Projektmanagement, Rudolf Loibl, Praxis, Arzt

Der erste Schritt einer jeden Unternehmung ist immer der schwerste. Egal was Sie anfangen, immer müssen Sie sich fragen, wie Sie vorgehen wollen. Wenn Sie sich die richtigen Fragen stellen und beantworten, dann ist die Umsetzung von neuen Projekten wesentlich leichter. Die folgenden Punkte sollten Sie unbedingt beachten:

  1. Am Anfang steht die Zieldefinition.
    • Welches Ziel wollen Sie erreichen? Beispiel: Einführung einer Bestellpraxis.
  2. Fragen Sie sich, warum Sie dieses Ziel erreichen wollen. Beispiel: Durch eine Bestellpraxis lässt sich einerseits die Attraktivität der Praxis erhöhen, die Kostensituation (speziell die Personalkosten) verbessern, und die täglichen Arbeitszeiten reduzieren. (Auch wenn das unser aktueller Gesundheitsminister nicht so gerne sieht.)
  3. Wie weit wollen Sie gehen? Oder besser: Wie viel wollen Sie damit erreichen? Unser Beispiel: „Wir wollen eine halboffene Sprechstunde einführen, die unserer Patientenstruktur gerecht wird.”
  4. Geben Sie einen Beginn- und Erreichzeitpunkt vor. Wer dies versäumt, schiebt entscheidende Maßnahmen immer weiter vor sich her. Beispiel: Mitte des vierten Quartals 2019 soll das neue Bestellsystem greifen.
  5. Legen Sie eine Marke fest, an der Sie feststellen können, ob das Projekt ein Erfolg ist. Beispiel: „Die tägliche Arbeitszeit von jetzt 10 Stunden soll bis Ende des Jahres auf 9 Stunden sinken.“
  6. Was brauchen und haben wir zur Durchführung dieses Projektes? Beispiel: Liegen ausreichende Frequenztabellen über die Kontakthäufigkeiten der Patienten vor? Wir brauchen gute Hinweisschilder für das Wartezimmer.
  7. Wer trägt für dieses Projekt die Verantwortung? Beispiel: „Meine Mitarbeiter und ich müssen an einem Strang ziehen, damit das ganze funktionieren kann.“
  8. Gibt es irgendwelche Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Beispiel: „Es sind genügend Freiräume im Terminkalender zu reservieren, an denen auch unbestellte Patienten kommen können.”
  9. Überprüfen Sie das Projekt während und nach dem Verlauf. Beispiel: Fragen Sie die Mitarbeiter nach der Akzeptanz bei den Patienten. Prüfen Sie, ob durch die Einführung zusätzliche Wartezeiten entstehen. Hat die Akzeptanz wieder nachgelassen und kommen die Patienten wieder wie sie wollen?“

Nur wer ausreichend plant, wird mit neuen Projekten erfolgreich sein. Viele neue Unternehmungen scheitern daran, dass einfach aus dem Bauch heraus entschieden oder immer wieder hektisch nachkorrigiert wird. Besonders dramatisch wird das, wenn Ihr Projekt mit größeren Ausgaben verbunden ist, die dann evtl. nachfinanziert werden muss.

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Zu hohe Kosten können in allen Bereichen einer Arztpraxis entstehen. Unwirtschaftliches Verhalten hat meist vielerlei Gründe. Analysieren Sie, anhand der nachstehenden Auflistung, das Einkaufsverhalten in Ihrer Praxis:

  •  Der Einkauf erfolgt planlos. Häufig wird Material erst dann nachgekauft, wenn es vollständig aufgebraucht ist. Es wird dann auch nicht mehr auf Qualität und niedrigen Preis geachtet.
  • Ohne die vorherige Beschaffung der Verbrauchsgüter werden Arbeitsabläufe verzögert, weil diese nicht zur rechten Zeit am rechten Ort bereit stehen.
  • Es wird zwar durch große Mengen ein Preisnachlass ausgehandelt, doch wird dieser Vorteil durch eine zu lange Kapitalbindung wieder aufgehoben oder es gibt Schwierigkeiten mit der Lagerhaltung.
  • Die bereitgestellten Zahlungskonditionen (Skonti) werden selten bis gar nicht genutzt.
  • Aus Traditionsgründen wird immer beim selben Lieferanten bezogen, obschon ein Preisvergleich sich mal lohnen würde.
  • Es wird nicht darüber nachgedacht, gemeinsam mit anderen Praxen einzukaufen.In den o.g. Punkten, in denen Sie sich wieder erkennen, liegen in Ihrem „Betrieb“ Schwachstellen vor, die Sie angehen sollten.

Um nicht mit Kanonenkugeln auf Spatzen zu schießen, müssen Sie Ihre Einkaufsgegenstände in Kategorien einteilen, um zu sehen, ob sich ein veränderter Einkauf lohnt.  Ein probates Mittel hierzu ist die sog. ABC-Analyse. Sie dient dazu, Waren und Lieferanten zu analysieren und deren Wichtigkeit festzustellen. 

Es gilt hier, wie in vielen anderen Bereichen auch, dass 80/20-Prinzip. D.h., dass 20% der Warenmenge etwa 80% vom Wert ausmachen. Diese Waren bezeichnet man in der ABC-Analyse an “A-Güter”, denen man besondere Aufmerksamkeit schenken sollte. 

Lassen Sie sich eine kleine Liste zusammenstellen, in der die Namen der Verbrauchsgüter, der Jahresbedarf in Stück und Preis je Stück aufgeschrieben werden. Errechnen Sie daraus den Jahresbedarf in Euro. Jetzt sortieren Sie die Liste nach dem Jahresbedarf in Euro und errechnen noch die %-Anteile am Jahresgesamtwert. Diejenigen Waren, die zusammen bis 80% vom Jahreswert einnehmen, gilt es einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Den restlichen Teil kann man getrost vernachlässigen bzw. regelt sich in der anstehenden Umstrukturierung von selbst.

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Letzte Woche haben Sie gelesen, welche Schwierigkeiten Ihr Kollege Dr. W. hatte, die richtige Anzahl Mitarbeiter zu finden. Heute zeige ich Ihnen ein paar Lösungsansätze. Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen und mehr und mehr auf EDV setzen. 

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn “Not am Mann” ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.
 
Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

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„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch, an dem die Praxis nachmittags geschlossen ist. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht. 

Und nächste Wochen lesen Sie, welche drei wichtigen Schritte Ihr Kollege unternommen hat, um seine Praxis wieder auf Vordermann zu bringen. 

Um es gleich vorweg zu nehmen: Es wurden keine Mitarbeiter entlassen.

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Die Analyse bestehender Praxen zeigt leider immer wieder, dass bei der Anfangsfinanzierung oftmals gravierende Fehler gemacht werden. 

Hier die fünf häufigsten Fehler:

  • Die Finanzierungskonditionen werden nicht ausreichend geprüft
  • Oftmals finden keine Vergleiche zwischen verschiedenen Kreditgebern statt, wodurch es zur Überteuerung der Finanzierung kommt
  • Die Laufzeiten der Kredite werden nicht den Gegebenheiten angepasst, wodurch es durchaus zu Liquiditätsengpässen kommen kann
  • Kredite werden nicht in ausreichender Höhe beantragt. Der Kreditbedarf wird sehr knapp kalkuliert und es werden auch keine “Risikopuffer” einbezogen
  • Die Liquidität wird unzureichend beachtet, weil ungerechtfertigt hohe Betriebsmittel angesetzt werden
  • Es wird nur in geringem Ausmaß oder sogar keinerlei Eigenkapital in die Finanzierung mit aufgenommen, während etwaige Vermögensgegenstände im Privatbereich langfristig gebunden und/oder finanziert sind

Aus diesen Fehlern kann man für die Neufinanzierung, aber auch für die Umschuldung einer bestehenden Praxis die nachstehenden “Goldenen Regeln” der Finanzierung ableiten:

  • Anlagevermögen, also Wirtschaftsgüter, die in der Praxis über einen längeren Zeitraum genutzt werden (Praxisausstattung, Medizingeräte, Büromöbel, usw.) sollten entsprechend deren betrieblicher Nutzungsdauer grundsätzlich durch Eigenkapital oder durch langfristige Kredite finanziert werden. Die Finanzierungsdauer sollte im Regelfall genau solange sein, wie die Nutzungsdauer
  • Das kurzfristig verfügbare Geld (dazu zählen Bankguthaben, kurzfristig fällige KV-Abschlagszahlungen, Forderungen aus Privatliquidation und Gutachtertätigkeit, usw.) sollte stets höher sein als die kurzfristigen Außenstände (“die Rechnung in der Schublade des Arztes”, Miete, Gehälter, etc.)
  • Für jede Investition, die finanziert werden soll, ist die richtige (also günstigste) Kreditform zu wählen. Wenn beispielsweise langfristige Wirtschaftsgüter aus dem Kontokorrentkredit angeschafft werden, kann dies sehr schnell zu Liquiditätsengpässen führen
  • “Liquidität geht vor Rentabilität”. Die Zahlungsfähigkeit steht im Vordergrund. Erst an zweiter Stelle ist zu betrachten wie ausreichend sich das eingesetzte Kapital verzinst
  • Bei Kalkulation des Kreditbedarfes sollte ein “Risikopuffer” von 10 – 20% mit eingeplant werden. Nachfinanzierungen werden von Banken sehr kritisch bewertet
Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News
Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, dass Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

 

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht „”heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Die Mitarbeiter sollten laut und deutlich sprechen.
  • Killerphrasen, wie “Das geht bei uns nicht” oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein.

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

Nonverbale Kommunikation, Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.
In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt ein/e Mitarbeiter/in, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Anderer Fall:
In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies manchmal sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

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Dynamische und eigenverantwortliche Mitarbeiter; wer von uns wünscht sich diese nicht. Hervorragende Einzelspieler sind nicht halb so gut, wenn Sie nicht gut geführt werden. Wer auf ein paar Punkte achtet, wird sein Team-Management deutlich verbessern.

 

1. Aufgaben eindeutig vergeben
Vereinbaren Sie schriftlich die Aufgaben und auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein möglichst großes Organigramm (am besten Postergröße) kann sich jeder Mitarbeiter ein Bild von seinem Job machen. Organigramme kann man u.a. über Meistertask sehr gut er stellen – ich zeige Ihnen auch gerne, wie das geht.

 

2. Ziele klar und schriftlich formulieren
Ziele müssen konkret, aufgabenbezogen und messbar sein. Nicht irgendwelche unrealistische und ungreifbare Erwartungen aufschreiben, die kann niemand erreichen und führt zu Frust. Schreiben Sie auch die Ziele in Ihr Organigrammposter.

 

3. Beziehungsmanagement
Kämpfen Sie gegen zwischenmenschliche Probleme zu allererst bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Das Team sollte sich Regeln und Normen für den gegenseitigen Umgang geben. Und auch hier gilt: Schriftform muss sein.

 

4. Rollen sauber verteilen
Wer kann am besten mit schwierigen Patienten umgehen? Wer kann am besten Blut abnehmen? Wenn jeder im Team die Stärken der anderen kennt, dann wird wesentlich effektiver gearbeitet.

 

5. Abläufe organisieren
Hier helfen Ihnen Checklisten und Qualitätsmanagement weiter. Legen Sie sich auch ein Buch für Ihre eigenen Formulare und Checklisten an. Ihr persönliches Organisationsqualitätsmanagement spart Kosten und erhöht auch das Ansehen Ihrer Praxis.

 

6. Wissensmanagement
Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Halten Sie morgens eine 10 Minuten Besprechung vor Arbeitsbeginn, führen Sie eine zentrale Pinnwand für Verbesserungsvorschläge ein und legen Sie sich eine Bibliothek des Wissens Ihrer Praxis an.

 

7. Gemeinsame Zeitplanung
Alle sollten darüber Bescheid wissen, wer wann wo ist. Deshalb sollten Sie einen großen Terminplaner führen, der Urlaube, Workshops und Seminare enthält.

 

8. Arbeitsplatzgestaltung
Statistisch gesehen, beschäftigt eine 5-Personen-Praxis eine Halbtagskraft zur Suche von benötigten Unterlagen. Es ist Ihre Aufgabe als Manager für eine saubere Organisation zu sorgen. Lassen Sie sich nötigenfalls beraten. Informationen sollten zentral abrufbar sein.

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Haben Sie im Laufe der Woche schon “Verdränger”, “Mitbestimmer” oder “Arztskeptiker” gefunden? Ich hoffe, Sie konnten dann den einen oder anderen Tipp von mir anwenden.  Heute sehen Sie zwei weitere Patiententypen, die Ihnen begegnen können:

 

4. Die Gesundheitsminimalisten

Sie beschäftigen sich ausführlich mit ihrer eigenen Gesundheit bzw. Krankheit. Hinter jedem Symptom wird eine schwere Krankheit gesehen, weshalb Sie bei ihren seltenen Arztbesuchen alles auf einmal untersucht haben wollen.

Mein Tipp:
Rein betriebswirtschaftlich gesehen, können diese – im Übrigen meist Kassenpatienten – für Sie die kostspieligsten sein. Wenn Sie nämlich auf alle Behandlungswünsche eingehen und die Gespräche nicht selber führen, dann ist Ihr Budget schnell überschritten. Hier gilt als oberstes Gebot: Führen Sie das Gespräch durch W-Fragen! Lassen Sie sich nicht „bequatschen“ und zu langen Gesprächen verleiten, die nur Ihre Nerven und Ihr Zeitmanagement belasten. Schriftliche Informationen werden von diesen Patienten dankend angenommen und Sie können diese sicher auch zu Vorsorgebehandlungen bewegen.

Wichtiger Merksatz:
Wer fragt, führt! Und mit schriftlichen Informationen können Sie viel Zeit sparen.

 

5. Die moralisierenden Gesundheitsapostel

In dieser Gruppe werden Sie häufig Hypochonder treffen. Charakterisierend für die Gesundheitsapostel sind, eine sehr gesunde Lebensweise und die stetige Sorge um das eigene Wohlbefinden. Kleinste Gesundheitsstörungen müssen sofort pharmakologisch bekämpft werden. Dadurch gehen Sie gerne und häufig zum Arzt und nehmen auch alle Medikamente, die Sie aufschreiben.

Mein Tipp:
Auch hier heißt es aufgepasst, denn diese belasten nicht nur Ihr Arzneimittelbudget, sondern auch Ihre Organisation. Sie müssen versuchen, diesen Patienten die Angst vor Erkrankungen zu nehmen. Fördern Sie die aktive Prävention und nutzen Sie bei diesen Patienten Ihren eigenen hohen Stellenwert, denn für diese sind Sie schließlich der Profi in medizinischen Angelegenheiten.

Wichtiger Merksatz:
Medizinische Notwendigkeit ist das Maß aller Dinge.

Die aufgezeigten Gruppen sind sicher Idealtypen, die natürlich auch in Mischformen vorkommen können. Es ist auch denkbar, dass der eine oder andere Patient mal die Gruppe wechselt. Wie stark die einzelnen Gruppen in Ihrer Praxis vertreten sind, hängt in erster Linie auch davon ab, wie Sie Ihre Patienten erzogen haben. Mit dem Wissen um die Strukturen in Ihrer Patientenschaft können Sie Ihren Patientenumgang und damit das Praxismarketing positiv beeinflussen und schlussendlich eine gute Patientenbindung erreichen.

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Patient ist nicht gleich Patient. Sie sehen es ja jeden Tag in Ihrer Praxis, wie die verschiedenen Patientengruppen auf Sie und Ihre Medizin reagieren. Das der Umgang mit den verschiedenen Patiententypen nicht immer einfach ist, beweist auch die Studie „medic*style“ der I+G Gesundheitsforschung, die herausgefunden hat, dass es fünf verschiedene Gruppen von Patienten gibt, die es gilt, individuell zu betreuen. Mit welchen Patiententypen Sie es zu tun haben und wie Sie darauf reagieren, stellen wir Ihnen in den einzelnen Blöcken dar.

 

1. Die “Verdränger”:

Den größten Anteil in der Patientenschaft nehmen die sog. “Verdränger” ein, die sich dadurch auszeichnen, dass sie die eigene Gesundheit hinten anstellen. Dazu gehören Führungskräfte in höheren Positionen, aber vor allem Selbständige, wie Sie auch, die es sich meist gar nicht leisten können, krank zu werden.

Mein Tipp:
Dieser Gruppe ist nicht nur die medizinische, sondern auch die organisatorische Qualität der Praxis wichtig. Kurze Wartezeiten, professioneller Umgang mit den Patienten und effiziente Behandlung sind oberstes Ziel, wenn Sie diese Gruppe gut bedienen wollen. Dafür haben Sie aber auch dann treue Kunden, die Ihre Organisation und Ihr Budget – sofern es Kassenpatienten sind – nicht belasten. Diesen Patienten können Sie auch sinnvolle Leistungen aus dem IGEL-Katalog anbieten.

Wichtiger Merksatz:
Vergeuden Sie nicht die Zeit dieser Patientengruppe.

 

2. Die mitbestimmenden Patienten

Motto dieser Patientengruppe ist gesund und bewusst leben und selbstverständlich Sport treiben. Medikamente nimmt diese zweitgrößte Patientengruppe sehr ungern ein.

Mein Tipp:
Dies ist für Sie die ideale Klientel für Vorsorge und Naturheilkunde. Zeigen Sie, wie Sie das hohe Gesundheitsbewußtsein dieser Gruppe unterstützen und fördern können. Aber Achtung: Das Vertrauen dieser Patienten müssen Sie sich erst erarbeiten, denn eigentlich wollen diese Patienten nicht zum Arzt gehen.

Wichtigster Merksatz:
Schaffen Sie Vertrauen und nehmen Sie die Besonderheiten ernst.

 

3. Die unsicheren Arztskeptiker

Eine ganz schwierige Spezies sind die „unsicheren Arztskeptiker“. Diese gehen davon aus, dass Sie nur Geld mit ihrer Krankheit verdienen wollen. Diese Patienten fühlen sich in der Regel auch schlecht beraten. Wenn Sie also erkennen, dass Sie es mit so einem Patienten zu tun haben, der Ihnen am Anfang nur negative Signale sendet, dann ist der Profi in Ihnen gefragt.

Mein Tipp:
Reagieren Sie freundlich, gelassen, höflich, sachlich und kompetent. Damit nehmen Sie viel Fahrt aus dem Reizreaktionssystem. Wenn Sie nämlich auch negativ reagieren, kommen Sie nicht weiter und verlieren diesen Patienten. Das Schlimmste kommt aber noch, denn dieser vergraulte Patient fühlt sich in seiner vorgefertigten Arztmeinung bestätigt und wird noch für ausreichend negative Propaganda sorgen. Hier gibt es Untersuchungen, dass ein solcher Patient 8 bis 10 Leuten von seinen vermeintlich schlechten Erfahrungen bei Ihnen erzählt. Solch eine Negativwerbung kann sich kaum eine Praxis leisten.

Wichtiger Merksatz:
Gelassenheit ist ein guter Arbeitskollege