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Kennen Sie das: Sie wollen die Patienten möglichst gut betreuen und Ihre MFA wollen möglichst pünktlich nach Hause kommen. Sie haben verschiedene Ziele. Dann wird es Zeit, sich mit den Mitarbeitern über die Ziele zu verständigen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Führen Sie ein Zielvereinbarungsgespräch. Jeder zieht daraus Vorteile:

Die Mitarbeiter wissen, was Sie von ihnen verlangen, welche Unternehmensziele Sie verfolgen, wie sie dazu beitragen können. Das wird sicherlich auch das unternehmerische Denken Ihrer Mitarbieter fördern.

Für Sie als Praxisinhaber gilt es, Motivation, Leistung und Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter zu fördern, konkrete Vereinbarungen über Ergebnisse zu bekommen und die Mitarbeiter mehr an der Praxis teilhaben zu lassen. Gemeinsame Ziele beugen auch Problemen und Konflikten vor.

Vier Schritte zum Erfolg:

1. Gesprächstermin:
Eine Woche vor dem Gespräch sollten Sie den Mitarbeiter auffordern, sich darauf vorzubereiten, sich mit Ihnen über die gemeinsamen Ziele zu unterhalten.

2. Das Gespräch:
Es sollte etwa 60 – 90 Minuten dauern. Lassen Sie Ihr Gegenüber ausführlich über die eigenen Vorstellungen sprechen, bevor Sie mit Ihren Erwartungen kommen. Dann sollten Sie Gemeinsamkeiten herausarbeiten und kurzfristige (innerhalb des nächsten halben Jahres) und langfristige Ziele bestimmten. Diese Ziele müssen aber ganz konkret sein. Sprechen Sie auch über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters, also welche Aufgaben Sie ihm übertragen und welches Ergebnis Sie erwarten. Schreiben Sie das alles handschriftlich während des Gespräches auf. Das ist wichtig!

3. Das Protokoll:
Fassen Sie das Gespräch auch noch mal in einem Protokoll zusammen und geben Sie eine Kopie an Ihren Mitarbeiter. Das Original nehmen Sie in die Personalakte auf.

4. Überprüfung:
Legen Sie weitere Termine fest, damit Sie die Zielvereinbarung auch überprüfen können. In diesen Gesprächen stellen Sie dann fest, wie Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Behelfen Sie sich hier ruhig dem Schulnotensystem.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, dass Ihnen hilft, Informationen von oben nach unten zu geben, aber auch von unten nach oben zu bekommen.

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„Viele meiner Kollegen halten Ihre MFA bewusst dumm, damit Sie nicht irgendwann höhere Gehälter zahlen müssen.“, ist die feste Überzeugung von Dr. G. Leider stelle ich in meinen Praxisanalysen immer wieder fest, dass die Fortbildungskosten für die Mitarbeiter gar nicht oder nur gering vorhanden sind. Dabei wäre dies eine der besten Investitionen in die Zukunft der Praxis.

Folgende Gründe gibt es für eine gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter:

  • veränderte Struktur und Umfeld der Praxis, wie z.B. die Einbindung in ein Ärztenetz oder Erweiterung des Leistungsangebotes
  • das vor Jahren erworbene Wissen ist teilweise schon wieder überholt

Info: Das Wissen der Welt verdoppelt bzw. verändert sich alle vier/fünf Jahre und dieser Zeitraum wird immer kürzer.

  • steigende Ansprüche an Information der Patienten
  • das Wissen der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor für den Praxiswert

Und Bereiche, das Wissen der Mitarbeiterinnen zu verstärken gibt es in der Arztpraxis genügend. Denken Sie an:

  • Beherrschung und Ausnutzung der Praxis-EDV
  • Kennen und Interpretieren der sich ständig wandelnden EBM- und GOÄ-Ziffern, RLV- und QZV-Bedingungen oder sonstiger Privatabrechnungen
  • Organisationsschulungen z.B. für verbesserte Terminplanung oder Ablaufmanagement
  • Kommunikationsschulung zum optimalen Umgang mit den Patienten oder zur Patientenneugewinnung oder Patientenbindung
  • Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise, wie Kostendenken oder Management einer Arztpraxis zur Entlastung des Praxisinhabers.
  • Neue Märkte in der Praxis, wie Ernährungsberatung oder Patientenseminare

Wer Mitarbeiter hat, die über den eigenen Tellerrand hinausschauen können, weil Sie eine entsprechende Ausbildung erfahren haben, wird ein verantwortungsvolles und zufriedenes Betriebsklima schaffen.

Wichtigstes Ziel der Praxis muss die Patientenzufriedenheit sein, aber wer auch noch in die Mitarbeiterzufriedenheit investiert, der braucht keine Angst um die Zukunft seiner Praxis zu haben.

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Die Zeiten, dass die Patienten alles ohne Widerrede über sich ergehen lassen sind vorbei, und das nicht zuletzt aufgrund der Ärztedichte. Manche Praxisinhaber können aber mit kritischen Fragen Ihrer Patienten nicht sehr gut umgehen und haben schon manchmal den einen oder anderen damit verprellt.

Die nachfolgenden Tipps und Tricks sollten Ihnen helfen, damit umzugehen:

1. Kritik kommt in den meisten Arzt-Patienten-Gesprächen nicht auf. Aber sollte es doch einmal passieren, dann akzeptieren Sie die Meinung des Patienten; sie könnte auch aus einer unbegründeten Angst entstanden sein.

2. Korrigieren Sie Ihren Patienten taktvoll.

3. Wenn Sie einmal gelobt werden, dann sollten Sie dies auch ruhig annehmen. Stereotype Bescheidenheit ist nicht angebracht.

4. Wenn Sie loben, sollten Sie nicht ins Schmeicheln verfallen, das wirkt eher unehrlich.

5. Wenn Sie etwas empfehlen, dann sollten Sie keine Versprechungen machen, die Sie nicht halten können.

Zeigen Sie also, dass Sie mit mündigen Patienten umgehen können. Auch das ist ein wichtiger Teil Ihres Praxismarketings.

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Kennen Sie das Gefühl auch, dass Sie eigentlich mehrere Dinge auf einmal tun sollten? Sie wissen dann oft nicht mehr, welche Reihenfolge die richtige ist. Planvolles Vorgehen wird durch operative Hektik ersetzt. Dann wird es Zeit sich einfach frei zu nehmen, auch wenn Sie es sich auf den ersten Blick gar nicht leisten können.

Ordnen Sie Ihr “Chaos” in 5 Phasen:

1. Bewusstmachung

Wenn Sie alles selber, schnell und gleichzeitig machen wollen, dann “reißen Sie eigentlich nur Köpfe” ab und beheben nicht die Ursachen Ihrer Probleme. Werden Sie sich also bewusst darüber, wo Ihre Probleme herkommen, nicht was sie bewirken.

2. Fixierung der Aufgaben und Ziele

Nehmen Sie sich einmal einen ganzen Tag (und zwar einen Arbeitstag, nicht ein Wochenende !!) frei und erstellen Sie eine Liste der Aufgaben und Ziele, die Sie kurz- und mittelfristig erreichen oder erledigen wollen. Ordnen Sie dann Ziele und Aktivitäten zusammen. Denken Sie auch daran, ob Sie das alles selber machen müssen oder ob Sie gewisse Aufgaben abgeben können. Kann Ihnen Ihr/e Frau/Mann dabei helfen, Ihre Mitarbeiter in der Praxis oder müssen Sie sich eines speziellen Dienstleisters bedienen?

3. Reihenfolge und Zeitschätzung

Legen Sie nun fest, was Sie wann erledigt haben wollen und schätzen Sie bei den einzelnen Aufgaben auch ab, wie viel Zeit dafür in Anspruch genommen werden muss. Nehmen Sie auch den Terminplaner Ihrer Praxis zur Hand, um zu sehen, wie viel Zeit Sie überhaupt investieren können.

4. Nebentätigkeiten festlegen

Erstellen Sie eine weitere Liste von Tätigkeiten, die nicht viel Zeit kosten und nicht zu Ihren Hauptzielen gehören, aber die trotzdem erledigt werden müssen. Diese Liste arbeiten Sie nebenher ab. Wenn die Liste in den nächsten Wochen nicht kleiner wird, dann ist es auch nicht so schlimm, denn Sie konzentrieren sich ja auf das Wesentliche.

(Übrigens: Unter www.trello.com finden Sie eine sehr einfach zu bedienende und plattformübergreifende Software, die Ihnen bei solchen Aufgabenverteilungen hilft. Ich nutze diese auch sehr intensiv und zeige Ihnen gerne, wie Sie damit effektiv arbeiten “Trello für Arztpraxen“)

5. Privatsphäre berücksichtigen

Manches macht man in der wenigen Freizeit, was mit den eigentlichen privaten Zielen nichts mehr so richtig zu tun hat. Versuchen Sie diese “Freizeitfresser” zu streichen, um mehr Freizeit für Ihre wichtigen privaten Ziele zu haben.

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Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfektionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:

1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.

2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.

3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.

4. Pareto-Prinzip. Diese 20:80 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften sollten, um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.

5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.

6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.

Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim kritisieren gilt es zu vermeiden:

1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.

2. Kritik vor anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.

3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.

4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.

5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.

6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.

Zeit ist Geld und Wartezeit bedeutet häufig Patientenverlust, weil moderne Patienten nicht mehr warten wollen, suchen sie sich den Arzt, der seine Terminplanung bzw. sein Bestellwesen im Griff hat. Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen zeigen, wo Ihre Praxis steht.

Wer plant Ihre Termine?

a. Wir haben eine halboffene Sprechstunde, d.h, daß nur in ein paar Zeiten feste Termine vergeben werden. Jeder in unserer Praxis “bestellt” Patienten ein.

b. In unser Terminbuch trägt jeder Mitarbeiter ein, wie er es für notwendig hält. Meine VIP-Patienten terminiere ich auch ohne Kenntnis der Bestellsituation.

c. Bei uns gibt es einen Terminplan-Führer. Die Anmeldehelferin ist die einzige, die Termine in unser Terminbuch einträgt. Nur so ist Kontinuität gewährleistet.

Gibt es individuelle Termine für bestimmte Patientengruppen?

a. Wir planen für jeden Patienten eine viertel Stunde ein. Patienten, die “dazwischen geschoben” werden, tauchen in unserem Terminbuch nicht auf.

b. Wir unterscheiden nur bekannte Patienten und Neupatienten. Für Neupatienten planen wir dann eine halbe Stunde ein. Zusätzlich setzen wir Pufferzeiten ein, um diese Ungenauigkeiten auszugleichen.

c. Jeder Patient wird in den Terminplaner eingetragen und erhält eine genau definierte Zeit. Wir haben diese Zeiten empirisch ermittelt und verwenden eine Code, damit die Patienten nicht erkennen, wie lange die nächste Behandlung geplant ist.

Welchen Terminplaner verwenden Sie?

a. Wir verwenden ein handelsübliches Terminbuch, wie es in jedem Kaufhaus erhältlich ist.

b. Wir setzen ein Ringbuch mit speziellen Terminrastern ein, wie es vom Fachhandel angeboten wird.

c. Wir arbeiten mit dem elektronischen Terminplaner unser Arztcomputersoftware. Hierzu haben wir für jeden Bereich spezielle Terminraster angelegt, die untereinander koordiniert sind.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte. Die Ergebnisse finden Sie weiter unten.

Ergebnis

3 bis 5 Punkte:

Die richtige Zeit zu finden, in Ihre Praxis zu kommen ist reine Glücksache. Wartezeiten sind wohl eher die Regel als die Ausnahme. Terminplanung findet eigentlich gar nicht statt, was wohl auch dazu führt, das sich die Patienten immer weniger einen Termin geben lassen, weil dieser ja eh nicht eingehalten wird.

6 bis 7 Punkte:

Es sind schon einige Ansätze einer Terminplanung zu erkennen. Sie versuchen sich mit den richtigen Hilfsmitteln auszustatten. Nur vernünftiges Rüstzeug, kann auch zu einer vernünftigen Terminplanarbeit führen. Der Ansatz mit verschiedenen Termin- und Pufferzeiten zu arbeiten ist gut, sollte aber noch ausgebaut werden.

8 bis 9 Punkte:

Nur wer Arbeiten häufig macht, wird sie auch richtig gut machen, deshalb ist der Einsatz eines Terminplan-Führers sehr gut. Auch das Ausnutzen der technischen Möglichkeiten ist empfehlenswert, weil so in der gesamten Praxis ein Überblick über die Bestellsituation herrscht. Dies wird durch abgestimmtes Planen der einzelnen Ressourcen unterstützt, so können Sie auch den Auslastungsgrad einzelner Geräte, Räume oder Mitarbeiter ablesen und entsprechend darauf reagieren.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es sehr wichtig einen Überblick über die eigene Ausgabenpolitik zu bekommen. Viele Praxisinhaber haben in den Jahren als die Einnahmen noch gut waren, diverse Verträge (Versicherungen, Darlehen, usw.) abgeschlossen. Aber nicht alle Verträge haben eine monatliche Zahlungsweise. Es ist immens wichtig, seine eigene monatliche Belastung im Praxis- und im Privatbereich zu kennen. Gerade bei Verhandlungen mit Banken wird immer wieder diese Frage gestellt.

Bei einer solchen Analyse kann einem eine Tabellenkalkulation helfen.

Grundwissen:

Tabellenkalkulation arbeiten mit sogenannten Arbeitsblättern oder engl. Spreadsheets. Die Daten werden in Spalten- oder Zeilenform eingetragen. In die sog. Zellen gibt man Text, Werte oder Berechnungen ein. Jede Zelle wird durch den Schnittpunkt der jeweiligen Spalten- und Zeilen beschrieben. Die Zellen im Schnittpunkt der Spalte A und der Zeile 1 ist die Zelle A1.

Gehen Sie also wie folgt vor:

1.     Legen Sie eine neue Tabelle an.

2.     Tragen Sie in die erste Zeile in der ersten Spalte die Überschrift „Bezeichnung“ ein. In der zweiten Spalte „pro Jahr“, in der dritten Spalte „pro Halbjahr“, in der vierten Spalte „pro Quartal“ und in der fünften Spalte „pro Monat“.

3.     Jetzt gehen Sie alle Ihre Verträge durch und tragen die Bezeichnung in die erste Spalte ein und den Betrag in die entsprechende Spalte, je nach Zahlungsweise.

4.     Wenn alle Verträge eingetragen sind, dann werden diese einzeln addiert. (Beispiel EXCEL: Geben Sie unter die Reihe, die Sie zusammenzählen wollen die Formel =summe(b2:b6) ein, dann werden alle Werte in Spalte B von Zeile 2 bis 6 addiert. Dies machen Sie für alle Spalten.

5.     Jetzt geht es darum, die monatliche Belastung auszurechnen. Unter der Summe der Spalte „pro Monat“ (In unserem Beispiel ist das die Spalte E) Geben Sie die Formel =d7/3 ein. Sie haben dadurch folgende Anweisung gegeben: Teile den Wert in der Spalte D in der Zeile 7 durch 3. So haben Sie den Quartalswert in einem Monatswert umgerechnet. Den Halbjahreswert teilen Sie durch 6 und den Jahreswert durch 12.

6.     Um letztendlich die monatliche Belastung herauszubekommen müssen Sie nur noch die herabgerechneten Werte summieren. Geben Sie in unserem Beispiel in der Spalte E Zeile 11 die Formel =summe(E7:e10) ein. In der Spalte A Zeile 11 können Sie noch die Beschriftung „Monatliche Belastung“ eingeben.

Oder Sie laden sich Ihre EXCEL-Tabelle: Fixe Kosten

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: “In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, dass man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung anbieten zu können bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?”Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung.

Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Helferin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Helferin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muss ein sog. Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Punktwerte herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

einbeziehen. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.