessern, Leistungsangebot umstellen, Praxisambiente verändern, etc.

4. Lösungen umsetzen: Die schönsten Lösungen verpuffen, wenn Sie deren Umsetzung nicht akribisch planen. Folgendes ist vielleicht zu tun: Teambesprechung wg. verändertem Personaleinsatz führen, Terminplanung optimieren, Gespräch mit dem Hauseigentümer führen, Akupunkturkurse belegen, “Praxis-Wegweiser” einführen. Legen Sie auch verbindlich fest, wer wann was zu tun hat.

Der Weg zur eigenen Zielgruppe verlangt Disziplin, Strategie und fundiertes Wissen über den Istzustand. Der Istzustand hilft Ihnen auch, Abweichungen von Ihrem Sollzustand zu erkennen und schnell darauf zu reagieren. Und die Spezialisierung auf eine bestimmte Zielgruppe ist nicht nur eine Befriedigung des eigenen Wollens, sondern wird in Zukunft auch immer wichtiger sein, um betriebswirtschaftlich überlebensfähig zu sein. Der weltweit anerkannte Marketingexperte Edgar K. Geffroy schreibt: “Dauerhafte Sicherheit bieten nur Kunden in Form von Zielgruppen. Und Sie brauchen sich nie wieder Wachstumssorgen zu machen, solange Sie sich auf eine Zielgruppe spezialisieren und ständig berücksichtigen, was diese Zielgruppe braucht.” Nun Wachstumssorgen sind nicht die Sorgen der meisten Arztpraxen, aber mit einem guten Zielgruppenmarketing erhöhen Sie vor allem die Patientenbindung und verhindert so Umsatzeinbrüche, weil Ihnen die Patienten davonlaufen.

Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen_

Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

So, nachdem Sie Ihre bisherigen Patienten besser kennen, zeige ich Ihnen nächste Woche, wie Sie Ihre zukünftige Zielgruppe aufbauen.

Patientengespräche

Selbstmanagement ist oft ein großes Problem in Arztpraxen. Dadurch sind viele Praxisinhaber einem Teufelskreis ausgeliefert. Der beginnt damit, dass Sie Gespräche mit Patienten nicht führen, sondern sich einfach darauf einlassen. Wenn Sie dann eine “Plaudertasche” gleich als ersten Patienten in der Sprechstunde haben, dann geht es eigentlich schon los.

Jetzt muss nämlich der nächste Patient schon länger warten als vorgesehen. Dadurch haben viele Ärzte dann ein schlechtes Gewissen und sprechen mit diesem auch länger und so weiter. Irgendwann werden dann auch noch die MitarbeiterInnen rebellisch, weil die sich immer die “Beschimpfungen” der wartenden Patienten ausgesetzt sehen.

Dabei es ist gar nicht so schwierig sich auf die Gespräche mit seinen Patienten vorzubereiten.

Sie sollten folgende Punkte beachten:

1. Bereiten Sie sich, wenn immer möglich, auf das Gespräch vor. Lassen Sie sich die Informationen von Ihren Mitarbeiterinnen  z.B. in die EDV schreiben, dann finden Sie einen wesentlich schnelleren Einstieg in das Gespräch und müssen sich nicht durch ueberflüssige Informationen kämpfen.

2. Seien Sie direkt, präzise und kurz. Eigentlich hat keiner mehr Zeit und jeder Patient ist Ihnen dankbar, wenn Sie ihm komplizierte Sachverhalte einfach erklären können. Bei psychischen Problemen geht das natürlich nicht immer.

3. Sie sollten bei Ihren Ausführungen auch gleich auf mögliche Fragen eingehen, die Sie aus Ihrer Erfahrung heraus kennen.

4. Benutzen Sie auch die Sprache Ihres Gegenübers. Dann versteht er Sie wesentlich schneller und besser.

5. Kritik kommt in den meisten Arzt-Patienten-Gesprächen nicht auf. Aber sollte es doch einmal passieren, dann akzeptieren Sie die Meinung des Patienten; sie könnte auch aus einer unbegründeten Angst entstanden sein.

6. Korrigieren Sie Ihren Patienten taktvoll.

7. Wenn Sie einmal gelobt werden, dann sollten Sie dies auch ruhig annehmen. Stereotype Bescheidenheit ist nicht angebracht.

8. Wenn Sie loben, sollten Sie nicht ins schmeicheln verfallen, dass wirkt eher unehrlich.

9. Wenn Sie etwas empfehlen, dann sollten Sie keine Versprechungen machen, die Sie nicht halten können.

Diese Vorschläge mögen Ihnen banal erscheinen, aber denken Sie daran: Sie sind der PR-Manager und das erste Aushängeschild Ihrer Praxis. Und auch Ihre MitarbeiterInnen können dann viel leichter Ihrem guten Vorbild folgen.

Marketing in der Arztpraxis

Unter dem Begriff “Marketing” sind alle Maßnahmen zusammengefasst, die Sie anstreben, um beispielsweise Patienten an Ihre Praxis zu binden oder Neupatienten zu gewinnen. Das erstreckt sich von der Gestaltung der Räume, der kommunikativen Ausbildung der Arzthelferinnen bis hin zu einem speziellen Leistungsangebot der Praxis.

Wichtigstes Element dieser Marketingmaßnahmen sollte die Philosophie sein: “Im Mittelpunkt steht der Mensch.” Das heißt auf der einen Seite natürlich, dass sich der Patient in der Praxis wohlfühlen muss (“Der Kunde ist König.”), aber dies bedingt auch, dass sich die Helferinnen an Ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen müssen.

Als ich in einem ersten Gespräch mit einem Arzt nachfragte, was er denn in Richtung Marketing unternehmen würde, erzählte er mir stolz, dass er eine Kaffeebar in seinem Wartezimmer aufgebaut hatte. Bei der Praxisbesichtigung fielen u.a. folgende Fehler auf:

– die Kanne passte überhaupt nicht zur Ausstattung des Wartezimmers
– die Kanne war oft leer, weil sich niemand dafür zuständig fand, sie aufzufüllen
– die Patienten fragten oft nach, was sie für eine Tasse Kaffee zahlen müssen

Sie sehen, um ein wirklich überzeugendes Marketing zu betreiben, hilft es nichts, sich in unzusammenhängende Einzelmaßnahmen zu stürzen, sondern es müssen mehrere Bereiche berücksichtigt und abgestimmt werden. In das Praxismarketing sollten Sie die nachfolgenden Punkte einbinden:

1. Patientenorientierte Organisation:
Was können wir tun, um den Wünschen der Patienten gerecht zu werden? Wie können wir beispielsweise Wartezeiten verkürzen oder zumindest angenehmer gestalten?

2. Internes und externes Kommunikationsmanagement:
Legen Sie genau fest, wie Sie mit den Patienten umgehen, aber auch wie das Team miteinander umgeht. Externe Kommunikation heißt z.B.: Telefonmeldung und Aussagen gegenüber Patienten, Kollegen und sonstigen Anrufern. Wird die Kommunikation auch per EDV geführt?

3. Leistungsangebot:
Bieten Sie das, was die Patienten wollen? Halten Sie Leistungen vor, die keiner mehr will oder bieten Sie etwas nicht an, dass viele wollen?

4. Patienteninformation:
Wissen Ihre Patienten über Praxisabläufe bescheid? Führen Sie ein Recall-System? Haben Sie Broschüren über bestimmte Leistungsangebote? Haben Sie vernünftige Visitenkarten? Sind Ihre Praxisinformationen und Praxisformulare einheitlich gestaltet, so dass Sie das Bild der Praxis widerspiegeln?

5. Qualitätsstandart:
Haben Sie schriftlich festgelegt, wie welche Leistungen zu erbringen sind? Haben Ihre Helferinnen Anweisungen darüber, wie sie sich z.B. am Telefon melden sollen? Wird in Ihrer Praxis mit Checklisten gearbeitet?

Über all diese Fragen sollten Sie sich im Klaren sein, um die Antworten darauf geben können und somit zu einem vernünftigen, einheitlichen und nutzbringenden Marketing zu gelangen.

Bevor Sie jedoch ein Marketingkonzept in die Tat umsetzen können, müssen Sie in Ihrem Team Einigkeit darüber erzielen, was zu tun ist, um in Zukunft für sich und das Team einen Arbeitsplatz zu schaffen, wo man gerne arbeitet und die Patienten sich wohlfühlen.

Aktenablage in Arztpraxen

Sitzen Ihre Mitarbeiter in der Anmeldung auch vor übervollen Aktenschränken, weil dort alle Unterlagen unabhängig von der Zugriffshäufigkeit aufbewahrt werden?

In den meisten Praxen wirkt dadurch auch dieser Bereich der Praxis unaufgeräumt und unordentlich. Diese Vorgehensweise führt also nicht nur zu Zeitverlust (durch erhöhten Suchaufwand), sondern auch zu Imageverlust.

Nehmen Sie sich die nachstehende Musterliste vor und formulieren Sie und Ihr Praxisteam die Ziele für Ihre Aktenablage:

1. Unterlagen, die wir täglich brauchen, müssen in Griffweite sein. Lange Wege bedeuten hohen Zeitaufwand bei einer hohen Zugriffshäufigkeit. Diese Ordner sind durch blaue Rückenschilder gekennzeichnet und werden in Reihe 2 und 3 einsortiert, damit die Annahmehelferin nicht aufstehen muß.

2. Unterlagen, die wir wöchentlich bis maximal monatlich brauchen, werden in der Nähe der Anmeldung untergebracht. Diese Ordner sind durch gelbe Rückenschilder gekennzeichnet. Wöchentlich benötigte Ordner werden in der Reihe 4 und 5 untergebracht; monatlich benötigte Ordner werden in Reihe 1 gelagert.

3. Unterlagen, die wir weniger als monatlich benötigen, werden im Archiv gelagert. Die Ordner tragen rote Rückenschilder.

Ein solches Schema sollten Sie für alle Arbeitsplätze erstellen und auch konsequent anwenden. Nutzen Sie diese Technik auch für Formulare und suchen Sie dafür den ablauftechnisch gesehen besten Unterbringungsort. Als Faustregel gilt: Der der die Formulare/Ordner am häufigsten braucht sollte den kürzesten Weg dazu haben.

Checkliste Praxisführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn man ein paar grundlegende Erkenntnisse (Gesunder Menschenverstand, Dauerhafte und langfristige Ziele setzen, Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit, Zusammenhänge besser erkennen, Eigeninnovation, korrekte Planausführung und nicht zuletzt Freude an der Arbeit) einbezieht. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand unserer Checkliste.

1. Zieldefinitionen. Wir handeln
a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM, Praxisbudgets oder Regelleistungsvolumina zu reagieren.
b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.
c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. “Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?” ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing
a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muß man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen den finanziellen Schaden zu begrenzen.
b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.
c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation
a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.
b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.
c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend (“Hat es denn was gebracht?” also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Bewertung:
Schlecht:
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch “aus der Hüfte schießt” wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht:
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut:
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich _nur Köpfe abreißt_. Das Wichtigste ist, auch wenn es manchmal sicher schwer fällt, die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muß man eben was aus dem schlechten Blatt machen.