rudolfloibl.de, Ärzte, Arzt

Dynamische und eigenverantwortliche Mitarbeiter; wer von uns wünscht sich diese nicht. Hervorragende Einzelspieler sind nicht halb so gut, wenn Sie nicht gut geführt werden. Wer auf ein paar Punkte achtet, wird sein Team-Management deutlich verbessern.

 

1. Aufgaben eindeutig vergeben
Vereinbaren Sie schriftlich die Aufgaben und auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein möglichst großes Organigramm (am besten Postergröße) kann sich jeder Mitarbeiter ein Bild von seinem Job machen. Organigramme kann man u.a. über Meistertask sehr gut er stellen – ich zeige Ihnen auch gerne, wie das geht.

 

2. Ziele klar und schriftlich formulieren
Ziele müssen konkret, aufgabenbezogen und messbar sein. Nicht irgendwelche unrealistische und ungreifbare Erwartungen aufschreiben, die kann niemand erreichen und führt zu Frust. Schreiben Sie auch die Ziele in Ihr Organigrammposter.

 

3. Beziehungsmanagement
Kämpfen Sie gegen zwischenmenschliche Probleme zu allererst bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Das Team sollte sich Regeln und Normen für den gegenseitigen Umgang geben. Und auch hier gilt: Schriftform muss sein.

 

4. Rollen sauber verteilen
Wer kann am besten mit schwierigen Patienten umgehen? Wer kann am besten Blut abnehmen? Wenn jeder im Team die Stärken der anderen kennt, dann wird wesentlich effektiver gearbeitet.

 

5. Abläufe organisieren
Hier helfen Ihnen Checklisten und Qualitätsmanagement weiter. Legen Sie sich auch ein Buch für Ihre eigenen Formulare und Checklisten an. Ihr persönliches Organisationsqualitätsmanagement spart Kosten und erhöht auch das Ansehen Ihrer Praxis.

 

6. Wissensmanagement
Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Halten Sie morgens eine 10 Minuten Besprechung vor Arbeitsbeginn, führen Sie eine zentrale Pinnwand für Verbesserungsvorschläge ein und legen Sie sich eine Bibliothek des Wissens Ihrer Praxis an.

 

7. Gemeinsame Zeitplanung
Alle sollten darüber Bescheid wissen, wer wann wo ist. Deshalb sollten Sie einen großen Terminplaner führen, der Urlaube, Workshops und Seminare enthält.

 

8. Arbeitsplatzgestaltung
Statistisch gesehen, beschäftigt eine 5-Personen-Praxis eine Halbtagskraft zur Suche von benötigten Unterlagen. Es ist Ihre Aufgabe als Manager für eine saubere Organisation zu sorgen. Lassen Sie sich nötigenfalls beraten. Informationen sollten zentral abrufbar sein.

rudolfloibl.de, Ärzte, Arzt

Haben Sie im Laufe der Woche schon “Verdränger”, “Mitbestimmer” oder “Arztskeptiker” gefunden? Ich hoffe, Sie konnten dann den einen oder anderen Tipp von mir anwenden.  Heute sehen Sie zwei weitere Patiententypen, die Ihnen begegnen können:

 

4. Die Gesundheitsminimalisten

Sie beschäftigen sich ausführlich mit ihrer eigenen Gesundheit bzw. Krankheit. Hinter jedem Symptom wird eine schwere Krankheit gesehen, weshalb Sie bei ihren seltenen Arztbesuchen alles auf einmal untersucht haben wollen.

Mein Tipp:
Rein betriebswirtschaftlich gesehen, können diese – im Übrigen meist Kassenpatienten – für Sie die kostspieligsten sein. Wenn Sie nämlich auf alle Behandlungswünsche eingehen und die Gespräche nicht selber führen, dann ist Ihr Budget schnell überschritten. Hier gilt als oberstes Gebot: Führen Sie das Gespräch durch W-Fragen! Lassen Sie sich nicht „bequatschen“ und zu langen Gesprächen verleiten, die nur Ihre Nerven und Ihr Zeitmanagement belasten. Schriftliche Informationen werden von diesen Patienten dankend angenommen und Sie können diese sicher auch zu Vorsorgebehandlungen bewegen.

Wichtiger Merksatz:
Wer fragt, führt! Und mit schriftlichen Informationen können Sie viel Zeit sparen.

 

5. Die moralisierenden Gesundheitsapostel

In dieser Gruppe werden Sie häufig Hypochonder treffen. Charakterisierend für die Gesundheitsapostel sind, eine sehr gesunde Lebensweise und die stetige Sorge um das eigene Wohlbefinden. Kleinste Gesundheitsstörungen müssen sofort pharmakologisch bekämpft werden. Dadurch gehen Sie gerne und häufig zum Arzt und nehmen auch alle Medikamente, die Sie aufschreiben.

Mein Tipp:
Auch hier heißt es aufgepasst, denn diese belasten nicht nur Ihr Arzneimittelbudget, sondern auch Ihre Organisation. Sie müssen versuchen, diesen Patienten die Angst vor Erkrankungen zu nehmen. Fördern Sie die aktive Prävention und nutzen Sie bei diesen Patienten Ihren eigenen hohen Stellenwert, denn für diese sind Sie schließlich der Profi in medizinischen Angelegenheiten.

Wichtiger Merksatz:
Medizinische Notwendigkeit ist das Maß aller Dinge.

Die aufgezeigten Gruppen sind sicher Idealtypen, die natürlich auch in Mischformen vorkommen können. Es ist auch denkbar, dass der eine oder andere Patient mal die Gruppe wechselt. Wie stark die einzelnen Gruppen in Ihrer Praxis vertreten sind, hängt in erster Linie auch davon ab, wie Sie Ihre Patienten erzogen haben. Mit dem Wissen um die Strukturen in Ihrer Patientenschaft können Sie Ihren Patientenumgang und damit das Praxismarketing positiv beeinflussen und schlussendlich eine gute Patientenbindung erreichen.

rudolfloibl.de, Ärzte, Arzt

Patient ist nicht gleich Patient. Sie sehen es ja jeden Tag in Ihrer Praxis, wie die verschiedenen Patientengruppen auf Sie und Ihre Medizin reagieren. Das der Umgang mit den verschiedenen Patiententypen nicht immer einfach ist, beweist auch die Studie „medic*style“ der I+G Gesundheitsforschung, die herausgefunden hat, dass es fünf verschiedene Gruppen von Patienten gibt, die es gilt, individuell zu betreuen. Mit welchen Patiententypen Sie es zu tun haben und wie Sie darauf reagieren, stellen wir Ihnen in den einzelnen Blöcken dar.

 

1. Die “Verdränger”:

Den größten Anteil in der Patientenschaft nehmen die sog. “Verdränger” ein, die sich dadurch auszeichnen, dass sie die eigene Gesundheit hinten anstellen. Dazu gehören Führungskräfte in höheren Positionen, aber vor allem Selbständige, wie Sie auch, die es sich meist gar nicht leisten können, krank zu werden.

Mein Tipp:
Dieser Gruppe ist nicht nur die medizinische, sondern auch die organisatorische Qualität der Praxis wichtig. Kurze Wartezeiten, professioneller Umgang mit den Patienten und effiziente Behandlung sind oberstes Ziel, wenn Sie diese Gruppe gut bedienen wollen. Dafür haben Sie aber auch dann treue Kunden, die Ihre Organisation und Ihr Budget – sofern es Kassenpatienten sind – nicht belasten. Diesen Patienten können Sie auch sinnvolle Leistungen aus dem IGEL-Katalog anbieten.

Wichtiger Merksatz:
Vergeuden Sie nicht die Zeit dieser Patientengruppe.

 

2. Die mitbestimmenden Patienten

Motto dieser Patientengruppe ist gesund und bewusst leben und selbstverständlich Sport treiben. Medikamente nimmt diese zweitgrößte Patientengruppe sehr ungern ein.

Mein Tipp:
Dies ist für Sie die ideale Klientel für Vorsorge und Naturheilkunde. Zeigen Sie, wie Sie das hohe Gesundheitsbewußtsein dieser Gruppe unterstützen und fördern können. Aber Achtung: Das Vertrauen dieser Patienten müssen Sie sich erst erarbeiten, denn eigentlich wollen diese Patienten nicht zum Arzt gehen.

Wichtigster Merksatz:
Schaffen Sie Vertrauen und nehmen Sie die Besonderheiten ernst.

 

3. Die unsicheren Arztskeptiker

Eine ganz schwierige Spezies sind die „unsicheren Arztskeptiker“. Diese gehen davon aus, dass Sie nur Geld mit ihrer Krankheit verdienen wollen. Diese Patienten fühlen sich in der Regel auch schlecht beraten. Wenn Sie also erkennen, dass Sie es mit so einem Patienten zu tun haben, der Ihnen am Anfang nur negative Signale sendet, dann ist der Profi in Ihnen gefragt.

Mein Tipp:
Reagieren Sie freundlich, gelassen, höflich, sachlich und kompetent. Damit nehmen Sie viel Fahrt aus dem Reizreaktionssystem. Wenn Sie nämlich auch negativ reagieren, kommen Sie nicht weiter und verlieren diesen Patienten. Das Schlimmste kommt aber noch, denn dieser vergraulte Patient fühlt sich in seiner vorgefertigten Arztmeinung bestätigt und wird noch für ausreichend negative Propaganda sorgen. Hier gibt es Untersuchungen, dass ein solcher Patient 8 bis 10 Leuten von seinen vermeintlich schlechten Erfahrungen bei Ihnen erzählt. Solch eine Negativwerbung kann sich kaum eine Praxis leisten.

Wichtiger Merksatz:
Gelassenheit ist ein guter Arbeitskollege

Konflikte in Arztpraxis, rudolfloibl.de

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

1. Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?

2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.

3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.

4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.

5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.

6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.

7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.

8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: “Vorbeugen ist besser als heilen” sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch was gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

rudolfloibl.de, Konflikte, Praxis, Arzt

Konflikte gehören zum Leben, wie das Sterben und die Steuern. Streitgespräche sind aber nicht immer zerstörerisch, sondern, wenn man damit umzugehen weiß, sehr produktiv. Gerade deshalb ist Konfliktmanagement eine der Fähigkeiten, die ein Manager beherrschen muss. Um in einer entsprechenden Situation richtig reagieren zu können, müssen Sie zuerst wissen, welche Beziehungen in Ihrer Praxis vorkommen.

Die drei wichtigsten Gruppen, die miteinander, untereinander und manchmal „gegeneinander“ kommunizieren sind:

  • Sie selbst
  • die Patienten
  • die Mitarbeiter

Jede dieser Gruppen und jedes Mitglied in der Gruppe hat eigene Ziele, Wünsche und Vorstellungen. Tendieren diese auseinander, entstehen Konflikte. Zunächst sollten Sie sich klar machen, welche Gründe es für einen Streit gibt. Hier eine kurze Aufstellung:

1. Unterschiede in der Auslegung von Tatsachen. 
Dies der einfachste Fall eines Streites, der auch am schnellsten wieder aus der Welt geschafft werden kann, wenn die streitigen Daten überprüfbar dokumentiert werden.

2. Differenzen über Prioritäten und Ziele. 
Sie kennen das sicher. Der Praxisinhaber hat das (berechtige) Ziel eines möglichst positiven betriebswirtschaftlichen Ergebnisses und ist deshalb auch bereit, sich zeitlich entsprechend dafür einzusetzen. Auf der anderen Seite werden aber die MFA manchmal nicht bereit sein, wieder ein paar Abendstunden zu opfern.

3. Konflikte über Zielerreichung
Alle sind sich beispielsweise einig, dass lange Wartezeiten in der Praxis vermieden werden sollten. Die MFA meinen, der Arzt sollte einfach schneller arbeiten und der Arzt meint, die MFA sollten besser organisieren.

4. Konkurrenzkampf
Beispiel: Zwei MFA wollen beide zur Ersthelferin befördert werden.

5. Mangelnde Kommunikation
Missverständnisse sind oft Grundlage eines Streites und rühren genauso häufig davon her, dass nicht oder zu wenig miteinander gesprochen wird. “Mit Reden kommen die Leute zusammen” lautet ein bayrisches Sprichwort. Beherzigen Sie dies und Sie werden manchen Konflikt vermeiden können.

6. “Zu dünne Haut”
Mangelnde Kritikfähigkeit kann viele Ursachen haben. Mit ihr umzugehen, verlangt viel Menschenkenntnis.

7. Persönliche Antipathie
Manchmal stimmt einfach die “Chemie” zwischen zwei Menschen und manchmal eben nicht. Ein nicht leicht zu handelnder Fall.

8. Streitsucht
Es gibt leider ein paar Zeitgenossen, denen ist die Streitbarkeit angeboren. Dies ist wohl der schwierigste Fall.

Sie sehen, es gibt viele Möglichkeiten in Streit zu geraten. Jetzt sind aber Lösungen gefragt. Für jede der genannten Varianten gibt es mehrere, die ich Ihnen in der nächsten Ausgabe aufzeigen will.

rudolfloibl.de, Praxis, Praxismanagement, Ideen

In vielen Praxen wird eine der wichtigsten Ressourcen ganz stiefmütterlich behandelt: die  Ideen der Mitarbeiter. Wenn es darum geht die Leistungen der Praxis zu verbessern, sollten Sie auf Ihre Mitarbeiter bauen. 

Jedem Ihrer Mitarbeiter fällt häufig etwas zur Verbesserung der Organisation, Abrechnung oder sonst etwas ein, was dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit gerät. Nutzen Sie dieses Expertenwissen Ihrer Mitarbeiter, indem Sie das “Anzapfen” institutionalisieren, und loben Sie für das Bemühen um einen besseren Ablauf auch einen Preis aus, oder zeigen Sie eine Anerkennung in irgendeiner Form. Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

1. Problem erkennen: 

Und da geht es nicht darum, dass man z.B. sagt, dass die Terminplanung nicht funktioniert. Nein. Das Problem muss so ausführlich wie möglich beschrieben werden. Es muss umfassend und präzise dargestellt werden, wann, warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher die Ursachenforschung, desto eher kommt es zu einer Lösung.

2. Mehrfachlösungen: 

Lassen Sie mehrere Lösungen entwickeln, die auch durchaus “irrwitzig” sein können und unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung. Jede Idee hat einen guten Grund.

3. Bewertung der Lösungen: 

Jetzt ist es an der Zeit, die Lösungen gegenüberzustellen und die beste herauszusuchen. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch.

4. Planen Sie die Umsetzung: 

Ihren besten Lösungsvorschlag gilt es nun zu verfeinern, evtl. mit Teilen aus den anderen Lösungsvorschlägen anzureichern und dann auch umzusetzen. Nennen Sie auch einen Verantwortlichen für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

5. Ergebniskontrolle: 

Neue Methoden oder Verfahrensweisen brauchen Zeit, bis Sie sich durchgesetzt haben. Ein neues Bestellsystem z.B. braucht meist drei Monate bis es richtig angenommen wird. Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an. Und bedenken Sie eines: ein Verbesserungsprozess der Praxis wird nie abgeschlossen.

rudolfloibl.de, Praxis-Orga-News, Geschäftsideen, Ärzte

Neue Geschäftszweige oder alternative Dienstleistungen werden von vielen Praxisinhabern angedacht. Um Umsatzeinbußen durch Veränderungen im Gesundheitswesen  wieder wettzumachen oder einfach nur neuen Schwung in die Praxis zu bekommen, werden diverse Möglichkeiten (z.B. Akupunktur, Naturheil-verfahren, IGEL usw.) überlegt. Bevor Sie jedoch an die Verwirklichung neuer Geschäftsideen gehen, sollten Sie folgende Punkte überdenken:

 

  1. Patientenakzeptanz. Bieten Sie nicht mit großen Aufwand Leistungen an, die die Welt nicht braucht, nur weil es Ihr Steckenpferd ist? Ihr Angebot muss zu Ihnen und zu Ihren Patienten passen.
  2. Die Lebensdauer dieser Idee. Ist diese Idee nur was für die nächsten paar Jahre oder eine Dauereinrichtung? Wird durch sich schon jetzt abzeichnende Entwicklungen diese Dienstleistung überflüssig? Dies bestimmt auch den Zeitpunkt, wann Sie über neue Alternativen nachdenken müssen.
  3. Probe aufs Exempel. Versuchen Sie diese neue Idee Ihrem kritischstem Freund zu verkaufen. Dadurch erkennen Sie sehr schnell, worauf Sie achten sollten, wo Probleme auftreten können und worüber Sie noch mal genauer nachdenken sollten. Achten Sie besonders bei der Preisgestaltung darauf, dass Sie die richtigen Leute befragen, weil Ihr Freund der Industriemagnat nicht beurteilen kann, ob 25 Euro für eine Akupunktur für Ihre Hauptzielgruppe bezahlbar sind.
  4. Kostenkontrolle. Überlegen Sie genau die Investitions- und laufenden Kosten der neuen Geschäftsidee. Als Risikofaktor sollten Sie 20 % aufschlagen. Wenn es dann noch wirtschaftlich tragfähig erscheint, dann können Sie es angehen. Andernfalls suchen Sie nach anderen Möglichkeiten.
  5. Personalbedarf. Welche und wie viele Leute brauchen Sie? Wie teuer sind diese? Können Sie Ihre bisherigen Leute anders einsetzen? Machen diese überhaupt mit? Die Personalfrage ist eine der wichtigsten, weil mit deren Akzeptanz eine neue Gesundheitsleistung steht oder fällt.
  6. Mitbewerber. Untersuchen Sie, was die Konkurrenz so treibt. Bieten Sie auf keinen Fall Leistungen an, zu denen Sie nicht voll stehen, nur weil es jeder macht. Suchen Sie den vermeintlichen “Platzhirschen” an Ihrem Ort heraus und erkunden Sie, warum er so erfolgreich ist.
rudolfloibl.de, Aktiv ablegen, Ablage, Praxis

Überlegen Sie doch mal, was Sie alles herumliegen lassen: eine ganze Zeitung, weil ein interessanter Artikel darin steht, oder einen Brief eines Patienten, den Sie mit Ihrem Team besprechen wollen.

Mit den folgenden Schritten sollten Sie das Problem in den Griff bekommen:

  1. Begegnen Sie dieser Aufschieberei konsequent und beobachten Sie sich, welche Dinge Sie “gerne” liegen lassen.
  2. Nehmen Sie sich einmal Ihren persönlichen Stapel vor und hören Sie erst auf, wenn alles entschieden ist.
  3. Vermerken Sie auf den einzelnen Vorgängen, was damit geschehen soll. “Termin vereinbaren”, “Bestellung”, “Besprechung Teamsitzung” oder ein entsprechender Ablagehinweis.
  4. Ab diesem Tag sollten Sie solche Entscheidungen immer sofort fällen.

Um alles auch organisatorisch in den Griff zu bekommen, sollten Sie eine entsprechende Ablagenstruktur schaffen. Legen Sie Ordner an.

Folgende Themen sind immer interessant:

a. Teambesprechung (z.B. diese Kolumne, die Sie mit Ihrem Team besprechen)

b. Steuertipps, welche Sie beim nächsten Mal mit Ihrem Steuerberater diskutieren

c. Patientenbeschwerden, für die Sie auch Lösungen finden müssen

Setzen Sie sich für die Abarbeitung dieser Ablagen auch Termine, damit nichts in Vergessenheit gerät.

Selbstverständlich gibt es Vorgänge, die kann man halt nicht sofort entscheiden. Beispielsweise bekommen Sie eine Information über ein Sonogerät, das technisch hochinteressant ist, aber derzeit nicht in Ihren Investitionsplan passt. Gewöhnen Sie sich an, für diese Vorgänge eine Ablage zu schaffen, die möglichst weit von Ihrem Schreibtisch entfernt ist und die nur Sie benutzen, dann haben Sie die Möglichkeit, beim Ablegen über Ihre Nichtentscheidung nachzudenken. Kontrollieren Sie diese Ablage in regelmäßigen Abständen und Sie werden sehen, dass Sie das meiste einfach wegwerfen werden.

rudolfloibl.de, Praxis, Abläufe

In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am entgegengesetzten Ende. Die MFA, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular holen. Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patient, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über  die Arbeitsabläufe nachdenkt. 

Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden können/sollten.

Dabei sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?
  2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?
  3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Mitarbeiterin endgültig erledigt?
  4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben weitergeschoben?
  5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?
  6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?
  7. Ist es sinnvoll, bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?
  8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?
  9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?
  10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?

Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen oder freie Ressourcen zu schaffen.

rudolfloibl.de, Patientenbindung

Wie viele Patienten haben Sie eigentlich in den letzten beiden Jahren verloren? Bedenklich viele Patienten kommen ins Grübeln, ob Sie sich wirklich zwei Stunden ins Wartezimmer Ihres Arztes setzen sollen, wenn dabei nur ein Rezept “rausspringt” und die Zuzahlung mehr kostet, als das Medikament. 

Sollten Sie diese Termine nicht so gespürt haben, liegt es wohl an Ihrer guten Patientenbindung. Die Patientenbindung ist für zwei Bereiche sehr wichtig:

1. Wirtschaftliche Stabilisierung der Praxis. Durch stabile Fallzahlen wird auch der Großteil Ihrer Einnahmen erhalten bleiben.

2. Sicherere Arbeitsplätze für Ihre Mitarbeiter.

Was erwartet ein treuer Patient von “seiner” Praxis:

  • Ruhe, Kompetenz und Professionalität des Praxisteams “Menschlichkeit” Er will nicht nur als Patient gesehen werden, sondern auch als Mensch. Er will erkannt und mit Namen angesprochen werden.
  • Vertraulichkeit. Datenschutz ist ein sehr wichtiges Gut.
  • Professionelle Organisation. Ruhe statt Hektik.
  • Teamarbeit und keine Grabenkriege.
  • Information über Leistungen und Zusatzleistungen der Praxis

Wie können Sie nun Ihre neuen Strategien zur Patientenbindung in die Praxis umsetzen:

Gestalten und organisieren Sie:

  • Patienteninformationen zu verschiedenen Gesundheitsthemen, wie Impfinformationen oder bestimmte Untersuchungsformen
  • Informationen zu sozialen Diensten, Nachbarschaftshilfen, Altenpflege und Altenbetreuung oder zur häuslichen Pflege
  • Recall-System. Erinnern Sie Ihre Patienten an bestimmte Termine, wie Präventionen
  • Praxisinformationen zu Ihrem Leistungsspektrum
  • Visitenkarten mit Praxisanschrift und entsprechendenTelefonnummern
  • Listen der wichtigsten Notfallnummern
  • Tipps zur Urlaubsapotheke
  • Telefon-Informationskarte: “Welche Informationen braucht Ihr Arzt bei einem Notfallanruf?”

Welche Maßnahmen Sie anwenden ist eigentlich zweitrangig, denn es ist erstens entscheidend, dass Sie etwas tun und zweitens, dass das gesamte Team dahinter steht. Halten Sie sich auch immer vor Auge, dass es viel schwieriger ist Neupatienten zu bekommen, als Altpatienten zu vergraulen.

Beispiel aus einer Praxis: 

Patienten einer meiner Mandanten, die nüchtern zur Blutabnahme kommen müssen, bekommen danach eine Kleinigkeit zu essen. Kein Großer Aufwand, aber eine schöne Geste.