Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen_

Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen?

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Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

Innere Kündigung

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Unzufriedenheit und Demotivation sind die schlimmsten Eigenschaften die Mitarbeiter haben können. Der nächste Schritt ist dann die innere Kündigung, die sich sehr unangenehm auf die Atmosphäre in der Praxis auswirkt. Patienten haben eine sehr sensible Antenne, wenn etwas nicht stimmt und reagieren oft mit Wegbleiben.

Soweit muss es aber nicht kommen, wenn Sie auf die nachfolgenden Warnsignale bei Ihren Mitarbeitern achten, die auf eine innere Kündigung hindeuten:

1. „Plötzliche“ Krankheiten oder gehäuftes Zuspätkommen.

2. „Dienst nach Vorschrift“

3. Versteckte Streitigkeiten zwischen den Mitarbeitern. “Auflaufen lassen”.

4. Fehler passieren immer häufiger oder werden auf die anderen geschoben, was zu Klagen der anderen Mitarbeiter führt. Es werden vermehrt Tätigkeiten vergessen.

5. Nachlassender Kontakt zum Chef. Aus dem Weg gehen.

6. Unfreundlichkeiten zu Mitarbeitern und Patienten.

Wenn Ihnen diese Punkte bei sonst immer engagierten Mitarbeitern auffallen, sollten Sie sofort reagieren.

Loben Sie zu wenig?

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Ein motiviertes Praxisteam ist ein Garant dafür, in einer Praxis auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Leider versäumen es manche Praxisinhaber leichtfertig für die entsprechende Motivation zu sorgen, denn Sie loben einfach Ihre Mitarbeiter nicht, wenn diese etwas gut gemacht haben.

Nachstehend sind die häufigsten Gründe dafür, warum Praxismanager nicht so loben, wie sie sollten:

  1. “Ich habe eigentlich gar keine Zeit dafür.” Ist die häufigste Ausrede. Dabei dauert ein “genau so wollte ich es haben” oder “das haben sie sehr gut gemacht” etwa zwei Sekunden, die man sich nehmen sollte.
  2. Viele erwarten einfach das Beste von ihren Mitarbeitern, so dass Sie keinen Anlass für Lob haben. Jede Leistung, die über 80% des Erwarteten ist, ist ein Lob wert.
  3. Praxisinhaber sind oft sehr stark leistungsorientiert und vergleichen die eigene Arbeit mit der der Mitarbeiter. Es ist aber die Arbeit der “kleinen Zahnräder” ebenso wichtig, wie die der großen.
  4. Manche Ärzte halten noch immer an der Devise fest, dass Druck besser motiviert als “Streicheleinheiten”.
  5. Wer in seiner Ausbildung im Klinikbereich in einer evtl. unpersönlichen Atmosphäre ausgebildet wurde, tut sich dann als Chef auch schwer, Dank und Anerkennung auszusprechen.
  6. Möglicherweise ist auch das Betriebsklima in der Praxis nicht “lobförderlich”.
  7. Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihren Job und auch nicht mehr. Da kann man oft gar nicht loben. Wenn das eintritt, sollte man ein ausführliches Gespräch führen und die Gründe dafür feststellen.

Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wieder erkennen, ist es vielleicht auch der richtige Zeitpunkt an sich zu arbeiten.

rudolfloibl.de

Lassen Sie sich stören?

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Wir alle kennen das unangenehme Gefühl, wesentlich weniger geschafft zu haben als geplant, obwohl es ein anstrengender Tag gewesen ist. Was ist passiert? Es gab wieder so viele Störungen, dass die eigentliche Planung völlig aus den Fugen geraten ist. Haben Sie sich schon mal Gedanken darüber gemacht, welche Arten von Störungen es gibt?

1. MFA, die einfach ins Zimmer stürzen und irgend etwas wollen
2. Telefonate, die einfach durchgestellt werden
3. Besucher oder Patienten, die nicht angemeldet sind
4. Atmosphärische Störungen, wie Lärm oder Temperatur, was unsere Arbeitsweise beeinflusst
5. Chaotische Terminplanung
6. Man ist selbst die Ursache für Störungen

Durch all diese Ursachen können schon mal 30 Prozent des Arbeitstages verloren gehen. Tun Sie was dagegen!

Folgende Tipps sollten Ihnen helfen, gegen diese Störungen vorzugehen:

  1. Geben Sie genaue Anweisungen, wann Sie gestört werden dürfen. Legen Sie diese Szenarien mit Ihren Mitarbeitern in einer Teambesprechung fest. „Management by walking arround“ heißt, dass Sie von sich aus auf Ihre Mitarbeiter zugehen, wenn SIE Zeit haben und nicht, wenn Ihre Mitarbeiter Zeit haben.
  2. Gleiches gilt für Telefonate. Sagen Sie dem Anrufer, dass er ungelegen anruft und sich kurz fassen soll. In ganz wichtigen Gesprächen mit Ihren anwesenden Patienten sollten Sie einfach das Telefon aushängen.
  3. Terminieren Sie alles was Sie aufhalten könnte, z.B. auch Pharmabesuche.
  4. Schaffen Sie sich eine angenehme Arbeitsatmosphäre, die Sie bei Ihrem konzentrierten Arbeiten unterstützt. Wenn Ihnen in Ihrem Sprech- oder Arbeitszimmer etwas missfällt, sollten Sie es so schnell wie möglich ändern.
  5. Führen Sie einmal eine Arbeitszeitanalyse durch und durchforsten Sie Ihre Terminfehler. Wenn Sie mit Ihrer Terminplanung nicht zu recht kommen, dann sollten Sie sich beraten lassen. Die Kosten sind steuerlich absetzbar, werden häufig finanziell gefördert und holen Sie schnell wieder herein.
  6. Bei Arbeiten, die man ungern erledigt, lässt man sich zu gern stören. Gehen Sie solche Aufgaben z.B. dann an, wenn Sie sicher sind, dass Sie nicht gestört werden können.
  7. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Kompetenzen und Verantwortungen und kümmern Sie sich nicht immer um alles selber.

Mein Buchtipp:

Der Minuten – Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zu viel aufzuhalsen

Lassen Sie sich bei Ihren Überlegungen zu Ihrem „Entstörungsmanagement“ von dem Gedanken leiten, dass alles was nicht geplant ist, grundsätzlich dazu geeignet ist, Sie in Ihrer Arbeit zu stören. Sie werden sehen, wie schnell Sie damit auch Zeitdieben auf die Spur kommen.

Interne Qualitätszirkel

Interne Qualitätszirkel

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“Flexiblere Besuchs-Organisation”, “Bessere Laune” oder “Mehr Dienstleistungsmentalität” sind nur ein Teil der Ansprüche die Patienten an die Praxis und sein Team stellen. Hier liegt es überwiegend an der inneren Einstellung der Mitarbeiter, ob die Praxis diesen Ansprüchen gerecht wird. Hier ist in vielen Fällen die Qualität im Umgang mit den Patienten zu verbessern. Eine Möglichkeit dies zu bewerkstelligen ist die Bildung von Qualitätszirkeln in der Praxis.

Ohne die „Aufsicht“ durch den Chef werden oftmals Ideen freier geäußert und untereinander weiterentwickelt. Versuchen Sie einen solchen Qualitätszirkel durch Ihre Mitarbeiter zu installieren. Dabei sind ein paar Regeln zu beachten:

1. Installieren Sie den Qualitätszirkel nur, wenn Sie auch bereit sind vernünftige Vorschläge umzusetzen. Lassen Sie sich auch mal von etwas überzeugen.

2. Die Teilnahme der Mitarbeiterinnen an einem Qualitätszirkel sollte freiwillig erfolgen. Ein Muss zerstört hier nur die Kreativität.

3. Die Sitzungsdauer sollten Sie möglichst als Arbeitszeit anerkennen.

4. Die Mitarbeit an einem Qualitätszirkel sollte gelobt werden, was nicht gleichzeitig mehr Geld bedeuten muss.

5. Geben Sie Informationen weiter, die der Ideenfindung dienen, wie z.B. Brainstormingmethoden. Auch Kommunikationsverbesserung, Konfliktmanagement und Problemlösungsfähigkeiten sollten vorab und immer wieder geschult werden.

6. Mit einem Pilotprojekt können Sie Ihre Mitarbeiter auf den richtigen Weg bringen. Beispielsweise die gemeinsame Einigung über eine positive Telefonmeldung ist ein guter Einstieg für die Qualitätsverbesserung.

Diese Qualitätszirkel sollten sich immer nur mit einem Thema intensiv befassen und so das Dienstleistungsverhalten der Praxis weiterentwickeln.

Ablauforganisation

Ablauforganisation – Durchleuchten Sie Ihre Arbeitsabläufe

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Immer wieder hört man, dass die Arztpraxis neue Wege oder neue Ziele braucht. Sei es in vernetzten Strukturen, der Digitalisierung oder einfach die Hinwendung zum wirklichen Dienstleistungsprinzip. Damit wir uns aber weiterentwickeln können, ist es erst einmal wichtig den eigenen Standort zu kennen, um auch die Marschrichtung angeben zu können. Wer keine detaillierten Kenntnisse über die Abläufe in seiner Praxis hat, kann auch nicht gestaltend darauf einwirken.

Stellen Sie also Ihren Standort fest. Die Betriebswirte nennen das Istanalyse. Gehen Sie jede Tätigkeit nach folgendem Schema durch:

1.     Art der Aufgabe: z.B. Terminplanung
2.     Durch wen wird die Aufgabe erledigt: z.B. Annahmemitarbeiter/in
3.     Aufgabenbewältigung: z.B. elektronische Terminplanung
4.     Hilfsmittel: z.B. EDV
5.     Ort der Aufgabenbewältigung: z.B. an jedem EDV-Arbeitsplatz
6.     Frequenz: z.B. 60 Terminvergaben pro Tag
7.     Zeitpunkt: z.B. ganztags
8.     Dauer: z.B. 120 Minuten pro Tag
9.     Verteilung: z.B. tägliche Erledigung notwendig
10.   Kosten: z.B. auch Softwarewartungsvertrag 10,– Euro pro Monat und Zeit der MFA

Nur durch diese akribische Betrachtung können Sie die Arbeitsabläufe in Ihrer Praxis vollständig durchleuchten. So erkennen Sie die Zusammensetzung der einzelnen Tätigkeiten und die Reihenfolge der Erbringung, wo finden die einzelnen Tätigkeiten statt und welcher Arbeitsplatz ist wie ausgelastet bzw. frequentiert. Welche Informationen, Sachmittel und Bedingungen brauchen Ihre Mitarbeiter, um das Ergebnis Ihrer Vorstellung erbringen zu können.

Damit Sie auch für sich festlegen können, ob es sich überhaupt lohnt etwas zu verändern, müssen Sie in der Istanalyse auch festhalten, welche Größenordnungen Zeit und Kosten annehmen. Sonst kann es passieren, dass die Suche nach neuen Wegen ein vielfaches von dem kostet, was der vermeintliche Schwachpunkt wert ist.

Unternehmerkonrtollen

Wie Ihnen eine Kontrollcheckliste helfen kann

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Sie wollen eine Infusion anlegen und Ihr/e Mitarbeiter/in schüttelt nur den Kopf, weil die Infusionslösung ausgegangen ist. Das ist Ihnen auch schon passiert? Vielleicht nicht mit Infusionen, sondern Spritzen oder ähnlichem. Oder Sie laufen durch die ganze Praxis, weil Sie doch wissen, dass ein Ärztemuster eines Medikamentes da sein muss. Wenn Ihnen so etwas auch schon mal passiert ist, dann ist es höchste Zeit eine Checkliste aufzustellen, welche Kontrollen Sie täglich zu erledigen haben. Keine Angst, dass bedeutet keine Stunden, sondern oft nur ein kurzer Hacken auf einer Liste.

Was sollten Sie also täglich kontrollieren oder kontrollieren lassen?

1. Ihre wichtigsten Medikamente. Dafür sollten Sie einmal Mindestmengen festlegen, ab wann für Nachschub zu sorgen ist. Ihre Zeit ist zu kostbar, dies alles selber zu kontrollieren, deshalb sollten Sie eine Mitarbeiterin bestimmen, die dafür verantwortlich ist.

2. Eingehende Rechnungen. Sollten Sie sofort bezahlen und Skonto absetzen oder lieber eine Zahlungsfrist wahren? Lassen Sie sich die eingegangen Rechnungen in einem Pultordner vorlegen, damit haben Sie mehr Überblick, als wenn Ihnen nur ein Stapel Papier überreicht wird.

3. Kasse. Ist noch genügend Geld da. Setzen Sie auch hier eine Mindestmenge an, damit Ihre Helferinnen bei Lieferungen Ihre Sprechstunde nicht stören müssen, um Sie um Bargeld anzusprechen. Hierzu genügt ein Blick in das Kassenbuch, dass auch in den o.g. Pultordner gelegt wird.

4. Post: Nicht nur die Ein- und Ausgänge kontrollieren, sondern auch darauf achten, dass ausreichend Briefmarken vorhanden sind. Erstellen Sie hierzu eine tabellarische Liste, die nur die Anzahl der entsprechenden Postwertzeichen enthält und lassen Sie sich diese ebenfalls abends vorlegen.

5. Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter. Hier genügt ein kurzer Blick auf eine Zusammenstellung der Überstunden, soweit vorhanden.

6. Termine für den nächsten Tag. Lassen Sie sich am besten eine Kopie des Terminkalenders geben, damit Sie Ihren nächsten Tag auch planen können.

All das können auch mit einem kostenlosen OnlineTool überwachen und ich zeige Ihnen gerne, wie das geht. Hier erfahren Sie mehr: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern

Praxisorganisation

Praxisorganisation

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Viele meiner Beratungskunden hören es nicht gerne, aber die organisatorische Qualität entscheidet häufiger über den wirtschaftlichen Erfolg einer Arztpraxis, als die medizinische Qualität. Patienten machen sich ein Bild über eine Arztpraxis nach ganz anderen Kriterien, als die meisten Praxisinhaber das tun. Sie ziehen Vergleiche nicht nur unter verschiedenen Praxen, sondern vergleichen auch mit anderen Dienstleistern, denen Sie im „normalen“ Leben begegnen.

Lassen Sie mich mal folgendes “Horrorszenario” aufzeichnen und beurteilen Sie selbst, ob sich so was auch in Ihrer Praxis zutragen könnte:

  • Sie rufen als Patient in einer Praxis an, weil Sie einen Termin vereinbaren wollen. Das Telefon klingelt zehnmal.

Hängen Sie ein oder haben Sie weiter Geduld?

  • Es meldet sich eine sehr unfreundliche Stimme, die lediglich „Praxis Dr. Sowieso“ sagt. Sie klingt genervt und im Hintergrund ist hörbare Hektik.

Mit wem sprechen Sie überhaupt?

  • Sie bekommen mit Ach und Krach einen Termin in drei Wochen.

Haben Sie schon ein Bild von dieser Praxis?

  • Sie kommen zu Ihrem Termin, stehen vor dem Haus und finden den Eingang nicht ohne weiteres.
  • Jetzt klingeln Sie an der Tür und warten, bis Ihnen mit einem hässlichen Türton aufgemacht wird.
  • Endlich sind Sie drin und: „Wo ist eigentlich die Anmeldung?“ versteckt?
  • Gefunden! Sie stehen vor der Anmeldung, aber niemand beachtet Sie, weil gerade gearbeitet oder telefoniert wird oder weil noch eine ganze Reihe anderer Patienten vor Ihnen steht.

Soll ich noch fortfahren? Lieber nicht. All das ist keine Utopie, sondern so was habe ich schon öfters bei Praxisanalysen erlebt. Sie sehen selbst, wie schnell der Ruf einer Praxis geprägt wird, ohne dass der Praxisinhaber mit seiner guten Medizin zum Zug kommt.

Eine funktionierende Praxisorganisation wirkt sich aber natürlich nicht nur auf das Praxismarketing aus, sondern sorgt auch im Innenverhältnis für kostengünstige Abläufe. Nur durch eine reibungslos funktionierende Ablauforganisation haben Sie überhaupt die Chance Kosten einzusparen.

Die Organisation alleine bringt natürlich keinen Gewinn, wenn die Praxen aber keine gute Organisation haben, werden sie viel Gewinn verlieren.

Praxis-Etikette

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Das Wohlfühlen der Patienten in der Arztpraxis hängt auch von der Form ab, wie mit den Menschen umgegangen wird. Leider ersetzt in manchen Praxen ein kurzes, scharfes “Bitte” eine freundliche Anrede der Patienten, die vor der Anmeldung stehen.

Mit ein paar “Benimm – Regeln” können sich Ihre Mitarbeiter nicht nur den Arbeitsalltag erleichtern, sondern auch der Praxis ein positives Image verschaffen.

Dale Carnegie stellte einmal fest, dass der Name das schönste und wichtigste Wort für einen Menschen ist. Daraus lassen sich schon zwei Regeln für den Patientenumgang ableiten:

1. Sprechen Sie alle Patienten mit Namen an und verlangen Sie das auch von Ihren Mitarbeitern.
2. Stellen Sie sich neuen Patienten mit Ihrem Namen vor.
Auch wenn Sie oder Ihre MFA ein Namensschild tragen, wirkt ein “Ich bin Susanne Müller” sehr viel persönlicher.
Ein erworbener Titel wird üblicherweise bei einer Selbstvorstellung weggelassen. Apropos Titel: Hat ein Patient mehrere Titel sollte davon nur der höchste Titel verwendet werden.

Lassen Sie sich über erworbene Titel oder Adelstitel informieren und benutzen Sie diese, solange der Betroffene nichts anderes sagt. Funktions-, Berufs- oder Beamtentitel werden im normalen Umgang eigentlich nicht mehr verwendet.

Zwei Drittel der Patienten entscheiden auf der Verhaltenskontaktebene, ob Sie ein guter Arzt bzw. eine gute Arztpraxis sind oder nicht und geben dieses Urteil auch so weiter.

Bei den MFA ist Freundlichkeit an oberster Stelle in der Patientengunst. Einer freundlichen Auszubildenden verzeiht man eher einen zweiten Stich bei der Blutabnahme als einer misslaunigen Fachkraft.
Wenn sich Ihr Praxisteam dieses Wissen zunutze macht, dann werden sich Ihre Patienten in Zukunft noch besser bei Ihnen aufgehoben fühlen und Ihre Praxis weiterempfehlen.

Leistungsverbesserung

Leistungsverbesserung

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Sie kennen das sicher auch: Es gibt Personen oder Tätigkeiten, die viel Zeit und Leistung in Anspruch nehmen, aber am Ende kommt wenig Produktives heraus. Nehmen wir beispielsweise das Telefon: Wie oft haben Sie sich schon geärgert, weil nicht alle Unterlagen vorlagen, die Sie für ein Telefonat brauchen. Das ist ein typischer Leistungsvernichter. Ermitteln Sie anhand der nachfolgenden Punkte, wo Ihnen Zeit und Leistung “gestohlen” wird:

1. Vermeiden Sie unnötige Wege?
Viele Praxisinhaber absolvieren jeden Tag ein immenses Laufpensum. Dabei ist es manchmal besser, wenn die Arbeit zu Ihnen kommt und nicht Sie zur Arbeit.

2. Streuen Sie Ihre Informationen?
Bündeln Sie Ihre Informationen z.B. durch schriftliche Behandlungspläne, die Sie in die Karteikarte legen oder elektronisch festhalten.

3. Nutzen Sie Ihre technischen Hilfsmittel?
Gerade die Praxis-EDV fristet ein klägliches Dasein. Versuchen Sie diese so stark wie möglich in die Abläufe einzubeziehen.

4. Können Sie kürzer telefonieren?
Führen Sie das Gespräch und lassen Sie sich keines aufdrängen. Das gilt auch bei Arzt-Patienten-Gesprächen.

5. Geben Sie klare Anweisungen oder müssen Ihre Helferinnen häufig nachfragen?

6. Führen Sie systematisch oder treffen Sie immer wieder ad-hok-Entscheidungen?
Legen Sie sich ein Führungskonzept zurecht.

7. Sind Sie ein “Aufgabenklammerer”?
Leben Sie also nach dem Motto “Nur was ich selbst mache ist richtig gemacht.” Versuchen Sie loszulassen und auch wichtige Aufgaben zu delegieren.

8. Bereiten Sie sich auf Besprechungen gut genug vor?
Wenn Sie ohne ein Konzept in eine Besprechung gehen, wird Sie das wesentlich mehr Zeit (und Nerven) kosten und es kommt am Ende noch dazu weniger heraus.

Erkennen Sie so einen Leistungszerstörer, dann sollten Sie so schnell wie möglich etwas dagegen tun. Geben Sie beispielsweise eine Aufgabe ab oder besetzen Sie eine Stelle anders, wenn dadurch Ihre Abläufe besser “flutschen”.