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Haben Sie eine Geheimsprache in der Praxis?

Haben Sie eine Geheimsprache in der Praxis?

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.

In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt eine Mitarbeiterin, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Anderer Fall:

In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

In vielen Arztpraxen wird auf die Karteikarte ein Zettel geklebt, auf dem vermerkt ist, dass der Patient ohne Termin in die Praxis kommt und deshalb der Arzt sich hier weniger Zeit nehmen soll. Dieses Verfahren stempelt automatisch den Patienten als „ungehorsam“ ab. Lassen Sie sich einfach die Karteikarte an einen bestimmten Ort legen, damit Sie wissen, dass der Patient ohne Termin gekommen ist.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Management und Delegation

Management und Delegation

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Patientenfragen

Patientenfragen

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo beispielsweise die nächstgelegene  Röntgenpraxis ist oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn sie schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann. Visitenkarten der häufigsten nachgefragten „Praxispartner“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch mal nach zu vollziehen. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Helferinnen enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

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Ihr Rudolf Loibl

rudolfloibl.de, Aufgabenverteilung, Arztpraxis

Eisenhower Prinzip

Eisenhower Prinzip

Effektives Management ist die Grundlage für das wirtschaftliche Überleben einer jeden Firma, also auch einer Arztpraxis. Wer wann was erledigt, gehört zu den wichtigsten Bereichen. Nur eine gut organisierte Praxis hat auch die Chance, die eigenen Kosten in den Griff zu bekommen.

Sie müssen also eine effektive Aufgabenverteilung finden und sich diese nicht durch irgendwen oder irgendwas aufdrängen lassen.

Ein sehr einfaches aber auch sehr wirkungsvolles Vorgehen bei der Aufgabenverteilung ist das sog. “Eisenhower Prinzip”. Sie kleben hier jeder Aufgabe per se nur zwei Etiketten auf, die sich aus den Adjektivpaaren “Wichtig oder Unwichtig” und “Dringend oder Nicht dringend” zusammensetzen. So gibt es also in diesem Prinzip nur vier mögliche Aufgabenvarianten:

  1. Wichtig und dringend
    Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) müssen absolut korrekt und rechtzeitig erledigt werden. Sie müssen diese Aufgabe meist selbst übernehmen.
  2. Wichtig und nicht dringend
    Planen Sie diese Aufgaben selbst und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt.
  3. Unwichtig, aber dringend
    Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selbst erledigen.
  4. Unwichtig und nicht dringend
    Solche Vorgänge werfen Sie am besten in den Papierkorb oder sitzen Sie diese aus, also tun Sie gar nichts dafür.

Dieses Prinzip hilft Ihnen, die richtigen Dinge (Aufgaben, Entscheidungen) zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen und sich nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu verzetteln. Setzen Sie dadurch Prioritäten, um nichts Wichtiges zu vergessen.

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Ihr Rudolf Loibl

Praxisstrategie

Praxisstrategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen. Für jedes “Trifft zu” gibt es drei Punkte, für jedes “Trifft manchmal zu” gibt es zwei Punkte und für jedes “nein” gibt es nur einen Punkt.

  1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?
  2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?
  3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?
  4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?
  5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?
  6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?
    Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?
  7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?
  8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

23-27 Punkte:
Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:
Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:
In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto “Schau mer mal” zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.

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Ihr Rudolf Loibl

Das haben wir noch nie anders gemacht

“Das haben wir noch nie anders gemacht“

Das habe ich gleich gewusst, dass das nicht klappt!”, sagte die Erstkraft in der Praxis von Dr. B., nachdem das neue Bestellsystem nach vier Wochen Schwierigkeiten machte. Haben Sie auch solche “Negaholiks” in der Praxis, die allem Neuen kritisch gegenüberstehen?

Deshalb sollten Sie bei der Einführung von Neuerungen daran denken, dass solche Veränderungsprozesse eigentlich immer nach einem festen Schema ablaufen. Dann haben Sie auch die Gelegenheit, Ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten und in den schwierigen Phasen einzugreifen.

Bleiben wir bei dem Beispiel Terminplanung. Nehmen wir an, Sie haben zusammen mit Ihrem Team ein neues Terminsystem ausgeklügelt und wollen es einführen. Weil alle daran mitgearbeitet haben, treten Sie in eine Phase der Begeisterung ein. Jeder freut sich darauf und trägt die Hoffnung, dass jetzt der „Stress” mit den Patienten (lange Wartezeit, ständige Erklärungen, warum es so lange dauert, usw.) bald vorüber ist. Nach etwa vier Wochen tritt aber fast immer die Phase der Ernüchterung ein, weil es irgendwie nicht so richtig funktionieren will.

Jetzt kommen die Negativdenker in Ihrem Team auf den Plan und haben das natürlich vorausgesehen. Das Hauptproblem, das aber meist so nicht erkannt wird, ist, dass dieses neue Instrument einfach vom Team – dazu gehört auch der Arzt, weil er sich an neue Vorgaben halten muss – noch nicht richtig beherrscht wird.

Hier ist das Eingreifen des Managers gefragt, der seine Leute bei der Stange halten muss.

Dies ist umso einfacher, wenn Sie diese Phase „vorausgesehen“ haben. Jetzt gilt es gezielte Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie schnellstmöglich in die nächste Phase, die Lernphase, eintreten. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern das neue Hilfsmittel zu beherrschen. Die Mitarbeiter werden dann die Neuerung anwenden, ausprobieren und verbessern. Das ist die berühmte „Drecksarbeit“, vor der viele zurückschrecken. Sie werden auch Aussagen hören, wie „vor lauter Neuerungen kommt man ja gar nicht zum Arbeiten.“

Wer diese Lernphase erfolgreich durchläuft, kommt zur letzten Phase, die hoffentlich sehr lange anhält, nämlich zur Leistungsphase. Das neu Gelernte wird dann von den Beteiligten sicher in allen Situationen angewandt und es macht dann auch jedem Spaß zu sehen, dass sich etwas positiv verändert.

Das Wissen um diese vier Phasen:

1. Begeisterung
2. Ernüchterung
3. Lernen
4. Leistung

hilft Ihnen sicher Neuerungen einzuführen und Ihr Team und sich selbst auf Schwierigkeiten einzustellen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo muß ich denn hin?

Wo muß ich denn hin?

Kennen Sie diese Frage oder geht Sie Ihnen vielleicht mehrmals täglich über die Lippen? Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass irgendetwas mit Ihrem Kommunikationsmanagement nicht stimmt. Ständiges Nachfragen, sowohl vom Arzt, als auch von den Arzthelferinnen bringen Hektik in die Arztpraxis. Hier sind keine klaren Vorgaben, wie, was, wann erledigt werden muss. Wenn Sie „planlos“ durch Ihre Praxis laufen, weil Sie Ihre Arztbegleiterin nicht finden und auch sonst nicht wissen, wie es wo weitergeht, verlieren Sie wertvolle Zeit. Darüber hinaus ist dies auch Ihrem Image bzw. dem äußeren Erscheinungsbild Ihrer Praxis abträglich.

Also, schaffen Sie mit klaren Anweisungen einen fest vorgegebenen Ablauf und geben Sie an, was Sie wie erledigt haben wollen. Informiert werden Sie nur bei Ausnahmen. Dies sollte Ruhe in die Praxis bringen, was nicht nur Ihren Patienten positiv auffallen wird, sondern auch Ihnen und Ihren Arzthelferinnen ein wesentlich besseres Gefühl gibt. So werden Sie nicht vor dem nächsten Arbeitstag „Angst“ haben, was da wieder alles auf Sie zukommen wird.

Es gibt natürlich nicht nur die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren Arzthelferinnen, sondern auch noch eine sehr wichtige, die zwischen “der Praxis” und den Patienten.
Versetzen Sie sich in die Lage eines Patienten, der die Tür zu Ihrer Praxis aufmacht und es stehen 5 Personen vor der Anmeldung. Ein schrecklicher Gedanke, oder?

Dabei ist es ganz einfach, diesen Bereich der Praxis zu beruhigen. Viele Fragen müssen auch gar nicht persönlich gestellt werden. Denken Sie z.B. an einen Patientenannahmebogen, auf dem die wichtigsten Fragen bei einer Neuannahme stehen. Es können und sollten auch ein paar Informationen über den weiteren Ablauf draufstehen, dann weiß der Patient was nachher mit ihm passiert. Geben Sie diesen Fragebogen auf einem Klemmbrett ins Wartezimmer mit, was beim Patienten subjektiv zu einer Wartezeitverkürzung führt. Wiedervorstellern „nehmen“ Sie die Krankenversichertenkarte ab und schicken Sie ebenfalls ins Wartezimmer und geben später die Karte zurück.

Was mir in meinen Praxisanalysen immer wieder auffällt, ist auch, dass häufig Patienten vor der Anmeldung wie “die Dummen” dastehen und sich keiner um sie kümmert. Das ist mitunter das schlimmste was man seinen Patienten antun kann. Behandeln Sie jeden Patienten wie einen guten Freund, der zur Tür hereinkommt und verlangen Sie das auch von Ihrem Personal. Sollte eine Arzthelferin mit einer Arbeit beschäftigt sein, ist diese sofort abzubrechen und sich um den Patienten zu kümmern. Wenn jemand auf einen einredet (auch wenn er nur grüßt), ist man sowieso gestört. Telefoniert die Anmeldehelferin, sollte Sie dem ankommenden Patienten ein nonverbales Zeichen geben, das ihm andeutet, dass er “erkannt” wurde und er sofort “bedient” wird.

Lassen Sie einen Ihrer Bekannten dieses Verhalten testen und stellen Sie Unzulänglichkeiten schnellstens ab.

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Ihr Rudolf Loibl

Urlaubsvertretung

Gerade bei inhaberzentrierten Unternehmen, wie es die Arztpraxis nun einmal ist, steht jedes Jahr die Entscheidung an: Vertreter oder schließen. Einerseits hat man natürlich die Angst, dass die Patienten vom “Feindflug” nicht mehr zurückkommen und zum anderen steht die Frage im Raum: “Rechnet sich ein Praxisvertreter/in?”

Folgende Punkte sollten Ihnen helfen, den/die richtige/n Vertreter/in zu finden und auf die Arbeit vorzubereiten:

1. Vorstellungsgespräch: Qualifikation prüfen, Leistungsnachweise (Sono, Röntgen, usw.) und Zeugnisse zeigen lassen, „Nasenfaktor“ prüfen, Approbation

2. Organisatorische Hinweise: Arbeitszeiten, Sprechstundenzeiten, Abläufe, Dokumentation, Karteikartenführung, EDV, Praxisformulare, Praxisgeräte, Abrechnung der Praxis, Kompetenzen der Mitarbeiter

3. Praxismarketing: Hausbesuchsgepflogenheiten erklären, Stadtplan, Kollegenliste, Liste der schwierigen oder wichtigen Patienten, Überweisungen, Notfalldienstregelungen, Regelung bei AU-Bescheinigungen

4. Praxiskosten: Vertragsunterlagen, Honorarregelungen, Haftung bei Schäden/Unfällen absprechen, Regelungen bei der Verordnung von teueren Anwendungen

Sie sollten mit der Suche sehr zeitig beginnen. Vergessen Sie auch nicht, dass Sie bei einer mehr als einwöchigen Abwesenheit auch die Kassenärztliche Vereinigung informieren sollten.

Bewerbungsgespräche

Bewerbungsgespräche

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein medizinisch-technisches Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber neue Mitarbeiter ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel. Dabei ist diese Entscheidung eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro und mehr zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer Mitarbeiterin erwarten zu können.

Deshalb sollten Sie für das nächste Einstellungsgespräch klare Richtlinien aufbauen und einhalten.
Im Vorfeld sollten Sie die Bewerbungsunterlagen genau prüfen:

  1. Passen Eintrittstermin und Gehaltsvorstellungen mit Ihren Vorstellungen zusammen?
  2. Sind die Arbeitszeugnisse und Arbeitszeitbescheinigungen vollständig? Interessant sind gerade die Zeiten, die nicht nachgewiesen sind.
  3. Vergleichen Sie die Angaben im Lebenslauf mit den eingereichten Unterlagen. Treten hier Diskrepanzen auf, sollten Sie nachfragen.
  4. Liegen besondere Qualifikationen oder Referenzen vor?

Beim eigentlichen Bewerbungsgespräch:

  1. Legen Sie sich Stift und Schreibzeug, evtl. auch eine Checkliste zurecht.
  2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Am besten nach der Sprechstunde.
  3. Nehmen Sie das Gespräch in die Hand und beschreiben Sie erst noch mal die vakante Stelle und machen Sie auch schon konkretere Angaben zur Aufgabenstellung.
  4. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck (Sprache, Auftreten, Kleidung)
  5. Wenn möglich, sollten Sie auch Ihre Praxis und die Mitarbeiter vorstellen.
  6. Vereinbaren Sie unter Umständen einen Probearbeitstag.
  7. W-Fragen (Wer, wann, wo, wie viel,….) helfen Ihnen sehr viel weiter.
  8. Geben Sie auch die Gelegenheit zum Gespräch mit Ihren anderen Mitarbeitern.
  9. Geben Sie einen Termin vor, bis wann Sie sich entscheiden und halten Sie diesen Termin auch ein.

Die Auswahlentscheidung sollten Sie nicht am selben Tag machen und auch mit Ihren übrigen Mitarbeitern besprechen. Wenn Sie absagen, müssen Sie unbedingt darauf achten, dass dies in einer höflichen Form geschieht und die eingereichten Unterlagen vollständig zurückgegeben werden. Abgewiesene Bewerber tragen nämlich auch zur Imagebildung der Praxis bei.

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Ihr Rudolf Loibl

Konfliktvermeidung

Konfliktvermeidung

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

  1.  Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?
  2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.
  3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.
  4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.
  5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.
  6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.
  7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.
  8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: Vorbeugen ist besser als heilen, sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch etwas Gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

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Ihr Rudolf Loibl