Krankenstand und Lohnkosten

Schlechte Organisation, Motivationslosigkeit und Überlastung der Mitarbeiter sind sehr eng miteinander verstrickt. Fällt alles zusammen, dann können Sie das sehr schnell an den Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter ablesen. Dass Fehlzeiten nicht nur wieder mehr organisatorische Probleme hervorrufen, sondern auch handfeste Kostennachteile bringt, liegt auf der Hand.

In zahlreichen Praxisanalysen habe ich festgestellt, dass die eine schlechte Organisation zur Überlastung der Mitarbeiter beiträgt, was auch eine mangelnde Motivation nach sich zieht. Je größer der Personalstand übrigens ist, desto geringer wird die Hemmschwelle krank zu werden.

Es gilt also zwei Dinge in Angriff zu nehmen:
1.    Die Organisation der Praxis so zu stricken, dass keine Überlastung des Praxisteams stattfindet.
2.    Die Motivation der Mitarbeiter ist zu steigern. Hier ein paar Tipps, wie Ihre Kollegen die Motivation der Mitarbeiter wieder auf Vordermann gebracht haben:

  • Erhöhung des Weihnachtsgeldes 
  • Erhöhung der Urlaubstage 
  • Bezahlen von Weiterbildungsmaßnahmen 
  • Zuschüsse zu Verpflegung, Arbeitskleidung, Fahrgeld 
  • Bezahlung von Verbesserungsvorschlägen
  • Honorierung von geworbenen Neupatienten 
  • Selbständigeres Arbeiten der Mitarbeiter zulassen

Sicher fällt Ihnen auch etwas ein, damit Ihre Mitarbeiter wieder mit mehr Elan an die Arbeit gehen.

Lebendige Teambesprechungen (1)

„Wir versuchen zwar unser Team in Entscheidungen mit einzubeziehen, aber bei den Konferenzen regt sich sehr wenig. Unsere Mitarbeiter verhalten sich äußerst passiv.“ So oder ähnlich klingt es immer wieder von Praxisinhabern, die versuchen das Personalmanagement umzustellen.

Damit Ihre Teamsitzungen nicht zu Monologen des Praxisinhabers werden, sollten Sie die nachfolgenden Punkte berücksichtigen:

1.    Der beste Zeitpunkt wäre der frühe Morgen für eine Besprechung. Wer nach dem Mittagessen oder nach 16:00 Uhr seine Zusammenkünfte ansetzt, wird es immer mit „müden“ Teilnehmern zu tun haben.

2.    Achten Sie darauf, dass es in dem Sitzungsraum nicht zu dunkel und zu warm ist, weil beides eher einschläfernd wirkt.

3.    Alle Teilnehmer sollten sich sehen können, weshalb ein runder Tisch die beste Alternative wäre.

4.    Leere Stühle sollten vermieden werden, weil dadurch psychologische Lücken oder auch Gräben aufgebaut werden.

5.    Seien Sie als Sitzungsleiter nicht zu dominant, sondern übergeben vielleicht auch mal die Leitung an andere Teammitglieder.

6.    Schaffen Sie auch die Möglichkeiten, dass Sitzungen ohne Sie stattfinden können. Dadurch geben Sie Verantwortung weiter, die das Interesse an der Praxis anregt.

7.    Zu passiven Teilnehmern sollten Sie durch gezielte Fragen auf die Sprünge helfen. Aber bitte nicht „Warum sagen Sie eigentlich nichts?“ Versuchen Sie deren Kompetenz hervorzuheben oder lassen Sie zwischendurch deren Namen fallen, wodurch Sie unauffällig zur Teilnahme auffordern.

Nur rege Diskussionen helfen bei der Entwicklung neuer Ziele. Wer das Instrument „Teambesprechung“ effizient nutzt, wird daraus einen vernünftigen Nutzen ziehen können. Eins sollten Sie aber immer bedenken: Solche Sitzungen kosten Geld. Also keine Sitzung die Sie mehr kostet als die Entscheidung.

10 goldene Regeln für die Terminplanung

Heute zeige ich Ihnen einmal die wichtigsten Regeln für eine gute Terminplanung, die zu Ihrer Praxis passt:

  • Terminplan-Führer/in arbeitet autonom
    Der/die Praxisinhaber/in sollten sich nicht darauf einlassen, dass Patienten Wunschtermine bekommt, die der Chef durchsetzt.
  • Jeder Patient wird eingetragen, auch die „Nur kurz…“ Patienten
  • Größere oder längere Pufferzeiten bei vorhersehbaren „Großkampftagen“
  • Individuelle Schätzung des Zeitbedarfs pro Patient
    Muss durch den Behandler erfolgen, sollte aber in ein vorher erarbeitetes Zeitraster passen. 
  • Zeitintensive Problempatienten besonders platzieren, am besten am Ende einer Sprechstunde oder zumindest vor einer Pufferzeit im Terminplan
  • Neue Patienten besonders platzieren, weil diese typischerweise mehr Zeit in Anspruch nehmen
  • Klare Termine vergeben
    Der Patient muss wissen, was beim nächsten Termin auf ihn zukommt und welche Untersuchungen gemacht werden.
  • Arbeiten im Terminkalendern mit Symbolen, Farben oder verschiedenen Terminrastern
    Modern und auch besser zu arbeiten ist mit elektronischen Terminkalendern oder Online-Terminplansystemen
  • Terminverzögerungen bekannt geben
    Das gilt sowohl an die Patienten, die im Wartezimmer sitzen, aber auch für die Ärzte, die wissen müssen, wie lange die aktuelle Wartezeit ist. 
  • Etablieren eines Zeitwarnsystems (über Warteliste, akustische oder optische Signale oder persönliche Warnung
Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen_

Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

Unzufriedenheit und Demotivation sind die schlimmsten Eigenschaften die Mitarbeiter haben können. Der nächste Schritt ist dann die innere Kündigung, die sich sehr unangenehm auf die Atmosphäre in der Praxis auswirkt. Patienten haben eine sehr sensible Antenne, wenn etwas nicht stimmt und reagieren oft mit Wegbleiben.

Soweit muss es aber nicht kommen, wenn Sie auf die nachfolgenden Warnsignale bei Ihren Mitarbeitern achten, die auf eine innere Kündigung hindeuten:

1. „Plötzliche“ Krankheiten oder gehäuftes Zuspätkommen.

2. „Dienst nach Vorschrift“

3. Versteckte Streitigkeiten zwischen den Mitarbeitern. “Auflaufen lassen”.

4. Fehler passieren immer häufiger oder werden auf die anderen geschoben, was zu Klagen der anderen Mitarbeiter führt. Es werden vermehrt Tätigkeiten vergessen.

5. Nachlassender Kontakt zum Chef. Aus dem Weg gehen.

6. Unfreundlichkeiten zu Mitarbeitern und Patienten.

Wenn Ihnen diese Punkte bei sonst immer engagierten Mitarbeitern auffallen, sollten Sie sofort reagieren.

Ein motiviertes Praxisteam ist ein Garant dafür, in einer Praxis auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Leider versäumen es manche Praxisinhaber leichtfertig für die entsprechende Motivation zu sorgen, denn Sie loben einfach Ihre Mitarbeiter nicht, wenn diese etwas gut gemacht haben.

Nachstehend sind die häufigsten Gründe dafür, warum Praxismanager nicht so loben, wie sie sollten:

  1. “Ich habe eigentlich gar keine Zeit dafür.” Ist die häufigste Ausrede. Dabei dauert ein “genau so wollte ich es haben” oder “das haben sie sehr gut gemacht” etwa zwei Sekunden, die man sich nehmen sollte.
  2. Viele erwarten einfach das Beste von ihren Mitarbeitern, so dass Sie keinen Anlass für Lob haben. Jede Leistung, die über 80% des Erwarteten ist, ist ein Lob wert.
  3. Praxisinhaber sind oft sehr stark leistungsorientiert und vergleichen die eigene Arbeit mit der der Mitarbeiter. Es ist aber die Arbeit der “kleinen Zahnräder” ebenso wichtig, wie die der großen.
  4. Manche Ärzte halten noch immer an der Devise fest, dass Druck besser motiviert als “Streicheleinheiten”.
  5. Wer in seiner Ausbildung im Klinikbereich in einer evtl. unpersönlichen Atmosphäre ausgebildet wurde, tut sich dann als Chef auch schwer, Dank und Anerkennung auszusprechen.
  6. Möglicherweise ist auch das Betriebsklima in der Praxis nicht “lobförderlich”.
  7. Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihren Job und auch nicht mehr. Da kann man oft gar nicht loben. Wenn das eintritt, sollte man ein ausführliches Gespräch führen und die Gründe dafür feststellen.

Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wieder erkennen, ist es vielleicht auch der richtige Zeitpunkt an sich zu arbeiten.

rudolfloibl.de

Wir alle kennen das unangenehme Gefühl, wesentlich weniger geschafft zu haben als geplant, obwohl es ein anstrengender Tag gewesen ist. Was ist passiert? Es gab wieder so viele Störungen, dass die eigentliche Planung völlig aus den Fugen geraten ist. Haben Sie sich schon mal Gedanken darüber gemacht, welche Arten von Störungen es gibt?

1. MFA, die einfach ins Zimmer stürzen und irgend etwas wollen
2. Telefonate, die einfach durchgestellt werden
3. Besucher oder Patienten, die nicht angemeldet sind
4. Atmosphärische Störungen, wie Lärm oder Temperatur, was unsere Arbeitsweise beeinflusst
5. Chaotische Terminplanung
6. Man ist selbst die Ursache für Störungen

Durch all diese Ursachen können schon mal 30 Prozent des Arbeitstages verloren gehen. Tun Sie was dagegen!

Folgende Tipps sollten Ihnen helfen, gegen diese Störungen vorzugehen:

  1. Geben Sie genaue Anweisungen, wann Sie gestört werden dürfen. Legen Sie diese Szenarien mit Ihren Mitarbeitern in einer Teambesprechung fest. „Management by walking arround“ heißt, dass Sie von sich aus auf Ihre Mitarbeiter zugehen, wenn SIE Zeit haben und nicht, wenn Ihre Mitarbeiter Zeit haben.
  2. Gleiches gilt für Telefonate. Sagen Sie dem Anrufer, dass er ungelegen anruft und sich kurz fassen soll. In ganz wichtigen Gesprächen mit Ihren anwesenden Patienten sollten Sie einfach das Telefon aushängen.
  3. Terminieren Sie alles was Sie aufhalten könnte, z.B. auch Pharmabesuche.
  4. Schaffen Sie sich eine angenehme Arbeitsatmosphäre, die Sie bei Ihrem konzentrierten Arbeiten unterstützt. Wenn Ihnen in Ihrem Sprech- oder Arbeitszimmer etwas missfällt, sollten Sie es so schnell wie möglich ändern.
  5. Führen Sie einmal eine Arbeitszeitanalyse durch und durchforsten Sie Ihre Terminfehler. Wenn Sie mit Ihrer Terminplanung nicht zu recht kommen, dann sollten Sie sich beraten lassen. Die Kosten sind steuerlich absetzbar, werden häufig finanziell gefördert und holen Sie schnell wieder herein.
  6. Bei Arbeiten, die man ungern erledigt, lässt man sich zu gern stören. Gehen Sie solche Aufgaben z.B. dann an, wenn Sie sicher sind, dass Sie nicht gestört werden können.
  7. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Kompetenzen und Verantwortungen und kümmern Sie sich nicht immer um alles selber.

Mein Buchtipp:

Der Minuten – Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zu viel aufzuhalsen

Lassen Sie sich bei Ihren Überlegungen zu Ihrem „Entstörungsmanagement“ von dem Gedanken leiten, dass alles was nicht geplant ist, grundsätzlich dazu geeignet ist, Sie in Ihrer Arbeit zu stören. Sie werden sehen, wie schnell Sie damit auch Zeitdieben auf die Spur kommen.

Interne Qualitätszirkel

“Flexiblere Besuchs-Organisation”, “Bessere Laune” oder “Mehr Dienstleistungsmentalität” sind nur ein Teil der Ansprüche die Patienten an die Praxis und sein Team stellen. Hier liegt es überwiegend an der inneren Einstellung der Mitarbeiter, ob die Praxis diesen Ansprüchen gerecht wird. Hier ist in vielen Fällen die Qualität im Umgang mit den Patienten zu verbessern. Eine Möglichkeit dies zu bewerkstelligen ist die Bildung von Qualitätszirkeln in der Praxis.

Ohne die „Aufsicht“ durch den Chef werden oftmals Ideen freier geäußert und untereinander weiterentwickelt. Versuchen Sie einen solchen Qualitätszirkel durch Ihre Mitarbeiter zu installieren. Dabei sind ein paar Regeln zu beachten:

1. Installieren Sie den Qualitätszirkel nur, wenn Sie auch bereit sind vernünftige Vorschläge umzusetzen. Lassen Sie sich auch mal von etwas überzeugen.

2. Die Teilnahme der Mitarbeiterinnen an einem Qualitätszirkel sollte freiwillig erfolgen. Ein Muss zerstört hier nur die Kreativität.

3. Die Sitzungsdauer sollten Sie möglichst als Arbeitszeit anerkennen.

4. Die Mitarbeit an einem Qualitätszirkel sollte gelobt werden, was nicht gleichzeitig mehr Geld bedeuten muss.

5. Geben Sie Informationen weiter, die der Ideenfindung dienen, wie z.B. Brainstormingmethoden. Auch Kommunikationsverbesserung, Konfliktmanagement und Problemlösungsfähigkeiten sollten vorab und immer wieder geschult werden.

6. Mit einem Pilotprojekt können Sie Ihre Mitarbeiter auf den richtigen Weg bringen. Beispielsweise die gemeinsame Einigung über eine positive Telefonmeldung ist ein guter Einstieg für die Qualitätsverbesserung.

Diese Qualitätszirkel sollten sich immer nur mit einem Thema intensiv befassen und so das Dienstleistungsverhalten der Praxis weiterentwickeln.

Ablauforganisation

Immer wieder hört man, dass die Arztpraxis neue Wege oder neue Ziele braucht. Sei es in vernetzten Strukturen, der Digitalisierung oder einfach die Hinwendung zum wirklichen Dienstleistungsprinzip. Damit wir uns aber weiterentwickeln können, ist es erst einmal wichtig den eigenen Standort zu kennen, um auch die Marschrichtung angeben zu können. Wer keine detaillierten Kenntnisse über die Abläufe in seiner Praxis hat, kann auch nicht gestaltend darauf einwirken.

Stellen Sie also Ihren Standort fest. Die Betriebswirte nennen das Istanalyse. Gehen Sie jede Tätigkeit nach folgendem Schema durch:

1.     Art der Aufgabe: z.B. Terminplanung
2.     Durch wen wird die Aufgabe erledigt: z.B. Annahmemitarbeiter/in
3.     Aufgabenbewältigung: z.B. elektronische Terminplanung
4.     Hilfsmittel: z.B. EDV
5.     Ort der Aufgabenbewältigung: z.B. an jedem EDV-Arbeitsplatz
6.     Frequenz: z.B. 60 Terminvergaben pro Tag
7.     Zeitpunkt: z.B. ganztags
8.     Dauer: z.B. 120 Minuten pro Tag
9.     Verteilung: z.B. tägliche Erledigung notwendig
10.   Kosten: z.B. auch Softwarewartungsvertrag 10,– Euro pro Monat und Zeit der MFA

Nur durch diese akribische Betrachtung können Sie die Arbeitsabläufe in Ihrer Praxis vollständig durchleuchten. So erkennen Sie die Zusammensetzung der einzelnen Tätigkeiten und die Reihenfolge der Erbringung, wo finden die einzelnen Tätigkeiten statt und welcher Arbeitsplatz ist wie ausgelastet bzw. frequentiert. Welche Informationen, Sachmittel und Bedingungen brauchen Ihre Mitarbeiter, um das Ergebnis Ihrer Vorstellung erbringen zu können.

Damit Sie auch für sich festlegen können, ob es sich überhaupt lohnt etwas zu verändern, müssen Sie in der Istanalyse auch festhalten, welche Größenordnungen Zeit und Kosten annehmen. Sonst kann es passieren, dass die Suche nach neuen Wegen ein vielfaches von dem kostet, was der vermeintliche Schwachpunkt wert ist.

Unternehmerkonrtollen

Sie wollen eine Infusion anlegen und Ihr/e Mitarbeiter/in schüttelt nur den Kopf, weil die Infusionslösung ausgegangen ist. Das ist Ihnen auch schon passiert? Vielleicht nicht mit Infusionen, sondern Spritzen oder ähnlichem. Oder Sie laufen durch die ganze Praxis, weil Sie doch wissen, dass ein Ärztemuster eines Medikamentes da sein muss. Wenn Ihnen so etwas auch schon mal passiert ist, dann ist es höchste Zeit eine Checkliste aufzustellen, welche Kontrollen Sie täglich zu erledigen haben. Keine Angst, dass bedeutet keine Stunden, sondern oft nur ein kurzer Hacken auf einer Liste.

Was sollten Sie also täglich kontrollieren oder kontrollieren lassen?

1. Ihre wichtigsten Medikamente. Dafür sollten Sie einmal Mindestmengen festlegen, ab wann für Nachschub zu sorgen ist. Ihre Zeit ist zu kostbar, dies alles selber zu kontrollieren, deshalb sollten Sie eine Mitarbeiterin bestimmen, die dafür verantwortlich ist.

2. Eingehende Rechnungen. Sollten Sie sofort bezahlen und Skonto absetzen oder lieber eine Zahlungsfrist wahren? Lassen Sie sich die eingegangen Rechnungen in einem Pultordner vorlegen, damit haben Sie mehr Überblick, als wenn Ihnen nur ein Stapel Papier überreicht wird.

3. Kasse. Ist noch genügend Geld da. Setzen Sie auch hier eine Mindestmenge an, damit Ihre Helferinnen bei Lieferungen Ihre Sprechstunde nicht stören müssen, um Sie um Bargeld anzusprechen. Hierzu genügt ein Blick in das Kassenbuch, dass auch in den o.g. Pultordner gelegt wird.

4. Post: Nicht nur die Ein- und Ausgänge kontrollieren, sondern auch darauf achten, dass ausreichend Briefmarken vorhanden sind. Erstellen Sie hierzu eine tabellarische Liste, die nur die Anzahl der entsprechenden Postwertzeichen enthält und lassen Sie sich diese ebenfalls abends vorlegen.

5. Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter. Hier genügt ein kurzer Blick auf eine Zusammenstellung der Überstunden, soweit vorhanden.

6. Termine für den nächsten Tag. Lassen Sie sich am besten eine Kopie des Terminkalenders geben, damit Sie Ihren nächsten Tag auch planen können.

All das können auch mit einem kostenlosen OnlineTool überwachen und ich zeige Ihnen gerne, wie das geht. Hier erfahren Sie mehr: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern