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Checkliste Management

Checkliste Management

Managementwissen und -Gespür sind in einer modernen Arztpraxis wichtiger denn je. Ich habe für Sie einige Fragen zusammengestellt, mit denen Sie Ihre Managementfähigkeit beurteilen können.

Beantworten Sie die Fragen mit „Trifft zu (3 Punkte)“, „Trifft manchmal zu (2 Punkte) oder mit „Trifft gar nicht zu (1 Punkt) und addieren Sie Ihre Punkte.

Haben Sie schon einmal ein Seminar für Mitarbeiterführung besucht oder informieren Sie sich regelmäßig darüber?

Wissen Ihre Mitarbeiter (schriftlich) Inhalt und Ziele ihrer Arbeit?

Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig und nach bekannten Kriterien
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Weiterbildungen?

Ist das Betriebsklima in Ihrer Praxis gut?

Sind Sie bei Mitarbeitergesprächen gut vorbereitet?

Gibt es in Ihrer Praxis eine erhöhte Fluktuation?

Ist Ihr Führungsstil patriarchisch?

Haben Sie die Ziele Ihrer Praxis schriftlich präzisiert?

Sind offene Aussprachen in Ihrer Praxis und mit Ihnen möglich?

Beurteilung:

25 bis 30 Punkte:

Sie sind der „geborene“ Manager Ihrer Praxis. Ihre Mitarbeiter wissen was und warum sie es tun. Sie selbst sind auch für Kritik offen und verstehen damit umzugehen. Nutzen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, um das positive Image Ihrer Praxis noch weiter zu erhöhen.

15 bis 24 Punkte:

Sie wissen, daß das Management insbesondere das Personalmanagement ein wichtiger Baustein im Unternehmertum ist. Stärken Sie weiter die Bereiche, in denen Sie schon gut sind und verbessern Sie die Schwachpunkte konsequent. Ihre Mitarbeiter müssen über Ihre und die Ziele der Praxis Bescheid wissen. Binden Sie Ihre Mitarbeiter weiter in wichtige Entscheidungen mit ein.

Unter 15 Punkte:

Chaosmanagement oder althergebrachte „Top-Down-Entscheidungen“ funktionieren bei mündigen Mitarbeitern nicht mehr. Moderne Mitarbeiter wollen Ziele aufgezeigt bekommen und diese auch selbständig verfolgen. Sie müssen versuchen Ihre Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen. Zeigen Sie auch, daß Ihre Mitarbeiter selbst für die Zukunft ihrer Arbeitsplätze verantwortlich sind.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Führungsverhalten

Checkliste: Führungsverhalten

Personalführung ist ein schwieriges Thema. Motivation, Delegation und die Überwachung der vorgegebenen Ziele will gelernt sein. Nur wer ein Team richtig führt, der kann auch volle Leistungsfähigkeit herausholen. Beurteilen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand der nachfolgenden Checkliste:

Motivation:

a. Die Motivation meiner Mitarbeiter würde ich eher als durchwachsen bezeichnen. Vor allem schwankt diese von begeistert bis mißlaunig. Als einzige Motivation sehe ich Geld, was aber in der heutigen wirtschaftlichen Situation kaum mehr möglich ist.

b. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist gut bis befriedigend. Durch gezielte Maßnahmen, wie Betriebsausflüge oder das Ausloben von Prämien kann ich die Motivation immer wieder steigern.

c. Die Motivation meiner Mitarbeiter ist ausgezeichnet, sie gehen mit genau so viel Elan an neue Aufgaben wie ich. Und dabei werden auch die Routinearbeiten zu meiner Zufriedenheit erledigt. Ich muß meine Mitarbeiter auch nicht immer wieder antreiben, sondern Sie folgen einfach meinem Beispiel.

Delegation:

a. Entscheidungen für die Praxis, wie Abläufe, Organisation oder andere Einzelheiten treffe ich am liebsten selbst, denn dann habe ich alles im Griff und weiß das es gut erledigt ist.

b. Meine Mitarbeiter arbeiten meist nach genauen Anweisungen, wie wir überwiegend gemeinsam erarbeitet haben. Ich versuche bei der Erarbeitung neuer Checklisten meine Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

c. Meine Praxis läuft per se von selbst. Ich greife nur bei Problemen oder Fehlern in die Abläufe indirekt ein, weil ich mit dem verantwortlichen Mitarbeiter spreche.

Controlling

a. Die Kontrolle der Ergebnisse ist nicht ganz so wichtig, weil ich sowieso das Ergebnis vorgebe.

b. Ich mache immer wieder Stichproben z.B. bei Untersuchungen, um zu sehen, ob die Qualität auch noch stimmt. Bei genauen Zielvorgaben will ich auch wissen, ob diese erreicht wurden.

c. Die Ziele unserer Praxis müssen selbstverständlich erfüllt werden, weshalb ich die Arbeiten meiner Mitarbeiter auch immer beobachte. Controlling heißt für mich die Abweichung vom Ist zum Plan festzustellen und das meinen Mitarbeitern auch zu vermitteln.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte:

3 bis 5 Punkte:

Ihren Führungstil kann man wohl als autoritär bezeichnen. Sie treffen Entscheidungen selbst und weisen Aufgaben direkt zu. Ihre Motivationskraft ist eher begrenzt, Sie delegieren so gut wie gar nicht. Ihre Anerkennung als Vorgesetzter beziehen Sie nur aus Ihrer Position als Praxisinhaber. Sie sind letztlich der formelle Führer

6 bis 7 Punkte:

Ihren Führungsstiel kann man als kooperativ mit bürokratischen Zügen bezeichnen. Sie aktivieren Ihre Mitarbeiter positiv und verstehen auch zu delegieren. Sie werden von Ihren Mitarbeitern voll als Vorgesetzter anerkannt, weil man von Ihren Fähigkeiten überzeugt ist.

8 bis 9 Punkte:

Ihren Führungsstiel bezeichnet man als laisser-faire. Sie geben Ihren Mitarbeitern große Freiheiten und greifen nur bei Problemen oder Fehlern ein. Sie können Ihre Mitarbeiter zu Arbeit begeistern und mitreißen. Sie erteilen aber auch klare Anweisungen und delegieren konkret. Trotzdem üben Sie eine konsequente, aber unauffällige Erfolgskontrolle aus. Sie sind als informeller als auch als formeller Führer voll anerkannt.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Leistungsbeurteilung

Wissen Sie, wann die nächste Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter ansteht? Einer der nächsten Termine kann auch die Entscheidung sein, ob Sie die neuen Auszubildenden über die Probezeit hinaus beschäftigen. In den ersten drei Monaten sollten Sie sich ein Bild verschaffen, ob der/die Neue zu Ihrem Team passt oder nicht. Falls Sie das nicht tun, dann treffen Sie eine Investitionsentscheidung, die Sie die nächsten zweieinhalb Jahre belasten kann. Also gehen Sie strukturiert an diese Managementaufgabe heran.

Unser kurzer Fragenkatalog soll Ihnen zeigen, ob und wie Sie die Sache richtig angehen sollten.

Wie ist Ihr Beurteilungsverhalten?

1. Beurteilungen treffe ich

a. ad hoc, also aus dem Bauch heraus kurz vor Fristablauf
b. Ich setze mir einen Termin und arbeite mit einem schriftlichen  Beurteilungsbogen
c. Ich kontrolliere und beobachte meine Helferinnen/Azubi ständig und diskret, damit ich ihr normales Verhalten erkenne. Ich führe darüber schriftliche Aufzeichnungen.

2. Berufschule

a. Schulische Leistungen interessieren mich nicht.
b. Zeugnisse sind die Grundlage für meine Beurteilungen
c. Ich beurteile zuerst selbst und vergleiche die schulischen Leistungen. Den Ursachen für Differenzen gehe ich gezielt nach.

3. Beurteilungsgespräch

a. Ich führe kein Beurteilungsgespräch und stelle meine Mitarbeiter/Azubi vor vollendete Tatsachen.
b. Im Beurteilungsgespräch sage ich meiner Mitarbeiterin/Azubi auf den Kopf zu, was ich von ihnen halte. Dabei fallen auch Pauschalurteile, wie „Ich bin durchweg mit Ihrer Leistung unzufrieden.“
c. Beurteilungsgespräche nutze ich dazu, mit meinen Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, um evtl. unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen und um Ziele für die Zukunft zu finden.

4. Weiterbildung

a. Nach meiner Beurteilung sage ich den Mitarbeiterinnen/Azubis welche Aufgaben sie erledigen dürfen und welche nicht mehr.
b. Die Stärken meiner Mitarbeiterinnen/Azubis versuche ich in Zukunft zu nutzen und die Aufgaben so aufzuteilen, dass die Schwächen nicht mehr zum tragen kommen. Darüber spreche ich auch im Beurteilungsgespräch.
c. Wir vereinbaren im „Motivationsgespräch“, wie Stärken noch besser eingesetzt, Fehler konsequent reduziert werden können und welche Weiterbildungsmaßnahmen gezielt dazu beitragen können.

5. Beurteilungstechnik

a. Ich übernehme schon mal alte Beurteilungen und lasse auch den „Nasenfaktor“ entscheiden. Für mich zählen nur Kriterien, die ich für wichtig halte.
b. Ich versuche Vorurteile oder übermittelte Darstellungen auszuschließen. Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, dann vergebe ich mittlere Noten.
c. Ich überprüfe alte Beurteilungen mit neuen Beobachtungen. Ich bemühe mich um die notwendige Distanz und habe ein klares Ziel mit dieser Beurteilung vor Augen. Ich stehe hinter meinen Beurteilungen und versuche auch nicht zu viel zu verlangen.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte.

Ergebnis:

Schlecht: (bis 5 Punkte)
Beurteilungen finden bei Ihnen so gut wie nicht statt. Personalentscheidungen treffen Sie „von jetzt auf sofort“. Sie sind dadurch sehr stark von Ihren emotionalen Stimmungsschwankungen abhängig. Das kann Sie unter Umständen sehr viel Geld kosten, weil Sie entwicklungsfähige Mitarbeiter verlieren und die Aus-/Weiterbildung der/dem vermeintlich Richtigen mehr Geld, Zeit und Nerven stecken müssen. Sie sollten sich unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ sehr genau anschauen.

Geht oder Mittel: (6 – 10 Punkte)
Sie haben gute Ansätze in Ihrer Beurteilungspraxis. Durch noch strukturierteres und gezielteres Vorgehen werden Sie sich einerseits Zeit und Arbeit ersparen und treffen andererseits fundiertere Personalentscheidungen. Sie nutzen die Möglichkeiten der Motivationsförderung durch gezielte Leistungsbeurteilungen noch nicht voll. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Ihnen wichtige Tipps und Anregungen geben können.

Gut: (11 – 15 Punkte)
Sie sind der Profi-Beurteiler. Sie sagen Ihren Mitarbeitern/Azubi warum Sie beurteilt werden und wie Sie zu diesem Urteil gekommen sind. Außerdem nutzen Sie dieses Managementtool um Ihre Mitarbeiter/Azubi zu motivieren. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Sie in Ihrer Arbeit noch bestätigen und gibt Ihnen vielleicht noch den einen oder anderen wertvollen Tipp.

Zum Downloaden:
Checkliste Leistungsbeurteilung

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Unternehmerkonrtollen

Wie Ihnen eine Kontrollcheckliste helfen kann

Sie wollen eine Infusion anlegen und Ihr/e Mitarbeiter/in schüttelt nur den Kopf, weil die Infusionslösung ausgegangen ist. Das ist Ihnen auch schon passiert? Vielleicht nicht mit Infusionen, sondern Spritzen oder ähnlichem. Oder Sie laufen durch die ganze Praxis, weil Sie doch wissen, dass ein Ärztemuster eines Medikamentes da sein muss. Wenn Ihnen so etwas auch schon mal passiert ist, dann ist es höchste Zeit eine Checkliste aufzustellen, welche Kontrollen Sie täglich zu erledigen haben. Keine Angst, dass bedeutet keine Stunden, sondern oft nur ein kurzer Hacken auf einer Liste.

Was sollten Sie also täglich kontrollieren oder kontrollieren lassen?

1. Ihre wichtigsten Medikamente. Dafür sollten Sie einmal Mindestmengen festlegen, ab wann für Nachschub zu sorgen ist. Ihre Zeit ist zu kostbar, dies alles selber zu kontrollieren, deshalb sollten Sie eine Mitarbeiterin bestimmen, die dafür verantwortlich ist.

2. Eingehende Rechnungen. Sollten Sie sofort bezahlen und Skonto absetzen oder lieber eine Zahlungsfrist wahren? Lassen Sie sich die eingegangen Rechnungen in einem Pultordner vorlegen, damit haben Sie mehr Überblick, als wenn Ihnen nur ein Stapel Papier überreicht wird.

3. Kasse. Ist noch genügend Geld da. Setzen Sie auch hier eine Mindestmenge an, damit Ihre Helferinnen bei Lieferungen Ihre Sprechstunde nicht stören müssen, um Sie um Bargeld anzusprechen. Hierzu genügt ein Blick in das Kassenbuch, dass auch in den o.g. Pultordner gelegt wird.

4. Post: Nicht nur die Ein- und Ausgänge kontrollieren, sondern auch darauf achten, dass ausreichend Briefmarken vorhanden sind. Erstellen Sie hierzu eine tabellarische Liste, die nur die Anzahl der entsprechenden Postwertzeichen enthält und lassen Sie sich diese ebenfalls abends vorlegen.

5. Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter. Hier genügt ein kurzer Blick auf eine Zusammenstellung der Überstunden, soweit vorhanden.

6. Termine für den nächsten Tag. Lassen Sie sich am besten eine Kopie des Terminkalenders geben, damit Sie Ihren nächsten Tag auch planen können.

All das können auch mit einem kostenlosen OnlineTool überwachen und ich zeige Ihnen gerne, wie das geht. Hier erfahren Sie mehr: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern

Checkliste Servicewüste

Checkliste Servicewüste

Wir alle haben uns schon oft über die Servicewüste Deutschland aufgeregt. Aber einmal Hand aufs Herz: Wie sieht es mit dem Service in Ihrer Praxis aus? Service heißt doch auch Gefälligkeiten zu erweisen. Tun Sie und Ihr Team das für Ihre Patienten? Service in der Arztpraxis geht weit über die Freundlichkeit zu den Patienten und untereinander hinaus. Nehmen Sie sich die nachstehende Liste einmal vor und überprüfen Sie, wo Sie noch Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrer Praxis sehen.

Anmeldung:
Ist Sie immer besetzt?
Gibt es eine Taschenablage?
Ist die Meldung am Telefon laut und deutlich?
Ist Freundlichkeit oberstes Gebot?

Terminsystem:
Funktioniert es?
Ist es auf Ihre Praxis zugeschnitten?
Bestätigen Sie langfristige Termine schriftlich?
Bieten Sie ein Recall-System an?

Patientenumgang:
Ist er trainiert?
Werden Auskünfte für Patienten auch telefonisch eingeholt?
Werden Taxen bestellt?
Werden Termine bei anderen Praxen (OP, etc.) vereinbart?
Gibt es schriftliche Therapieinfos?
Gibt es Patientenseminare?
Verleihen Sie Bücher an Ihre Patienten?

Telefonsprechstunde:
Gibt es sie?
Gibt es ein Rezepttelefon?
Wird der Anrufbeantworter immer neu besprochen?
Wird er per Telefon überprüft?

Wartezimmer/Garderobe:
Welchen Eindruck macht das Wartezimmer?
Würden Sie sich gerne mit vielen anderen Patienten reinsetzen?
Ist die Garderobe groß genug?
Gibt es Hutablage, Spiegel, Kleiderbügel?
Sind die Zeitungen und Zeitschriften aktuell?
Passen diese Zeitungen und Zeitschriften zu Ihre Patienten?
Gibt es Lesestoff für die Kinder?
Haben Sie eine Spielecke?
Gibt es Musik, Kaffee oder kalte Getränke?
Wird das Klima im Wartezimmer von den Helferinnen regelmäßig geprüft?

Untersuchungs-/Therapieräume:
Gibt es Schuhlöffel und Taschenablagen?
Ist die Raumtemperatur angenehm?
Sind die Wartezeiten dort möglichst kurz?

Patientenservice hängt in erster Linie von der Kreativität in Ihrem Team ab und wird entscheidend auch durch Konsequenz geprägt. Wenn Sie z.B. Ihren Patienten Kaffee im Wartezimmer anbieten und dies irgendwann nicht mehr machen oder es schlichtweg vergessen, dann fällt das wesentlich negativer auf, als wenn Sie es noch nie gemacht haben. Welche Serviceleistungen Sie anbieten wollen, können Sie durch eine Patientenbefragung herausbekommen. Und binden Sie unbedingt Ihr Personal in die Verantwortung für den Service Ihrer Praxis mit ein.