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Loben Sie zu wenig?

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Loben Sie zu wenig?

Ein motiviertes Praxisteam ist ein Garant dafür, in einer Praxis auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Leider versäumen es manche Praxisinhaber leichtfertig für die entsprechende Motivation zu sorgen, denn Sie loben einfach Ihre Mitarbeiter nicht, wenn diese etwas gut gemacht haben.

Nachstehend sind die häufigsten Gründe dafür, warum Praxismanager nicht so loben, wie sie sollten:

  • “Ich habe eigentlich gar keine Zeit dafür.” Ist die häufigste Ausrede. Dabei dauert ein “genau so wollte ich es haben” oder “das haben sie sehr gut gemacht” etwa zwei Sekunden, die man sich nehmen sollte.
  • Viele erwarten einfach das Beste von ihren Mitarbeitern, so dass Sie keinen Anlass für Lob haben. Jede Leistung, die über 80% des Erwarteten ist, ist ein Lob wert.
  • Praxisinhaber sind oft sehr stark leistungsorientiert und vergleichen die eigene Arbeit mit der der Mitarbeiter. Es ist aber die Arbeit der “kleinen Zahnräder” ebenso wichtig, wie die der großen.
  • Manche Ärzte halten noch immer an der Devise fest, dass Druck besser motiviert als “Streicheleinheiten”.
  • Wer in seiner Ausbildung im Klinikbereich in einer evtl. unpersönlichen Atmosphäre ausgebildet wurde, tut sich dann als Chef auch schwer, Dank und Anerkennung auszusprechen.
  • Möglicherweise ist auch das Betriebsklima in der Praxis nicht “lobförderlich”.
  • Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihren Job und auch nicht mehr. Da kann man oft gar nicht loben. Wenn das eintritt, sollte man ein ausführliches Gespräch führen und die Gründe dafür feststellen.

Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wieder erkennen, ist es vielleicht auch der richtige Zeitpunkt an sich zu arbeiten.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Zu viel Personal?

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Zu viel Personal?

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Mitarbeiterinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde zunächst von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde. Später wurden die offenen Zeiten immer weiter reduziert.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. (Und JA, das gibt es immer noch in manchen Praxen!!!) Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: ganz abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn es wirklich sein muß, ansonsten baute sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert oder andere statistische Vergleiche. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch nicht viel. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

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Ihr Rudolf Loibl

Konflikte im Team

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Konfliktbewältigung

Genauso unvermeidlich wie Steuern sind in der Arztpraxis Konflikte. Missverständnisse, verschiedenartige Bedürfnisse oder unterschiedliche Zielvorstellungen führen zu Streit oder Konflikten unter den Mitarbeitern. Aber gerade das ist eine sehr gefährliche Situation für die Arztpraxis, der Sie als Manager entgegnen sollten. Dieses Konfliktmanagement sollte eine Fähigkeit sein, die jeder Praxischef beherrschen muss.

Hier erhalten Sie ein paar Regeln, die Sie bei einem auftretenden Konflikt beachten sollten:

  1. Wenn Ihre Mitarbeiter durch Checklisten und Arbeitsplatzbeschreibungen wissen, wie Sie welche Arbeiten zu erledigen haben, dann können zumindest verschiedene Verfahrensweisen nicht zu einem Streit führen. Legen Sie im Vorfeld auch die Ziele fest, die erreicht werden sollten.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.

Streit ist nicht nur destruktiv, sondern manchmal auch sehr hilfreich, um Abläufe oder Kompetenzen neu zu regeln.

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Ihr Rudolf Loibl

Leserfrage: Kurze effiziente Besprechungen

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Leserfrage

Kurze effiziente Besprechungen

Dr. M. aus R., Kinderarzt:

Wir haben uns angewöhnt, vor der Sprechstunde noch eine kurze Besprechung abzuhalten. Ich habe aber immer wieder das Gefühl, daß das irgendwie zu lange dauert. Kann man Besprechungen irgendwie verkürzen?

Antwort:
Besprechungen müssen nicht immer im Sitzen abgehalten werden. Je behaglicher die Athmosphäre, desto länger dauert meist ein Gespräch. Solange Sie keine Dokumente brauchen oder Schreibarbeiten anfallen, sollten Sie mal die Stehvariante versuchen. Sie sparen sich die Rüstzeiten, wie Stühle hin- und wegstellen oder das Einnehmen der Sitzplätze und niemand steht gern unnötig lange. Meist sind solche Besprechungen konzentrierter. Außerdem können Sie noch eine lästige Fliege damit erschlagen: Notorische Zuspätkommen machen sich bei stehendem Publikum noch unbeliebter.

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Ihr Rudolf Loibl

Kommunikation im Team

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Kommunikationsfluß

Praxisanalysen zeigen es immer wieder: Der Kommunikationsfluß in den Arztpraxen lässt doch manchmal zu wünschen übrig. Da werden Arbeiten so lange weitergeleitet, bis sie nicht erledigt werden oder selbst der Chef weiß nicht, wer für was zuständig ist oder es herrscht beinahe ein Grabenkrieg, den der Praxisinhaber nicht mitbekommt. Nachstehend ein paar Tipps die helfen sollen, den Kommunikationsfluß zu verbessern:

  1. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Ihre Tür für Probleme offen steht und Sie sich nicht scheuen sollen, offen mit Ihnen zu reden.
  1. „Management by walking around“ – gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter zu und versuchen Sie durch Fragen herauszubekommen, was in Ihrer Praxis so alles läuft. Es erzählt sich manches leichter, wenn man in seiner gewohnten Arbeitsumgebung ist, als wenn man zum Chef zitiert wird oder sich selbst dazu „überwinden“ muss.
  1. Geben Sie auch mal einen Fehler zu. Zeigen Sie, dass Sie auch nur ein Mensch sind. Gespräche werden dann viel offener verlaufen.
  1. Sie wollen natürlich nicht nur die guten, sondern auch die schlechten Nachrichten hören. Das sollten aber auch Ihre Mitarbeiter wissen.
  1. „Ermorden“ Sie nicht den Hiob, der die schlechte Nachricht überbringt. Pleiten, Pech und Pannen passieren überall mal, weshalb Sie nicht gleich aus der Haut fahren sollten, sondern cool analysieren, wer, was, wann zu erledigen hat.
  1. Bei den Mitarbeiterbesprechungen sollten Sie auf eine kontinuierliche Berichterstattung achten. Auch hier gilt, wenn was nicht gleich so läuft, reagieren Sie nicht zu streng.
  1. Organisieren Sie ab und zu ein lockeres Beisammensein. Dies sollte auf keinen Fall in der Praxis geschehen, sondern „auf neutralem Boden“. Ich habe schon alles gehört: Vom gemeinsamen Mittagessen bis zu einem Picknick. Wenn daran keiner teilnehmen will, dann haben Sie wirklich ein Problem, dem Sie nachgehen sollten.

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Ihr Rudolf Loibl

Workflow

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Arbeitsabläufe
In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am anderen Ende. Die Mitarbeiterin, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular
holen.

Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patienten, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über die Arbeitsabläufe nachdenkt. Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden sollten. Dabei sollten Sie sich folgende Fragen
stellen:

  1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?
  2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?
  3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Mitarbeiterin endgültig erledigt?
  4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben
    weitergeschoben?
  5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?
  6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?
  7. Ist es sinnvoll bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?
  8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?
  9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?
  10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?
    Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen oder freie Ressourcen zu schaffen.

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Ihr Rudolf Loibl

Stellenbeschreibungen

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Stellenbeschreibungen

Wenn in der Praxis jeder alles macht, dann werden bestimmt 25 % aller Aufgaben doppelt oder gar nicht erledigt, weil man sich auf einen anderen verläßt. 

Je mehr Mitarbeiter eine Praxis hat, desto größer ist meist das Chaos. Das Mittel dagegen sind klare Stellen- und Aufgabenbeschreibungen. Nur wenn für jeden Arbeitsbereich solche schriftlichen Aufgabenteilungen bestehen, dann kann man Doppelarbeiten gezielt entgegnen.

Zunächst gilt es den Istzustand zu ermitteln. Dazu sollten Sie Ihre Mitarbeiter einmal aufschreiben lassen, was genau ihre Aufgaben sind, für welchen Bereich sie zuständig sind, wenn sie was fragen müssen und wer letztendlich die Entscheidung trifft.

Das Ergebnis wird folgende Aufgaben zu Tage fördern:

  • Aufgaben, die fast jeder erledigt
  • Aufgaben, die eigentlich gar nicht erledigt werden

Bei der Beantwortung der Frage nach den Entscheidungsbefugnissen, werden viele feststellen, daß die Praxis sehr „kopflastig“ geführt wird. Dies bedeutet aber auch, daß der Chef zu stark ins Tagesgeschäft und in Routinearbeiten eingebunden ist und für seine eigentlichen Aufgaben, nämlich das Geld zu verdienen und sich über die Strategien der Zukunft Gedanken zu machen, zu wenig Zeit hat.

Eine schriftliche Stellenbeschreibung sollte folgende Punkte enthalten:

  1.  Stellenbezeichnung: z.B. Anmeldekraft
  2.  Vorgesetzte Stelle: Praxisinhaber
  3.  Stellenziele: z.B. reibungslose Ablauforganisation
  4.  Aufgabenbeschreibung: z.B. Annahme von Patienten, Terminvergabe, Weiterleitung von Patienten. Hier ist eine möglichst detaillierte Beschreibung sinnvoll.
  5.  Vertreter: Bei Urlaub, Krankheit oder sonstigen Abwesenheitszeiten muss eine Stellvertreterin bestimmt werden.
  6.  Sonstiges: Unter Umständen können hier auf Spezialaufgaben bestimmt werden, die nur zu gewissen Zeiten erledigt werden müssen.

Durch diese schriftlichen Aufgabenzuordnungen geben Sie Ihren Mitarbeitern wesentlich mehr Sicherheit an die Hand, sodass diese mit mehr Engagement zu Werke gehen werden. Nutzen diese Motivationsmöglichkeit zum Vorteil der Praxis, weil Sie sich auch dadurch von Verwaltungsaufgaben entlasten können.

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Ihr Rudolf Loibl

Motivation für Ihr Team

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Motivation für Ihr Team

Mehr Geld, ein sicherer Arbeitsplatz und Karrieremöglichkeit sind eigentlich die althergebrachten Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz. Nicht nur in Arztpraxen sind dies aber sehr knappe Ressourcen. Die Folge davon ist manchmal mangelnde Motivation, einhergehend mit vermehrter Fehlerhäufigkeit. Wie kann man diesem Problem aber rechtzeitig begegnen?

Die folgenden Motivationen können auch Sie in Ihrer Praxis (kostenlos) nutzen:

1. Wo es geht, sollten Sie Ihren Mitarbeitern freie Hand lassen. Geben Sie ein Ziel vor und lassen Sie den Weg frei.

2. Ziehen Sie Ihre Helferinnen in Entscheidungen mit ein. Sie werden dadurch weitere Blickwinkel erfahren.

3. Erklären Sie öfters mal, warum Ihre Mitarbeiter eine Aufgabe erbringen müssen.

4. Geben Sie wichtige Informationen (auch schlechte Nachrichten) weiter. Dadurch werten Sie Ihre Arzthelferinnen auf.

5. Unterstützen Sie die persönliche Weiterentwicklung. Übernehmen Sie beispielsweise einen Teil der Kosten für ein Fortbildungsseminar. Sie werden dadurch einen sehr großen Nutzen daraus ziehen.

6. In einem Team muss jeder Kompromisse eingehen. Wenn möglich, sollten Sie auch die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich diesen unterordnen sollen.

7. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeitern, dass Sie sie auch persönlich schätzen und nicht nur deren Arbeitskraft.

Alle diese Ressourcen sind letztendlich unbeschränkt und kostenlos verfügbar. Nutzen Sie diese Motivationsfaktoren, damit das Arbeiten in der Praxis wieder Spaß macht.

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Ihr Rudolf Loibl

Teammanagement

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Teammanagement

Dynamische und eigenverantwortliche Mitarbeiter; wer von uns wünscht sich diese nicht. Hervorragende Einzelspieler sind nicht halb so gut, wenn Sie nicht gut geführt werden. Wer auf ein paar Punkte achtet, wird sein Team-Management deutlich verbessern. 

  1. Aufgaben eindeutig vergeben
    Vereinbaren Sie schriftlich die Aufgaben und auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Durch ein möglichst großes Organigramm (am besten Postergröße) kann sich jeder Mitarbeiter ein Bild von seinem Job machen.
  2. Ziele klar und schriftlich formulieren
    Ziele müssen konkret, aufgabenbezogen und messbar sein. Nicht irgendwelche unrealistische und ungreifbare Erwartungen aufschreiben, die kann niemand erreichen und führt zu Frust. Schreiben Sie auch die Ziele in Ihr Organigrammposter.
  3. Beziehungsmanagement
    Kämpfen Sie gegen zwischenmenschliche Probleme zu allererst bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Das Team sollte sich Regeln und Normen für den gegenseitigen Umgang geben. Und auch hier gilt: Schriftform muss sein.
  4. Rollen sauber verteilen
    Wer kann am besten mit schwierigen Patienten umgehen? Wer kann am besten Blut abnehmen? Wenn jeder im Team die Stärken der anderen kennt, dann wird wesentlich effektiver gearbeitet.
  5. Abläufe organisieren
    Hier helfen Ihnen Checklisten und Qualitätsmanagement weiter. Legen Sie sich auch ein Buch für Ihre eigenen Formulare und Checklisten an. Ihr persönliches Organisationsqualitätsmanagement spart Kosten und erhöht auch das Ansehen Ihrer Praxis.
  6. Wissensmanagement
    Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Halten Sie morgens eine 10-minütige Besprechung vor Arbeitsbeginn, führen Sie eine zentrale Pinnwand für Verbesserungsvorschläge ein und legen Sie sich eine Bibliothek des Wissens Ihrer Praxis an.
  7. Gemeinsame Zeitplanung
    Alle sollten darüber Bescheid wissen, wer wann wo ist. Deshalb sollten Sie einen großen Terminplaner führen, der Urlaube, Workshops und Seminare enthält.
  8. Arbeitsplatzgestaltung
    Statistisch gesehen, beschäftigt eine 5-Personen-Praxis eine Halbtagskraft zur Suche von benötigten Unterlagen. Es ist Ihre Aufgabe als Manager für eine saubere Organisation zu sorgen. Lassen Sie sich nötigenfalls beraten. Informationen sollten zentral abrufbar sein.

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Ihr Rudolf Loibl

rudolfloibl.de, Aufgabenverteilung, Arztpraxis

Eisenhower Prinzip

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Eisenhower Prinzip

Effektives Management ist die Grundlage für das wirtschaftliche Überleben einer jeden Firma, also auch einer Arztpraxis. Wer wann was erledigt, gehört zu den wichtigsten Bereichen. Nur eine gut organisierte Praxis hat auch die Chance, die eigenen Kosten in den Griff zu bekommen.

Sie müssen also eine effektive Aufgabenverteilung finden und sich diese nicht durch irgendwen oder irgendwas aufdrängen lassen.

Ein sehr einfaches aber auch sehr wirkungsvolles Vorgehen bei der Aufgabenverteilung ist das sog. “Eisenhower Prinzip”. Sie kleben hier jeder Aufgabe per se nur zwei Etiketten auf, die sich aus den Adjektivpaaren “Wichtig oder Unwichtig” und “Dringend oder Nicht dringend” zusammensetzen. So gibt es also in diesem Prinzip nur vier mögliche Aufgabenvarianten:

  1. Wichtig und dringend
    Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) müssen absolut korrekt und rechtzeitig erledigt werden. Sie müssen diese Aufgabe meist selbst übernehmen.
  2. Wichtig und nicht dringend
    Planen Sie diese Aufgaben selbst und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt.
  3. Unwichtig, aber dringend
    Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selbst erledigen.
  4. Unwichtig und nicht dringend
    Solche Vorgänge werfen Sie am besten in den Papierkorb oder sitzen Sie diese aus, also tun Sie gar nichts dafür.

Dieses Prinzip hilft Ihnen, die richtigen Dinge (Aufgaben, Entscheidungen) zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen und sich nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu verzetteln. Setzen Sie dadurch Prioritäten, um nichts Wichtiges zu vergessen.

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Ihr Rudolf Loibl