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Checkliste Terminplanung

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Checkliste Terminplanung

Zeit ist Geld und Wartezeit bedeutet häufig Patientenverlust, weil moderne Patienten nicht mehr warten wollen, suchen sie sich den Arzt, der seine Terminplanung bzw. sein Bestellwesen im Griff hat. Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen zeigen, wo Ihre Praxis steht.

Wer plant Ihre Termine?

a. Wir haben eine halboffene Sprechstunde, d.h, daß nur in ein paar Zeiten feste Termine vergeben werden. Jeder in unserer Praxis “bestellt” Patienten ein.
b. In unser Terminbuch trägt jeder Mitarbeiter ein, wie er es für notwendig hält. Meine VIP-Patienten terminiere ich auch ohne Kenntnis der Bestellsituation.
c. Bei uns gibt es einen Terminplan-Führer. Die Anmeldehelferin ist die einzige, die Termine in unser Terminbuch einträgt. Nur so ist Kontinuität gewährleistet.

Gibt es individuelle Termine für bestimmte Patientengruppen?

a. Wir planen für jeden Patienten eine viertel Stunde ein. Patienten, die “dazwischen geschoben” werden, tauchen in unserem Terminbuch nicht auf.
b. Wir unterscheiden nur bekannte Patienten und Neupatienten. Für Neupatienten planen wir dann eine halbe Stunde ein. Zusätzlich setzen wir Pufferzeiten ein, um diese Ungenauigkeiten auszugleichen.
c. Jeder Patient wird in den Terminplaner eingetragen und erhält eine genau definierte Zeit. Wir haben diese Zeiten empirisch ermittelt und verwenden eine Code, damit die Patienten nicht erkennen, wie lange die nächste Behandlung geplant ist.

Welchen Terminplaner verwenden Sie?

a. Wir verwenden ein handelsübliches Terminbuch, wie es in jedem Kaufhaus erhältlich ist.
b. Wir setzen ein Ringbuch mit speziellen Terminrastern ein, wie es vom Fachhandel angeboten wird.
c. Wir arbeiten mit dem elektronischen Terminplaner unser Arztcomputersoftware. Hierzu haben wir für jeden Bereich spezielle Terminraster angelegt, die untereinander koordiniert sind.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte. Die Ergebnisse finden Sie weiter unten.
Ergebnis

3 bis 5 Punkte:
Die richtige Zeit zu finden, in Ihre Praxis zu kommen ist reine Glücksache. Wartezeiten sind wohl eher die Regel als die Ausnahme. Terminplanung findet eigentlich gar nicht statt, was wohl auch dazu führt, das sich die Patienten immer weniger einen Termin geben lassen, weil dieser ja eh nicht eingehalten wird.

6 bis 7 Punkte:
Es sind schon einige Ansätze einer Terminplanung zu erkennen. Sie versuchen sich mit den richtigen Hilfsmitteln auszustatten. Nur vernünftiges Rüstzeug, kann auch zu einer vernünftigen Terminplanarbeit führen. Der Ansatz mit verschiedenen Termin- und Pufferzeiten zu arbeiten ist gut, sollte aber noch ausgebaut werden.

8 bis 9 Punkte:
Nur wer Arbeiten häufig macht, wird sie auch richtig gut machen, deshalb ist der Einsatz eines Terminplan-Führers sehr gut. Auch das Ausnutzen der technischen Möglichkeiten ist empfehlenswert, weil so in der gesamten Praxis ein Überblick über die Bestellsituation herrscht. Dies wird durch abgestimmtes Planen der einzelnen Ressourcen unterstützt, so können Sie auch den Auslastungsgrad einzelner Geräte, Räume oder Mitarbeiter ablesen und entsprechend darauf reagieren.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Vereinbaren Sie Ziele

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Vereinbaren Sie Ziele…

Kennen Sie das: Sie wollen die Patienten möglichst gut betreuen und Ihre MFA wollen möglichst pünktlich nach Hause kommen. Sie haben verschiedene Ziele. Dann wird es Zeit, sich mit den Mitarbeitern über die Ziele zu verständigen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Führen Sie ein Zielvereinbarungsgespräch. Jeder zieht daraus Vorteile:

Vier Schritte zum Erfolg:

1. Gesprächstermin:
Eine Woche vor dem Gespräch sollten Sie den Mitarbeiter auffordern, sich darauf vorzubereiten, sich mit Ihnen über die gemeinsamen Ziele zu unterhalten.

2. Das Gespräch:
Es sollte etwa 60 – 90 Minuten dauern. Lassen Sie Ihr Gegenüber ausführlich über die eigenen Vorstellungen sprechen, bevor Sie mit Ihren Erwartungen kommen. Dann sollten Sie Gemeinsamkeiten herausarbeiten und kurzfristige (innerhalb des nächsten halben Jahres) und langfristige Ziele bestimmten. Diese Ziele müssen aber ganz konkret sein. Sprechen Sie auch über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters, also welche Aufgaben Sie ihm übertragen und welches Ergebnis Sie erwarten. Schreiben Sie das alles handschriftlich während des Gespräches auf. Das ist wichtig!

3. Das Protokoll:
Fassen Sie das Gespräch auch noch mal in einem Protokoll zusammen und geben Sie eine Kopie an Ihren Mitarbeiter. Das Original nehmen Sie in die Personalakte auf.

4. Überprüfung:
Legen Sie weitere Termine fest, damit Sie die Zielvereinbarung auch überprüfen können. In diesen Gesprächen stellen Sie dann fest, wie Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Behelfen Sie sich hier ruhig dem Schulnotensystem.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, dass Ihnen hilft, Informationen von oben nach unten zu geben, aber auch von unten nach oben zu bekommen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

rudolfloibl.de, Aufgabenverteilung, Arztpraxis

Eisenhower Prinzip

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Eisenhower Prinzip

Effektives Management ist die Grundlage für das wirtschaftliche Überleben einer jeden Firma, also auch einer Arztpraxis. Wer wann was erledigt, gehört zu den wichtigsten Bereichen. Nur eine gut organisierte Praxis hat auch die Chance, die eigenen Kosten in den Griff zu bekommen.

Sie müssen also eine effektive Aufgabenverteilung finden und sich diese nicht durch irgendwen oder irgendwas aufdrängen lassen.

Ein sehr einfaches aber auch sehr wirkungsvolles Vorgehen bei der Aufgabenverteilung ist das sog. “Eisenhower Prinzip”. Sie kleben hier jeder Aufgabe per se nur zwei Etiketten auf, die sich aus den Adjektivpaaren “Wichtig oder Unwichtig” und “Dringend oder Nicht dringend” zusammensetzen. So gibt es also in diesem Prinzip nur vier mögliche Aufgabenvarianten:

  1. Wichtig und dringend
    Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) müssen absolut korrekt und rechtzeitig erledigt werden. Sie müssen diese Aufgabe meist selbst übernehmen.
  2. Wichtig und nicht dringend
    Planen Sie diese Aufgaben selbst und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt.
  3. Unwichtig, aber dringend
    Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selbst erledigen.
  4. Unwichtig und nicht dringend
    Solche Vorgänge werfen Sie am besten in den Papierkorb oder sitzen Sie diese aus, also tun Sie gar nichts dafür.

Dieses Prinzip hilft Ihnen, die richtigen Dinge (Aufgaben, Entscheidungen) zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen und sich nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu verzetteln. Setzen Sie dadurch Prioritäten, um nichts Wichtiges zu vergessen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxisstrategie

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Praxisstrategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen. Für jedes “Trifft zu” gibt es drei Punkte, für jedes “Trifft manchmal zu” gibt es zwei Punkte und für jedes “nein” gibt es nur einen Punkt.

  1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?
  2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?
  3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?
  4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?
  5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?
  6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?
    Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?
  7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?
  8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

23-27 Punkte:
Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:
Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:
In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto “Schau mer mal” zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Das haben wir noch nie anders gemacht

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“Das haben wir noch nie anders gemacht“

Das habe ich gleich gewusst, dass das nicht klappt!”, sagte die Erstkraft in der Praxis von Dr. B., nachdem das neue Bestellsystem nach vier Wochen Schwierigkeiten machte. Haben Sie auch solche “Negaholiks” in der Praxis, die allem Neuen kritisch gegenüberstehen?

Deshalb sollten Sie bei der Einführung von Neuerungen daran denken, dass solche Veränderungsprozesse eigentlich immer nach einem festen Schema ablaufen. Dann haben Sie auch die Gelegenheit, Ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten und in den schwierigen Phasen einzugreifen.

Bleiben wir bei dem Beispiel Terminplanung. Nehmen wir an, Sie haben zusammen mit Ihrem Team ein neues Terminsystem ausgeklügelt und wollen es einführen. Weil alle daran mitgearbeitet haben, treten Sie in eine Phase der Begeisterung ein. Jeder freut sich darauf und trägt die Hoffnung, dass jetzt der „Stress” mit den Patienten (lange Wartezeit, ständige Erklärungen, warum es so lange dauert, usw.) bald vorüber ist. Nach etwa vier Wochen tritt aber fast immer die Phase der Ernüchterung ein, weil es irgendwie nicht so richtig funktionieren will.

Jetzt kommen die Negativdenker in Ihrem Team auf den Plan und haben das natürlich vorausgesehen. Das Hauptproblem, das aber meist so nicht erkannt wird, ist, dass dieses neue Instrument einfach vom Team – dazu gehört auch der Arzt, weil er sich an neue Vorgaben halten muss – noch nicht richtig beherrscht wird.

Hier ist das Eingreifen des Managers gefragt, der seine Leute bei der Stange halten muss.

Dies ist umso einfacher, wenn Sie diese Phase „vorausgesehen“ haben. Jetzt gilt es gezielte Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie schnellstmöglich in die nächste Phase, die Lernphase, eintreten. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern das neue Hilfsmittel zu beherrschen. Die Mitarbeiter werden dann die Neuerung anwenden, ausprobieren und verbessern. Das ist die berühmte „Drecksarbeit“, vor der viele zurückschrecken. Sie werden auch Aussagen hören, wie „vor lauter Neuerungen kommt man ja gar nicht zum Arbeiten.“

Wer diese Lernphase erfolgreich durchläuft, kommt zur letzten Phase, die hoffentlich sehr lange anhält, nämlich zur Leistungsphase. Das neu Gelernte wird dann von den Beteiligten sicher in allen Situationen angewandt und es macht dann auch jedem Spaß zu sehen, dass sich etwas positiv verändert.

Das Wissen um diese vier Phasen:

1. Begeisterung
2. Ernüchterung
3. Lernen
4. Leistung

hilft Ihnen sicher Neuerungen einzuführen und Ihr Team und sich selbst auf Schwierigkeiten einzustellen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo muß ich denn hin?

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Wo muß ich denn hin?

Kennen Sie diese Frage oder geht Sie Ihnen vielleicht mehrmals täglich über die Lippen? Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass irgendetwas mit Ihrem Kommunikationsmanagement nicht stimmt. Ständiges Nachfragen, sowohl vom Arzt, als auch von den Arzthelferinnen bringen Hektik in die Arztpraxis. Hier sind keine klaren Vorgaben, wie, was, wann erledigt werden muss. Wenn Sie „planlos“ durch Ihre Praxis laufen, weil Sie Ihre Arztbegleiterin nicht finden und auch sonst nicht wissen, wie es wo weitergeht, verlieren Sie wertvolle Zeit. Darüber hinaus ist dies auch Ihrem Image bzw. dem äußeren Erscheinungsbild Ihrer Praxis abträglich.

Also, schaffen Sie mit klaren Anweisungen einen fest vorgegebenen Ablauf und geben Sie an, was Sie wie erledigt haben wollen. Informiert werden Sie nur bei Ausnahmen. Dies sollte Ruhe in die Praxis bringen, was nicht nur Ihren Patienten positiv auffallen wird, sondern auch Ihnen und Ihren Arzthelferinnen ein wesentlich besseres Gefühl gibt. So werden Sie nicht vor dem nächsten Arbeitstag „Angst“ haben, was da wieder alles auf Sie zukommen wird.

Es gibt natürlich nicht nur die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren Arzthelferinnen, sondern auch noch eine sehr wichtige, die zwischen “der Praxis” und den Patienten.
Versetzen Sie sich in die Lage eines Patienten, der die Tür zu Ihrer Praxis aufmacht und es stehen 5 Personen vor der Anmeldung. Ein schrecklicher Gedanke, oder?

Dabei ist es ganz einfach, diesen Bereich der Praxis zu beruhigen. Viele Fragen müssen auch gar nicht persönlich gestellt werden. Denken Sie z.B. an einen Patientenannahmebogen, auf dem die wichtigsten Fragen bei einer Neuannahme stehen. Es können und sollten auch ein paar Informationen über den weiteren Ablauf draufstehen, dann weiß der Patient was nachher mit ihm passiert. Geben Sie diesen Fragebogen auf einem Klemmbrett ins Wartezimmer mit, was beim Patienten subjektiv zu einer Wartezeitverkürzung führt. Wiedervorstellern „nehmen“ Sie die Krankenversichertenkarte ab und schicken Sie ebenfalls ins Wartezimmer und geben später die Karte zurück.

Was mir in meinen Praxisanalysen immer wieder auffällt, ist auch, dass häufig Patienten vor der Anmeldung wie “die Dummen” dastehen und sich keiner um sie kümmert. Das ist mitunter das schlimmste was man seinen Patienten antun kann. Behandeln Sie jeden Patienten wie einen guten Freund, der zur Tür hereinkommt und verlangen Sie das auch von Ihrem Personal. Sollte eine Arzthelferin mit einer Arbeit beschäftigt sein, ist diese sofort abzubrechen und sich um den Patienten zu kümmern. Wenn jemand auf einen einredet (auch wenn er nur grüßt), ist man sowieso gestört. Telefoniert die Anmeldehelferin, sollte Sie dem ankommenden Patienten ein nonverbales Zeichen geben, das ihm andeutet, dass er “erkannt” wurde und er sofort “bedient” wird.

Lassen Sie einen Ihrer Bekannten dieses Verhalten testen und stellen Sie Unzulänglichkeiten schnellstens ab.

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Ihr Rudolf Loibl

Mindmapping in Arztpraxen

Wie Sie durch Mindmapping Projekte besser planen

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Sicher kennen Sie auch die Situation, dass Sie ein neues Projekt planen und Ihnen eigentlich in der Anfangsphase die besten Ideen einfallen. Nur ist es unheimlich schwierig, alle diese Gedanken so aufzuschreiben, dass man nichts vergisst und diese auch irgendwie gleichzeitig ordnet. Eine absolut bewährte Methode ist das Mindmapping.

Mindmapping hilft Ihnen oder Ihrem Team, Gedanken und Argumente zu ordnen, Informationen zu strukturieren, Probleme zu lösen oder Vorträge und Texte zusammenzufassen. Sie können damit auch Checklisten anlegen und Problemlösungen sicher und schnell erklären. Wie das geht, sehen Sie aus den nachfolgenden Punkten.

  1. Formulieren Sie das Thema Ihres Mindmaps und schreiben Sie es in die Mitte eines DIN-A4-Blattes. Schreiben Sie es möglichst klein und kreisen Sie es ein.
  2. Jetzt kommen als 1. Ast-Ebene die wichtigsten Gliederungspunkte. Ziehen Sie einfach einen kurzen Strich und schreiben auf diesen Strich den Gliederungspunkt. Je nachdem, was Ihnen einfällt können Sie entscheiden, ob es sich um einen Haupt- oder Untergliederungspunkt handelt.
  3. Auf der 2. Ast-Ebene sind die Untergliederungspunkte. Zeichnen Sie an den ersten Ast Verzweigungen für Ihre Unterpunkte.
  4. Es gibt eigentlich nur zwei Einschränkungen bei der Verästelung: der Platz und die Übersichtlichkeit.. Sollte sich ein Ast sehr stark ausweiten, ist es sinnvoll dafür ein eigenes Mindmap anzulegen, wobei der Hauptgliederungspunkt als Kern in die Mitte wandert.
  5. Es gibt sicher auch Unterpunkte, die in mehrere Hauptpunkte passen, die Sie dann einfach mit einem Beziehungspfeil sichtbar machen können.
  6. Ihrer gestalterischen Freiheit sind übrigens keine Grenzen gesetzt. Wenn Sie aber mit Symbolen und Farben arbeiten, müssen Sie wissen, für wen das Mindmap bestimmt ist und ob er/sie mit den Symbolen was anfangen kann. 

Bitte beachten: Zu bunt lenkt aber manchmal ab.
Sie werden sehen, wie schnell Sie jemandem anhand dieses Gedankenbildes Zusammenhänge oder Problemlösungen erklären können.