Rudolf Loibl – Unternehmensberatung für Ärzte

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Qualitätsverbesserung

Qualitätsverbesserung

Qualitätssicherung ist in der modernen Medizin zu einem Reizwort geworden, an dem sich oftmals die Geister scheiden. Im modernen Wirtschaftsunternehmen „Arztpraxis“ sollten Sie sich jedoch die Frage stellen, in welchen Schlüsselbereichen Sie nach Verbesserung der Qualität streben sollten, um das wirtschaftliche Überleben der Praxis zu sichern.

Legen Sie für die nachfolgenden Bereiche klare Ziele vor:

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Kampf den variablen Kosten

Kampf den variablen Kosten

Den beliebten Ausdruck “Unkosten” kennen Betriebswirte nicht. Sie unterscheiden zwischen fixen (Personalkosten, Miete, …) und variablen Kosten. Variable Kosten sind leistungsabhängig. Arbeiten Sie viel, haben Sie hohe variable Kosten, arbeiten Sie wenig, haben Sie niedrige variable Kosten. Der Anteil der variablen Kosten ist auch sehr abhängig von der Fachgruppe.

Beispiel dafür sind Laborkosten. Vergleicht man aber die eigenen variablen Kosten mit denen der anderen Praxen, dann wird schnell klar, ob die Praxis wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet. Zu hoher Materialverbrauch, ungünstige Einkaufskonditionen oder eine zu üppige Vorratshaltung sind die häufigsten Gründe für zu hohe Kosten in diesem Bereich.

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Wo stehe ich mit meinem Marketing?

Wo stehe ich mit meinem Marketing?

Marketing wird in vielen Köpfen oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung – Patientengewinnung und Marktsicherung – Patientenbindung. Knapp 70% der Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, welches auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Bevor Sie sich aber Gedanken über ein neues oder verbessertes Marketingverhalten Ihrer Praxis machen, sollten Sie Ihren Standort bestimmen. Verschaffen Sie sich Klarheit über den Istzustand, indem Sie sich die nachfolgenden Fragen beantworten:

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Bewerbungsgespräche

Bewerbergespräche

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein medizinisch-technisches Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber neue Mitarbeiter ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel. Dabei ist diese Entscheidung eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro und mehr zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer Mitarbeiterin erwarten zu können.

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Konfliktvermeidung

Konfliktvermeidung

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

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Kritik an Mitarbeitern

Kritik an Mitarbeitern
Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

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Warum Namensschilder wichtig sind!

Warum Namensschilder wichtig sind!

Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern für die Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

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MFA-Fortbildungen

„Viele meiner Kollegen halten Ihre MFA bewusst dumm, damit Sie nicht irgendwann höhere Gehälter zahlen müssen.“, ist die feste Überzeugung von Dr. G.
Leider stelle ich in meinen Praxisanalysen immer wieder fest, dass die Fortbildungskosten für die Mitarbeiter gar nicht oder nur gering vorhanden sind. Dabei wäre dies eine der besten Investitionen in die Zukunft der Praxis.

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Schriftliche Informationen sparen Zeit

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo sich beispielsweise die nächstgelegene Röntgenpraxis befindet oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn Ihre MFA schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann.

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Wo fallen Kosten an?

Wo fallen Kosten an?

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: „In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, daß man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?“

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Cash-Flow

Cash-Flow

Es ist keine großartige betriebswirtschaftliche Erkenntnis, dass eine Praxis über einen längeren Zeitraum nur dann zahlungsfähig bleibt, wenn die Summe aller Zahlungseingänge größer ist als die im gleichen Zeitraum zu leistenden Auszahlungen.
Um die Finanz- und Ertragskraft Ihrer Praxis beurteilen zu können und auch Aufschluss über die vergangene und zukünftige finanzielle Entwicklung der Praxis zu bekommen, wird ein sog.
Cash-Flow gebildet. Diese Kennziffer zeigt eine Veränderung der Finanz- und Ertragskraft der Praxis wesentlich deutlicher an als der Gewinn.

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