Perfektionismus

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Perfektionismus

Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im Voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfektionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:

1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.

2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.

3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.

4. Pareto-Prinzip. Diese 80:20 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften (sollten), um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.

5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.

6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.

Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Management

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Checkliste Management

Managementwissen und -Gespür sind in einer modernen Arztpraxis wichtiger denn je. Ich habe für Sie einige Fragen zusammengestellt, mit denen Sie Ihre Managementfähigkeit beurteilen können.

Beantworten Sie die Fragen mit „Trifft zu (3 Punkte)“, „Trifft manchmal zu (2 Punkte) oder mit „Trifft gar nicht zu (1 Punkt) und addieren Sie Ihre Punkte.

Haben Sie schon einmal ein Seminar für Mitarbeiterführung besucht oder informieren Sie sich regelmäßig darüber?

Wissen Ihre Mitarbeiter (schriftlich) Inhalt und Ziele ihrer Arbeit?

Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig und nach bekannten Kriterien
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Weiterbildungen?

Ist das Betriebsklima in Ihrer Praxis gut?

Sind Sie bei Mitarbeitergesprächen gut vorbereitet?

Gibt es in Ihrer Praxis eine erhöhte Fluktuation?

Ist Ihr Führungsstil patriarchisch?

Haben Sie die Ziele Ihrer Praxis schriftlich präzisiert?

Sind offene Aussprachen in Ihrer Praxis und mit Ihnen möglich?

Beurteilung:

25 bis 30 Punkte:

Sie sind der „geborene“ Manager Ihrer Praxis. Ihre Mitarbeiter wissen was und warum sie es tun. Sie selbst sind auch für Kritik offen und verstehen damit umzugehen. Nutzen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, um das positive Image Ihrer Praxis noch weiter zu erhöhen.

15 bis 24 Punkte:

Sie wissen, daß das Management insbesondere das Personalmanagement ein wichtiger Baustein im Unternehmertum ist. Stärken Sie weiter die Bereiche, in denen Sie schon gut sind und verbessern Sie die Schwachpunkte konsequent. Ihre Mitarbeiter müssen über Ihre und die Ziele der Praxis Bescheid wissen. Binden Sie Ihre Mitarbeiter weiter in wichtige Entscheidungen mit ein.

Unter 15 Punkte:

Chaosmanagement oder althergebrachte „Top-Down-Entscheidungen“ funktionieren bei mündigen Mitarbeitern nicht mehr. Moderne Mitarbeiter wollen Ziele aufgezeigt bekommen und diese auch selbständig verfolgen. Sie müssen versuchen Ihre Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen. Zeigen Sie auch, daß Ihre Mitarbeiter selbst für die Zukunft ihrer Arbeitsplätze verantwortlich sind.

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Ihr Rudolf Loibl

Führungsverhalten

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Checkliste: Führungsverhalten

Personalführung ist ein schwieriges Thema. Motivation, Delegation und die Überwachung der vorgegebenen Ziele will gelernt sein. Nur wer ein Team richtig führt, der kann auch volle Leistungsfähigkeit herausholen. Beurteilen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand der nachfolgenden Checkliste:

Motivation:

a. Die Motivation meiner Mitarbeiter würde ich eher als durchwachsen bezeichnen. Vor allem schwankt diese von begeistert bis mißlaunig. Als einzige Motivation sehe ich Geld, was aber in der heutigen wirtschaftlichen Situation kaum mehr möglich ist.

b. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist gut bis befriedigend. Durch gezielte Maßnahmen, wie Betriebsausflüge oder das Ausloben von Prämien kann ich die Motivation immer wieder steigern.

c. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist ausgezeichnet, sie gehen mit genau so viel Elan an neue Aufgaben wie ich. Und dabei werden auch die Routinearbeiten zu meiner Zufriedenheit erledigt. Ich muß meine Mitarbeiter auch nicht immer wieder antreiben, sondern Sie folgen einfach meinem Beispiel.

Delegation:

a. Entscheidungen für die Praxis, wie Abläufe, Organisation oder andere Einzelheiten treffe ich am liebsten selbst, denn dann habe ich alles im Griff und weiß das es gut erledigt ist.

b. Meine Mitarbeiter arbeiten meist nach genauen Anweisungen, wie wir überwiegend gemeinsam erarbeitet haben. Ich versuche bei der Erarbeitung neuer Checklisten meine Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

c. Meine Praxis läuft per se von selbst. Ich greife nur bei Problemen oder Fehlern in die Abläufe indirekt ein, weil ich mit dem verantwortlichen Mitarbeiter spreche.

Controlling

a. Die Kontrolle der Ergebnisse ist nicht ganz so wichtig, weil ich sowieso das Ergebnis vorgebe.

b. Ich mache immer wieder Stichproben z.B. bei Untersuchungen, um zu sehen, ob die Qualität auch noch stimmt. Bei genauen Zielvorgaben will ich auch wissen, ob diese erreicht wurden.

c. Die Ziele unserer Praxis müssen selbstverständlich erfüllt werden, weshalb ich die Arbeiten meiner Mitarbeiter auch immer beobachte. Controlling heißt für mich die Abweichung vom Ist zum Plan festzustellen und das meinen Mitarbeitern auch zu vermitteln.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte:

3 bis 5 Punkte:

Ihren Führungstil kann man wohl als autoritär bezeichnen. Sie treffen Entscheidungen selbst und weisen Aufgaben direkt zu. Ihre Motivationskraft ist eher begrenzt, Sie delegieren so gut wie gar nicht. Ihre Anerkennung als Vorgesetzter beziehen Sie nur aus Ihrer Position als Praxisinhaber. Sie sind letztlich der formelle Führer

6 bis 7 Punkte:

Ihren Führungsstiel kann man als kooperativ mit bürokratischen Zügen bezeichnen. Sie aktivieren Ihre Mitarbeiter positiv und verstehen auch zu delegieren. Sie werden von Ihren Mitarbeitern voll als Vorgesetzter anerkannt, weil man von Ihren Fähigkeiten überzeugt ist.

8 bis 9 Punkte:

Ihren Führungsstiel bezeichnet man als laisser-faire. Sie geben Ihren Mitarbeitern große Freiheiten und greifen nur bei Problemen oder Fehlern ein. Sie können Ihre Mitarbeiter zu Arbeit begeistern und mitreißen. Sie erteilen aber auch klare Anweisungen und delegieren konkret. Trotzdem üben Sie eine konsequente, aber unauffällige Erfolgskontrolle aus. Sie sind als informeller als auch als formeller Führer voll anerkannt.

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Ihr Rudolf Loibl

Termine

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  • Gespräch aller Praxismitglieder über die Vor- und Nachteile einer Bestellpraxis
  • Patienteninformation über neue Terminplanung ca. 3 Monate vorher durch Aushang, Handzettel, ggf. Praxisbroschüre, Website
  • Wahl eines günstigen Startzeitpunktes (nicht Quartalsbeginn, Jahreswechsel, nach Praxisurlaub)
  • Analyse des Zeitbedarfs der unterschiedlichen Behandlungen und Patienten während entsprechender Vorlaufzeit (Unterstützung durch unseren PraxisCheck der Abrechnungsdatei)
  • Analyse des Terminbedarfs an den einzelnen Wochentagen während der Vorlaufzeit
  • Anlegen unterschiedlicher Zeitraster für jeweilige Behandlungsarten
  • Planung von ausreichend Pufferzeiten (10 – 15 Minuten / Stunde)
  • Genaue Beachtung der Vorgaben bei der Terminvergabe
  • Bevorzugte Behandlung von Patienten mit Termin (Einhaltung des Termins)
  • Laufende Kontrolle und Korrektur der Zeitraster
  • Absolute Disziplin im Handling des Terminplans, der Einhaltung und der Planung
  • Notfälle müssen wie Notfälle behandelt werden (z.B. in Funktionsräumen im Stehen)
  • Immer Terminzettel ausgeben (Patientenerziehung)
  • Unbedingtes Führen einer Warteliste
  • Bündelung von Behandlungen gleicher Art (EKG, Sonographie etc.)
  • Einführung und konsequentes Durchhalten einer Telefon- oder Videosprechstunde (ca. 30 Minuten)
  • Feste Zeiten einplanen und einhalten für Post, Pausen, Kollegengespräche etc.
  • Patienten informieren, wenn der Arzt/Ärztin zu einem Notfall aus der Praxis muss
  • Die Terminpraxis dem Patienten positiv verkaufen: „Ihr Problem ist mir so wichtig, dass ich mich mit Ihnen in Ruhe darüber unterhalten möchte“
  • Dem Patienten Alternativen anbieten: „Möchten Sie lieber am Dienstag um 11.00 Uhr oder am Mittwoch um 10.15 Uhr kommen ?“

Ein volles Wartezimmer ist leider schon lange nicht mehr unbedingt Zeichen eines erfolgreichen Arztes, sondern oft der Hinweis auf eine nicht mehr zeitgemäße, unprofessionelle Organisation!

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Ihr Rudolf Loibl

Sind Sie zu perfekt?

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Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im Voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfektionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:

1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.

2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.

3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.

4. Pareto-Prinzip. Diese 80:20 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften (sollten), um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.

5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.

6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.

Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

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Ihr Rudolf Loibl

Mobbing in Ihrer Praxis, 5 Signale, die darauf hinweisen

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.

Halten Sie also folgende Signale im Auge:

1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.

Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

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Ihr Rudolf Loibl

Wiederkehrende Patientenfragen

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Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo beispielsweise die nächstgelegene  Röntgenpraxis ist oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn sie schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann. Visitenkarten der häufigsten nachgefragten „Praxispartner“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch mal nach zu vollziehen. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Helferinnen enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wohlfühlen am Arbeitsplatz

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Berge von Karteikarten türmen sich auf der Anmeldung, überall kleben  kleine gelbe Zettel mit Informationen, die Kaffeemaschine steht neben der Blutsenkung oder den Urinproben. All diese Horrorszenarien habe ich schon in Arztpraxen gesehen. Dabei sollte man sich vor Augen halten, dass man die längste Zeit des wachen Tages am Arbeitsplatz verbringt, weshalb dieser zwar nicht unbedingt wohnlich, aber doch ansprechend gestaltet oder eingerichtet sein sollte. Das gilt für den Praxisinhaber genauso, wie für die Mitarbeiter.

6 Tipps für Ihren Arbeitsplatz

Achten Sie auf die nachfolgenden Punkte, damit Sie sich vielleicht ein bisschen mehr am Arbeitsplatz wohlfühlen und dadurch auch bessere Arbeit leisten können:

1. Ordnung
Ich stelle häufig fest, dass in unordentlichen Praxen wesentlich mehr Fehler gemacht werden, als in ordentlichen. Das Wohlfühlen in der tollsten Praxis ist auch dann vorüber, wenn Sie sich ärgern, weil z.B. eine Karteikarte nicht gefunden wird oder Verbrauchsmaterial nicht da ist, wo es sein sollte.

2. Geplante Arbeitsumgebung
Für die Figur mag es ja gut sein, wenn man wegen jedem Handgriff aufstehen muss, aber irgendwann nervt das doch ganz schön. Also überlegen Sie sich – und lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter/innen überlegen – was Sie häufig brauchen und was nicht.

3. Nehmen Sie auf Eigenheiten Rücksicht.
Wenn beispielsweise Linkshänder das Telefon links neben sich am Schreibtisch stehen haben, müssen Sie jedes Mal umgreifen, wenn sie was notieren wollen und dann hängt auch noch das Kabel quer über die Schreibfläche.

4. Schreibtisch und Stühle
Unabhängig davon, dass es hierfür DIN-Normen gibt, sollte zumindest eins beachtet werden: Manche Büromöbel sehen zwar schön aus, sind aber völlig unpraktisch.

5. Computer
Auch an einem PC-Arbeitsplatz braucht man ein Mindestmaß an Schreibfläche. In gewissen Abständen sollten Sie sich und Ihren MFA auch einen neuen Monitor gönnen. Wer Schreibkräfte hat, sollte denen auch eine Fußstütze zur Verfügung stellen.

6. Beleuchtung
Die Lichtverhältnisse sollten auch so angenehm wie möglich gestaltet sein.

Sie sollten bei all diesen Maßnahmen und Tipps auch noch bedenken, dass ein gepflegtes Ambiente die Attraktivität und auch den Wert der Praxis erhöht. Und wie schon oft gesagt: Zufriedene Mitarbeiter und Patienten sind die beste Werbung für Sie.

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Ihr Rudolf Loibl

Telefonmarketing

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Kundenzufriedenheit bzw. Patientenzufriedenheit ist das A und O des Praxismarketing. Es müssen also alle Bereiche der Praxis darauf abgestimmt werden, dass eine möglichst hohe Patientenzufriedenheit erreicht wird. Denn mit der Patientenzufriedenheit steigt auch die Patientenbindung, die gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehr starke Bedeutung gewonnen hat. Immer wieder stelle ich in Praxisanalysen leider fest, dass durch falsches Telefonieren manche Patientenbeziehung leidet. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann auch am Telefon einen guten Patientenservice bieten.

  1. Vollständige Begrüßung: Die Anrufannehmer sollten zuerst den Praxisnamen vollständig nennen. Bei großen Gemeinschaftspraxen kann auch eine Bezeichnung statt aller Namen der Ärzte genommen werden. Der Name, der den Anruf angenommen hat, gehört genauso selbstverständlich zu der Begrüßung. Und ein freundliches „Was kann ich für Sie tun?“ hat noch nie geschadet.2. Freundlichkeit: Normalerweise sollte man das einfach erwarten können, aber leider ist der Alltag in Arztpraxen ganz anders. Wer am Telefon lächelt, der wird zwar nicht (noch nicht) vom Gegenüber gesehen, aber es wird auf alle Fälle bemerkt.3. Namen des Anrufers notieren: Wer sich den Namen des Anrufers nicht merken kann, sollte ihn kurz irgendwo notieren. Bei schwierigen Namen sollten Sie ruhig nachfragen.4. Störungen: Ich sehe sehr häufig, dass eine MFA telefoniert und sie dann von einer anderen sehr aufdringlich etwas gefragt wird. Schnelles Erledigen oder ständige Unterbrechungen eines Telefonats vermitteln dem Anrufer, dass er eigentlich gar nicht wichtig oder erwünscht ist. Das sollte Ihnen aber jeder Patient wert sein.5. Weiterleitungen: Wenn ein Anruf nicht durch die Annehmerin erledigt werden kann, dann sollten alle Informationen notiert werden, die im ersten Gespräch erfahren wurden. Sonst muss der Anrufer alles noch einmal erklären, was unter Umständen sehr lästig sein kann.

    6. Weiterleiten 2: Häufig werden Fragen nach einem anderen Gesprächspartner mit einem kurzen „Moment bitte“, „Ich verbinde oder auch nur „Ja“ quittiert. Diese unhöfliche Geste sollte sofort abgestellt werden. „Ich werde Sie sofort mit Dr. … verbinden. Bitte haben Sie einen Augenblick Geduld.“ dauert nicht viel länger, zeugt aber von Patientenorientierung und Professionalität.

    7. Erklärungen: Wenn Sie oder Ihre Mitarbeiter merken, dass der anrufende Patient über einen Sachverhalt nicht so genau Bescheid weiß, dann sollten Sie sich schon die Zeit nehmen dies zu erklären. Auch dadurch bekommt der Patient das gute Gefühl gut aufgehoben zu sein. Und er wird nicht noch einmal anrufen, weil er es beim ersten Mal nicht richtig verstanden hat.

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Ihr Rudolf Loibl

Wie Sie verhindern, dass neue Mitarbeiter schnell wieder abspringen

Wie Sie verhindern, dass neue Mitarbeiter schnell wieder abspringen

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Manche Praxisinhaber gehen mit der Investition in neue Mitarbeiter ziemlich leichtfertig um. „Wir versuchen es halt mal und wenn es nicht klappt, dann verlängern wir halt die Probezeit nicht.“ ist manchmal die Einstellung zu diesem Thema. 

Doch die Einstellung neuer Mitarbeiter ist durchaus mit hohen Kosten verbunden, denn Anzeigen, Sichtungen der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräche und andere Suchaktionen kosten Zeit und Geld. Wenn dann die Verbindung nach ein paar Monaten abgebrochen wird, dann werden die gleichen Kosten wieder anfallen.

Ob sich ein/e neue/r Mitarbeiter/in in Ihrer Praxis wohlfühlt oder nicht, darüber entscheidet genau wie Ihren Patienten meist der erste Eindruck. Wenn der durch Unvorbereitetheit und schlechter Organisation verschenkt wird, dann werden diese neuen Mitarbeiter schnell demotiviert.

Deshalb sollten Sie nach folgenden Punkten einen Einarbeitungsplan erarbeiten:

1. In der Vorbereitungsphase sollten Sie die Aufgaben der/s Neuen schriftlich definieren, direkte Vorgesetzte (oder auch Paten) festlegen und Verantwortungen bzw. Befugnisse klären.

2. Umreißen Sie möglichst kurz, welches Ziel Ihr neuer Mitarbeiter erreichen soll. (Beispiel bei einem Assistenten: Sicherstellung der qualitativen ärztlichen Betreuung der Patienten.)

3. Am ersten Arbeitstag sollten Sie zuerst den/die Paten/in vorstellen, dann die weiteren Kollegen und dann den Arbeitsplatz und die Praxisstruktur.

4. Nach der Begrüßung sollte der/die Paten/in Zeit haben, die wichtigsten Zusammenhänge zu erklären. Schaffen Sie dafür Platz im Terminkalender. Je ausführlicher diese erste Information ausfällt, desto schneller ist produktive Arbeit zu erwarten.

5. „Learnig by doing“ heißt eine neudeutsche Managerweisheit. Zeigen Sie dem/der Neuen die einzelnen Tätigkeiten und überwachen Sie die nächsten Ausführungen. Sie bzw. der/die Pate/in sollte nie alles auf einmal erklären, weil dadurch Fehler vorprogrammiert sind. Erkennen Sie erste Erfolge durch Lob an.

6. Integrieren Sie den/die Neue/n so rasch wie möglich. Erkennen Sie Konfliktsituationen oder Seilschaften und versuchen Sie zu einen Wir-Gefühl beizutragen. Cliquenbildung hat noch jeder Praxis geschadet, deshalb lassen Sie keine Ausgrenzungen zu.

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist eine wichtige Managementaufgabe, die in kleineren Praxen vom Praxisinhaber selbst erledigt werden muß und in größeren Praxen müßen Verantwortliche gefunden werden. Pläne geraten leicht in Vergessenheit und das gilt auch für einen Einarbeitungsplan. Sollte dies passieren, ist es sehr wahrscheinlich, daß sich ein neuer Mitarbeiter nicht wohl fühlt und die Praxis wieder verläßt, wodurch viel Arbeit und Ruhe verloren geht.