rudolfloibl.de

Die in letzter Zeit immer wieder aufkommenden Diskussionen oder besser Wehklagen über Umsatzrückgänge zeigen es recht deutlich: Ärzte sind manchmal wenig beschlagen in betriebswirtschaftlichen Dingen. Deshalb möchte ich Ihnen ein paar betriebswirtschaftliche Begriffe erläutern, damit Sie auch wissen, wovon Ihr Steuer- oder Unternehmensberater eigentlich spricht.

1. Umsatzrentabilität:
Wie gesagt werden Umsatzrückgänge immer sehr heiss diskutiert, was politisch sicher sinnvoll ist, aber in Ihrer Praxis sollten Sie vielmehr Ihren Gewinn im Auge behalten. Wichtig ist, wie sich der Umsatzrückgang auf Ihren Gewinn auswirkt. Hierzu ein Beispiel: Sie haben einen Umsatz von 400 TEuro und Kosten in Hoehe von 200 TEuro, dass heisst Sie haben einen Gewinn von 200 TEuro.

Es bleiben also 50% von Ihrem Umsatz als Gewinn übrig, dann spricht der Betriebswirt von einer Umsatzrentabilität von 50%.

Um Ihnen zu zeigen, dass Gewinnrückgang viel schlimmer ist als Umsatzrückgang nehmen wir an, dass Ihr Umsatz um 10% zurückgeht, die Kosten aber gleich bleiben. Sie haben dann 360 TEuro Umsatz und noch immer 200 TEuro Kosten. Es bleiben also nur 160 TEuro als Gewinn übrig. Ihre Umsatzrentabilität beträgt jetzt nur noch 40%. Aber auch das ist nur die halbe Wahrheit, denn Ihr Gewinn ist um 20% von 200 TEuro auf 160 TEuro zurückgegangen.

Wie können Sie reagieren? Wenn eine Umsatzsteigerung nicht möglich ist, weil einfach nicht mehr Kassen- oder Privatpatienten “greifbar” sind, dann bleibt einfach nur der Angriff auf die Kosten.

2. Wareneinsatz:
Wenn Ihr Unternehmens- oder Steuerberater von Wareneinsatz spricht, dann meint er wie viel Ware bzw. wie viel Material eingesetzt wurde, um den Umsatz zu erzielen. Um verschiedene Praxen oder Unternehmen vergleichbar zu machen, wird dieser Betrag in % vom Umsatz ausgedrueckt.

Die Formel dazu lautet: Wareneinsatz X 100 / Umsatz

3. Personaleinsatz:
Diese Kennziffer soll aufzeigen, wieviel vom Umsatz Sie fuer Personal ausgeben.

Formel: Personalaufwand X 100 / Umsatz

Jede Wissenschaft bildet so Ihre eigenen Fachbegriffe heraus, die dann für Aussenstehende nicht verständlich sind. Deshalb scheuen Sie sich nicht in einem Gespräch mit einem Betriebswirt oder Steuerberater sich auch mal so einen unverständlichen Fachbegriff erläutern zu lassen.

rudolfloibl.de

Auch in der besten Arztpraxis kommt es hin und wieder zu Reklamationen.
Hier nur ein kleiner Ausschnitt aus den häufigsten Gründen:

  • zu lange Wartezeiten
  • vermeintlich zu hohe Privatrechnung
  • unfreundliche Mitarbeiter
  • zu kurze Behandlungsdauer

Haben Sie dafür ein richtiges Beschwerdemanagement? Wohl kaum, wie die meisten Praxen.

Die nachfolgenden Fragen sollten Sie für sich beantworten und daraus ein richtiges Reklamationsmanagement entwickeln, wie uns das alle großen Firmen vormachen:

  1. Wer hat sich beschwert? Lassen Sie sich alle wichtigen Unterlagen dazu geben. Lassen Sie auf einer Telefonnotiz alle Informationen aufschreiben, bevor Sie einschreiten.
  2. Wer hat den Anruf entgegengenommen? Ist diese/r Mitarbeiter/in auch kompetent im Umgang mit solchen Situationen oder brauchen Ihre Mitarbeiter hier eine Schulung.
  3. Wie werden die Beschwerden weiterbearbeitet?
  4. Was soll getan werden und was wurde mit dem Patienten vereinbart?
  5. Hat die Praxis schnell genug auf diese Reklamation reagiert oder ist die Antwort hinaus geschoben worden
  6. Wurde etwas getan, daß es nicht mehr zu so einer Beschwerde kommt?

Sie sollten auch über einen längeren Zeitraum die auflaufenden Beschwerden dokumentieren und versuchen herauszufinden, ob es bestimmte Schwerpunkte gibt, die immer wieder Anlaß zu Beschwerden geben.

Wenn die Beschwerden immer wieder eine bestimmte Person betreffen, müssen Sie unbedingt aktiv werden, da sonst der Ruf Ihrer Praxis auf dem Spiel steht. Legen Sie auch für Ihre Praxis fest, wie mit Beschwerden umgegangen und reagiert werden soll. Auch aus berechtigten Beschwerden kann die Praxis lernen und den Service für die Patienten verbessern.

rudolfloibl.de

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.

In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt eine Mitarbeiterin, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Anderer Fall:

In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

In vielen Arztpraxen wird auf die Karteikarte ein Zettel geklebt, auf dem vermerkt ist, dass der Patient ohne Termin in die Praxis kommt und deshalb der Arzt sich hier weniger Zeit nehmen soll. Dieses Verfahren stempelt automatisch den Patienten als „ungehorsam“ ab. Lassen Sie sich einfach die Karteikarte an einen bestimmten Ort legen, damit Sie wissen, dass der Patient ohne Termin gekommen ist.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

 

 

 

Ganz besonderes Angebot für Leser der Praxis-Orga-News!

Sie golfen gerne – ich auch!
Greenfee ist manchmal ganz schön teuer – finde ich auch!
Spenden sollte man auch – können wir gemeinsam machen!

 

Der Reihe nach:

Die Golfsaison 2018 hat gerade begonnen und ich möchte, dass Sie von den Vorteilen der Greenfeeclub Smartphone App profitieren, so wie ich. Unter anderem muß man kein dickes Buch mehr mit sich herumschleppen, sondern hat die Gutscheine auf dem Handy.

Bereits über 40 Partnerclubs in Deutschland nehmen die Gutscheine entgegen … und es werden jede Woche mehr!

Und jetzt zum besonderen Angebot:

Geben Sie den Code UBL2018 ein und zahlen Sie für die gesamte Golfsaison 2018 nur 9,90 Euro, statt 19,90 Euro.

Zusätzlich spendet Greefeeclub für jedes Neumitglied 5 Euro an die patientenhilfe darmkrebs, die Betroffene und deren Angehörige finanziell unterstützt, wenn es durch die Erkrankung zu Notlagen kommen sollte.

 

Und so einfach funktioniert das einlösen!

  • Die Greenfeeclub App aus dem App Store kostenlos laden
  • Sehen Sie sich die gelisteten Partnerclubs und deren Gutscheine an
  • Gehen Sie in den Club Ihrer Wahl und lösen Sie vor Ort den Gutschein ein
  • Bezahlen Sie die vergünstigte Greenfee und dann … Schönes Spiel!
Klick auf das Bild und sieh Dir einfach auch das Erklärvideo zum Einlösen dazu an.

Holen Sie sich die App hier:

rudolfloibl.de

Kennen Sie das: Sie wollen die Patienten möglichst gut betreuen und Ihre MFA wollen möglichst pünktlich nach Hause kommen. Sie haben verschiedene Ziele. Dann wird es Zeit, sich mit den Mitarbeitern über die Ziele zu verständigen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Führen Sie ein Zielvereinbarungsgespräch. Jeder zieht daraus Vorteile:

Die Mitarbeiter wissen, was Sie von ihnen verlangen, welche Unternehmensziele Sie verfolgen, wie sie dazu beitragen können. Das wird sicherlich auch das unternehmerische Denken Ihrer Mitarbieter fördern.

Für Sie als Praxisinhaber gilt es, Motivation, Leistung und Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter zu fördern, konkrete Vereinbarungen über Ergebnisse zu bekommen und die Mitarbeiter mehr an der Praxis teilhaben zu lassen. Gemeinsame Ziele beugen auch Problemen und Konflikten vor.

Vier Schritte zum Erfolg:

1. Gesprächstermin:
Eine Woche vor dem Gespräch sollten Sie den Mitarbeiter auffordern, sich darauf vorzubereiten, sich mit Ihnen über die gemeinsamen Ziele zu unterhalten.

2. Das Gespräch:
Es sollte etwa 60 – 90 Minuten dauern. Lassen Sie Ihr Gegenüber ausführlich über die eigenen Vorstellungen sprechen, bevor Sie mit Ihren Erwartungen kommen. Dann sollten Sie Gemeinsamkeiten herausarbeiten und kurzfristige (innerhalb des nächsten halben Jahres) und langfristige Ziele bestimmten. Diese Ziele müssen aber ganz konkret sein. Sprechen Sie auch über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters, also welche Aufgaben Sie ihm übertragen und welches Ergebnis Sie erwarten. Schreiben Sie das alles handschriftlich während des Gespräches auf. Das ist wichtig!

3. Das Protokoll:
Fassen Sie das Gespräch auch noch mal in einem Protokoll zusammen und geben Sie eine Kopie an Ihren Mitarbeiter. Das Original nehmen Sie in die Personalakte auf.

4. Überprüfung:
Legen Sie weitere Termine fest, damit Sie die Zielvereinbarung auch überprüfen können. In diesen Gesprächen stellen Sie dann fest, wie Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Behelfen Sie sich hier ruhig dem Schulnotensystem.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, dass Ihnen hilft, Informationen von oben nach unten zu geben, aber auch von unten nach oben zu bekommen.

rudolfloibl.de

„Viele meiner Kollegen halten Ihre MFA bewusst dumm, damit Sie nicht irgendwann höhere Gehälter zahlen müssen.“, ist die feste Überzeugung von Dr. G. Leider stelle ich in meinen Praxisanalysen immer wieder fest, dass die Fortbildungskosten für die Mitarbeiter gar nicht oder nur gering vorhanden sind. Dabei wäre dies eine der besten Investitionen in die Zukunft der Praxis.

Folgende Gründe gibt es für eine gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter:

  • veränderte Struktur und Umfeld der Praxis, wie z.B. die Einbindung in ein Ärztenetz oder Erweiterung des Leistungsangebotes
  • das vor Jahren erworbene Wissen ist teilweise schon wieder überholt

Info: Das Wissen der Welt verdoppelt bzw. verändert sich alle vier/fünf Jahre und dieser Zeitraum wird immer kürzer.

  • steigende Ansprüche an Information der Patienten
  • das Wissen der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor für den Praxiswert

Und Bereiche, das Wissen der Mitarbeiterinnen zu verstärken gibt es in der Arztpraxis genügend. Denken Sie an:

  • Beherrschung und Ausnutzung der Praxis-EDV
  • Kennen und Interpretieren der sich ständig wandelnden EBM- und GOÄ-Ziffern, RLV- und QZV-Bedingungen oder sonstiger Privatabrechnungen
  • Organisationsschulungen z.B. für verbesserte Terminplanung oder Ablaufmanagement
  • Kommunikationsschulung zum optimalen Umgang mit den Patienten oder zur Patientenneugewinnung oder Patientenbindung
  • Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise, wie Kostendenken oder Management einer Arztpraxis zur Entlastung des Praxisinhabers.
  • Neue Märkte in der Praxis, wie Ernährungsberatung oder Patientenseminare

Wer Mitarbeiter hat, die über den eigenen Tellerrand hinausschauen können, weil Sie eine entsprechende Ausbildung erfahren haben, wird ein verantwortungsvolles und zufriedenes Betriebsklima schaffen.

Wichtigstes Ziel der Praxis muss die Patientenzufriedenheit sein, aber wer auch noch in die Mitarbeiterzufriedenheit investiert, der braucht keine Angst um die Zukunft seiner Praxis zu haben.

rudolfloibl.de

Die Zeiten, dass die Patienten alles ohne Widerrede über sich ergehen lassen sind vorbei, und das nicht zuletzt aufgrund der Ärztedichte. Manche Praxisinhaber können aber mit kritischen Fragen Ihrer Patienten nicht sehr gut umgehen und haben schon manchmal den einen oder anderen damit verprellt.

Die nachfolgenden Tipps und Tricks sollten Ihnen helfen, damit umzugehen:

1. Kritik kommt in den meisten Arzt-Patienten-Gesprächen nicht auf. Aber sollte es doch einmal passieren, dann akzeptieren Sie die Meinung des Patienten; sie könnte auch aus einer unbegründeten Angst entstanden sein.

2. Korrigieren Sie Ihren Patienten taktvoll.

3. Wenn Sie einmal gelobt werden, dann sollten Sie dies auch ruhig annehmen. Stereotype Bescheidenheit ist nicht angebracht.

4. Wenn Sie loben, sollten Sie nicht ins Schmeicheln verfallen, das wirkt eher unehrlich.

5. Wenn Sie etwas empfehlen, dann sollten Sie keine Versprechungen machen, die Sie nicht halten können.

Zeigen Sie also, dass Sie mit mündigen Patienten umgehen können. Auch das ist ein wichtiger Teil Ihres Praxismarketings.

rudolfloibl.de

Kennen Sie das Gefühl auch, dass Sie eigentlich mehrere Dinge auf einmal tun sollten? Sie wissen dann oft nicht mehr, welche Reihenfolge die richtige ist. Planvolles Vorgehen wird durch operative Hektik ersetzt. Dann wird es Zeit sich einfach frei zu nehmen, auch wenn Sie es sich auf den ersten Blick gar nicht leisten können.

Ordnen Sie Ihr “Chaos” in 5 Phasen:

1. Bewusstmachung

Wenn Sie alles selber, schnell und gleichzeitig machen wollen, dann “reißen Sie eigentlich nur Köpfe” ab und beheben nicht die Ursachen Ihrer Probleme. Werden Sie sich also bewusst darüber, wo Ihre Probleme herkommen, nicht was sie bewirken.

2. Fixierung der Aufgaben und Ziele

Nehmen Sie sich einmal einen ganzen Tag (und zwar einen Arbeitstag, nicht ein Wochenende !!) frei und erstellen Sie eine Liste der Aufgaben und Ziele, die Sie kurz- und mittelfristig erreichen oder erledigen wollen. Ordnen Sie dann Ziele und Aktivitäten zusammen. Denken Sie auch daran, ob Sie das alles selber machen müssen oder ob Sie gewisse Aufgaben abgeben können. Kann Ihnen Ihr/e Frau/Mann dabei helfen, Ihre Mitarbeiter in der Praxis oder müssen Sie sich eines speziellen Dienstleisters bedienen?

3. Reihenfolge und Zeitschätzung

Legen Sie nun fest, was Sie wann erledigt haben wollen und schätzen Sie bei den einzelnen Aufgaben auch ab, wie viel Zeit dafür in Anspruch genommen werden muss. Nehmen Sie auch den Terminplaner Ihrer Praxis zur Hand, um zu sehen, wie viel Zeit Sie überhaupt investieren können.

4. Nebentätigkeiten festlegen

Erstellen Sie eine weitere Liste von Tätigkeiten, die nicht viel Zeit kosten und nicht zu Ihren Hauptzielen gehören, aber die trotzdem erledigt werden müssen. Diese Liste arbeiten Sie nebenher ab. Wenn die Liste in den nächsten Wochen nicht kleiner wird, dann ist es auch nicht so schlimm, denn Sie konzentrieren sich ja auf das Wesentliche.

(Übrigens: Unter www.trello.com finden Sie eine sehr einfach zu bedienende und plattformübergreifende Software, die Ihnen bei solchen Aufgabenverteilungen hilft. Ich nutze diese auch sehr intensiv und zeige Ihnen gerne, wie Sie damit effektiv arbeiten “Trello für Arztpraxen“)

5. Privatsphäre berücksichtigen

Manches macht man in der wenigen Freizeit, was mit den eigentlichen privaten Zielen nichts mehr so richtig zu tun hat. Versuchen Sie diese “Freizeitfresser” zu streichen, um mehr Freizeit für Ihre wichtigen privaten Ziele zu haben.

rudolfloibl.de

Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfektionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:

1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.

2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.

3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.

4. Pareto-Prinzip. Diese 20:80 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften sollten, um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.

5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.

6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.

Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim kritisieren gilt es zu vermeiden:

1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.

2. Kritik vor anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.

3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.

4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.

5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.

6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.