Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

Letzte Woche haben Sie gelesen, welche Schwierigkeiten Ihr Kollege Dr. W. hatte, die richtige Anzahl Mitarbeiter zu finden. Heute zeige ich Ihnen ein paar Lösungsansätze. Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen und mehr und mehr auf EDV setzen. 

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn “Not am Mann” ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.
 
Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch, an dem die Praxis nachmittags geschlossen ist. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht. 

Und nächste Wochen lesen Sie, welche drei wichtigen Schritte Ihr Kollege unternommen hat, um seine Praxis wieder auf Vordermann zu bringen. 

Um es gleich vorweg zu nehmen: Es wurden keine Mitarbeiter entlassen.

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Die Analyse bestehender Praxen zeigt leider immer wieder, dass bei der Anfangsfinanzierung oftmals gravierende Fehler gemacht werden. 

Hier die fünf häufigsten Fehler:

  • Die Finanzierungskonditionen werden nicht ausreichend geprüft
  • Oftmals finden keine Vergleiche zwischen verschiedenen Kreditgebern statt, wodurch es zur Überteuerung der Finanzierung kommt
  • Die Laufzeiten der Kredite werden nicht den Gegebenheiten angepasst, wodurch es durchaus zu Liquiditätsengpässen kommen kann
  • Kredite werden nicht in ausreichender Höhe beantragt. Der Kreditbedarf wird sehr knapp kalkuliert und es werden auch keine “Risikopuffer” einbezogen
  • Die Liquidität wird unzureichend beachtet, weil ungerechtfertigt hohe Betriebsmittel angesetzt werden
  • Es wird nur in geringem Ausmaß oder sogar keinerlei Eigenkapital in die Finanzierung mit aufgenommen, während etwaige Vermögensgegenstände im Privatbereich langfristig gebunden und/oder finanziert sind

Aus diesen Fehlern kann man für die Neufinanzierung, aber auch für die Umschuldung einer bestehenden Praxis die nachstehenden “Goldenen Regeln” der Finanzierung ableiten:

  • Anlagevermögen, also Wirtschaftsgüter, die in der Praxis über einen längeren Zeitraum genutzt werden (Praxisausstattung, Medizingeräte, Büromöbel, usw.) sollten entsprechend deren betrieblicher Nutzungsdauer grundsätzlich durch Eigenkapital oder durch langfristige Kredite finanziert werden. Die Finanzierungsdauer sollte im Regelfall genau solange sein, wie die Nutzungsdauer
  • Das kurzfristig verfügbare Geld (dazu zählen Bankguthaben, kurzfristig fällige KV-Abschlagszahlungen, Forderungen aus Privatliquidation und Gutachtertätigkeit, usw.) sollte stets höher sein als die kurzfristigen Außenstände (“die Rechnung in der Schublade des Arztes”, Miete, Gehälter, etc.)
  • Für jede Investition, die finanziert werden soll, ist die richtige (also günstigste) Kreditform zu wählen. Wenn beispielsweise langfristige Wirtschaftsgüter aus dem Kontokorrentkredit angeschafft werden, kann dies sehr schnell zu Liquiditätsengpässen führen
  • “Liquidität geht vor Rentabilität”. Die Zahlungsfähigkeit steht im Vordergrund. Erst an zweiter Stelle ist zu betrachten wie ausreichend sich das eingesetzte Kapital verzinst
  • Bei Kalkulation des Kreditbedarfes sollte ein “Risikopuffer” von 10 – 20% mit eingeplant werden. Nachfinanzierungen werden von Banken sehr kritisch bewertet
Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News
Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, dass Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

 

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht „”heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Die Mitarbeiter sollten laut und deutlich sprechen.
  • Killerphrasen, wie “Das geht bei uns nicht” oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein.

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

Nonverbale Kommunikation, Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.
In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt ein/e Mitarbeiter/in, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Anderer Fall:
In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies manchmal sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

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Dynamische und eigenverantwortliche Mitarbeiter; wer von uns wünscht sich diese nicht. Hervorragende Einzelspieler sind nicht halb so gut, wenn Sie nicht gut geführt werden. Wer auf ein paar Punkte achtet, wird sein Team-Management deutlich verbessern.

 

1. Aufgaben eindeutig vergeben
Vereinbaren Sie schriftlich die Aufgaben und auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein möglichst großes Organigramm (am besten Postergröße) kann sich jeder Mitarbeiter ein Bild von seinem Job machen. Organigramme kann man u.a. über Meistertask sehr gut er stellen – ich zeige Ihnen auch gerne, wie das geht.

 

2. Ziele klar und schriftlich formulieren
Ziele müssen konkret, aufgabenbezogen und messbar sein. Nicht irgendwelche unrealistische und ungreifbare Erwartungen aufschreiben, die kann niemand erreichen und führt zu Frust. Schreiben Sie auch die Ziele in Ihr Organigrammposter.

 

3. Beziehungsmanagement
Kämpfen Sie gegen zwischenmenschliche Probleme zu allererst bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Das Team sollte sich Regeln und Normen für den gegenseitigen Umgang geben. Und auch hier gilt: Schriftform muss sein.

 

4. Rollen sauber verteilen
Wer kann am besten mit schwierigen Patienten umgehen? Wer kann am besten Blut abnehmen? Wenn jeder im Team die Stärken der anderen kennt, dann wird wesentlich effektiver gearbeitet.

 

5. Abläufe organisieren
Hier helfen Ihnen Checklisten und Qualitätsmanagement weiter. Legen Sie sich auch ein Buch für Ihre eigenen Formulare und Checklisten an. Ihr persönliches Organisationsqualitätsmanagement spart Kosten und erhöht auch das Ansehen Ihrer Praxis.

 

6. Wissensmanagement
Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Halten Sie morgens eine 10 Minuten Besprechung vor Arbeitsbeginn, führen Sie eine zentrale Pinnwand für Verbesserungsvorschläge ein und legen Sie sich eine Bibliothek des Wissens Ihrer Praxis an.

 

7. Gemeinsame Zeitplanung
Alle sollten darüber Bescheid wissen, wer wann wo ist. Deshalb sollten Sie einen großen Terminplaner führen, der Urlaube, Workshops und Seminare enthält.

 

8. Arbeitsplatzgestaltung
Statistisch gesehen, beschäftigt eine 5-Personen-Praxis eine Halbtagskraft zur Suche von benötigten Unterlagen. Es ist Ihre Aufgabe als Manager für eine saubere Organisation zu sorgen. Lassen Sie sich nötigenfalls beraten. Informationen sollten zentral abrufbar sein.

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Haben Sie im Laufe der Woche schon “Verdränger”, “Mitbestimmer” oder “Arztskeptiker” gefunden? Ich hoffe, Sie konnten dann den einen oder anderen Tipp von mir anwenden.  Heute sehen Sie zwei weitere Patiententypen, die Ihnen begegnen können:

 

4. Die Gesundheitsminimalisten

Sie beschäftigen sich ausführlich mit ihrer eigenen Gesundheit bzw. Krankheit. Hinter jedem Symptom wird eine schwere Krankheit gesehen, weshalb Sie bei ihren seltenen Arztbesuchen alles auf einmal untersucht haben wollen.

Mein Tipp:
Rein betriebswirtschaftlich gesehen, können diese – im Übrigen meist Kassenpatienten – für Sie die kostspieligsten sein. Wenn Sie nämlich auf alle Behandlungswünsche eingehen und die Gespräche nicht selber führen, dann ist Ihr Budget schnell überschritten. Hier gilt als oberstes Gebot: Führen Sie das Gespräch durch W-Fragen! Lassen Sie sich nicht „bequatschen“ und zu langen Gesprächen verleiten, die nur Ihre Nerven und Ihr Zeitmanagement belasten. Schriftliche Informationen werden von diesen Patienten dankend angenommen und Sie können diese sicher auch zu Vorsorgebehandlungen bewegen.

Wichtiger Merksatz:
Wer fragt, führt! Und mit schriftlichen Informationen können Sie viel Zeit sparen.

 

5. Die moralisierenden Gesundheitsapostel

In dieser Gruppe werden Sie häufig Hypochonder treffen. Charakterisierend für die Gesundheitsapostel sind, eine sehr gesunde Lebensweise und die stetige Sorge um das eigene Wohlbefinden. Kleinste Gesundheitsstörungen müssen sofort pharmakologisch bekämpft werden. Dadurch gehen Sie gerne und häufig zum Arzt und nehmen auch alle Medikamente, die Sie aufschreiben.

Mein Tipp:
Auch hier heißt es aufgepasst, denn diese belasten nicht nur Ihr Arzneimittelbudget, sondern auch Ihre Organisation. Sie müssen versuchen, diesen Patienten die Angst vor Erkrankungen zu nehmen. Fördern Sie die aktive Prävention und nutzen Sie bei diesen Patienten Ihren eigenen hohen Stellenwert, denn für diese sind Sie schließlich der Profi in medizinischen Angelegenheiten.

Wichtiger Merksatz:
Medizinische Notwendigkeit ist das Maß aller Dinge.

Die aufgezeigten Gruppen sind sicher Idealtypen, die natürlich auch in Mischformen vorkommen können. Es ist auch denkbar, dass der eine oder andere Patient mal die Gruppe wechselt. Wie stark die einzelnen Gruppen in Ihrer Praxis vertreten sind, hängt in erster Linie auch davon ab, wie Sie Ihre Patienten erzogen haben. Mit dem Wissen um die Strukturen in Ihrer Patientenschaft können Sie Ihren Patientenumgang und damit das Praxismarketing positiv beeinflussen und schlussendlich eine gute Patientenbindung erreichen.

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Patient ist nicht gleich Patient. Sie sehen es ja jeden Tag in Ihrer Praxis, wie die verschiedenen Patientengruppen auf Sie und Ihre Medizin reagieren. Das der Umgang mit den verschiedenen Patiententypen nicht immer einfach ist, beweist auch die Studie „medic*style“ der I+G Gesundheitsforschung, die herausgefunden hat, dass es fünf verschiedene Gruppen von Patienten gibt, die es gilt, individuell zu betreuen. Mit welchen Patiententypen Sie es zu tun haben und wie Sie darauf reagieren, stellen wir Ihnen in den einzelnen Blöcken dar.

 

1. Die “Verdränger”:

Den größten Anteil in der Patientenschaft nehmen die sog. “Verdränger” ein, die sich dadurch auszeichnen, dass sie die eigene Gesundheit hinten anstellen. Dazu gehören Führungskräfte in höheren Positionen, aber vor allem Selbständige, wie Sie auch, die es sich meist gar nicht leisten können, krank zu werden.

Mein Tipp:
Dieser Gruppe ist nicht nur die medizinische, sondern auch die organisatorische Qualität der Praxis wichtig. Kurze Wartezeiten, professioneller Umgang mit den Patienten und effiziente Behandlung sind oberstes Ziel, wenn Sie diese Gruppe gut bedienen wollen. Dafür haben Sie aber auch dann treue Kunden, die Ihre Organisation und Ihr Budget – sofern es Kassenpatienten sind – nicht belasten. Diesen Patienten können Sie auch sinnvolle Leistungen aus dem IGEL-Katalog anbieten.

Wichtiger Merksatz:
Vergeuden Sie nicht die Zeit dieser Patientengruppe.

 

2. Die mitbestimmenden Patienten

Motto dieser Patientengruppe ist gesund und bewusst leben und selbstverständlich Sport treiben. Medikamente nimmt diese zweitgrößte Patientengruppe sehr ungern ein.

Mein Tipp:
Dies ist für Sie die ideale Klientel für Vorsorge und Naturheilkunde. Zeigen Sie, wie Sie das hohe Gesundheitsbewußtsein dieser Gruppe unterstützen und fördern können. Aber Achtung: Das Vertrauen dieser Patienten müssen Sie sich erst erarbeiten, denn eigentlich wollen diese Patienten nicht zum Arzt gehen.

Wichtigster Merksatz:
Schaffen Sie Vertrauen und nehmen Sie die Besonderheiten ernst.

 

3. Die unsicheren Arztskeptiker

Eine ganz schwierige Spezies sind die „unsicheren Arztskeptiker“. Diese gehen davon aus, dass Sie nur Geld mit ihrer Krankheit verdienen wollen. Diese Patienten fühlen sich in der Regel auch schlecht beraten. Wenn Sie also erkennen, dass Sie es mit so einem Patienten zu tun haben, der Ihnen am Anfang nur negative Signale sendet, dann ist der Profi in Ihnen gefragt.

Mein Tipp:
Reagieren Sie freundlich, gelassen, höflich, sachlich und kompetent. Damit nehmen Sie viel Fahrt aus dem Reizreaktionssystem. Wenn Sie nämlich auch negativ reagieren, kommen Sie nicht weiter und verlieren diesen Patienten. Das Schlimmste kommt aber noch, denn dieser vergraulte Patient fühlt sich in seiner vorgefertigten Arztmeinung bestätigt und wird noch für ausreichend negative Propaganda sorgen. Hier gibt es Untersuchungen, dass ein solcher Patient 8 bis 10 Leuten von seinen vermeintlich schlechten Erfahrungen bei Ihnen erzählt. Solch eine Negativwerbung kann sich kaum eine Praxis leisten.

Wichtiger Merksatz:
Gelassenheit ist ein guter Arbeitskollege

Konflikte in Arztpraxis, rudolfloibl.de

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

1. Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?

2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.

3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.

4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.

5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.

6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.

7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.

8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: “Vorbeugen ist besser als heilen” sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch was gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

rudolfloibl.de, Konflikte, Praxis, Arzt

Konflikte gehören zum Leben, wie das Sterben und die Steuern. Streitgespräche sind aber nicht immer zerstörerisch, sondern, wenn man damit umzugehen weiß, sehr produktiv. Gerade deshalb ist Konfliktmanagement eine der Fähigkeiten, die ein Manager beherrschen muss. Um in einer entsprechenden Situation richtig reagieren zu können, müssen Sie zuerst wissen, welche Beziehungen in Ihrer Praxis vorkommen.

Die drei wichtigsten Gruppen, die miteinander, untereinander und manchmal „gegeneinander“ kommunizieren sind:

  • Sie selbst
  • die Patienten
  • die Mitarbeiter

Jede dieser Gruppen und jedes Mitglied in der Gruppe hat eigene Ziele, Wünsche und Vorstellungen. Tendieren diese auseinander, entstehen Konflikte. Zunächst sollten Sie sich klar machen, welche Gründe es für einen Streit gibt. Hier eine kurze Aufstellung:

1. Unterschiede in der Auslegung von Tatsachen. 
Dies der einfachste Fall eines Streites, der auch am schnellsten wieder aus der Welt geschafft werden kann, wenn die streitigen Daten überprüfbar dokumentiert werden.

2. Differenzen über Prioritäten und Ziele. 
Sie kennen das sicher. Der Praxisinhaber hat das (berechtige) Ziel eines möglichst positiven betriebswirtschaftlichen Ergebnisses und ist deshalb auch bereit, sich zeitlich entsprechend dafür einzusetzen. Auf der anderen Seite werden aber die MFA manchmal nicht bereit sein, wieder ein paar Abendstunden zu opfern.

3. Konflikte über Zielerreichung
Alle sind sich beispielsweise einig, dass lange Wartezeiten in der Praxis vermieden werden sollten. Die MFA meinen, der Arzt sollte einfach schneller arbeiten und der Arzt meint, die MFA sollten besser organisieren.

4. Konkurrenzkampf
Beispiel: Zwei MFA wollen beide zur Ersthelferin befördert werden.

5. Mangelnde Kommunikation
Missverständnisse sind oft Grundlage eines Streites und rühren genauso häufig davon her, dass nicht oder zu wenig miteinander gesprochen wird. “Mit Reden kommen die Leute zusammen” lautet ein bayrisches Sprichwort. Beherzigen Sie dies und Sie werden manchen Konflikt vermeiden können.

6. “Zu dünne Haut”
Mangelnde Kritikfähigkeit kann viele Ursachen haben. Mit ihr umzugehen, verlangt viel Menschenkenntnis.

7. Persönliche Antipathie
Manchmal stimmt einfach die “Chemie” zwischen zwei Menschen und manchmal eben nicht. Ein nicht leicht zu handelnder Fall.

8. Streitsucht
Es gibt leider ein paar Zeitgenossen, denen ist die Streitbarkeit angeboren. Dies ist wohl der schwierigste Fall.

Sie sehen, es gibt viele Möglichkeiten in Streit zu geraten. Jetzt sind aber Lösungen gefragt. Für jede der genannten Varianten gibt es mehrere, die ich Ihnen in der nächsten Ausgabe aufzeigen will.