Erinnerungen per Mail

Erinnerungen per Mail

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Ist der Posteingang Ihres Mailprogramms auch mit Mails voll, bei denen Sie auf Antworten warten? Sie kennen das doch auch, dass man jemanden (KV, Kollegen oder Mitarbeiter) eine Mail schickt und man hebt die Urspungsmail im Posteingang auf, damit man nicht vergisst, dass man auf Antwort wartet? Was passiert? Der Posteingang quillt über.

Eine Alternative wäre, dass man ein Programm wie Wunderlist oder eine andere Aufgabenverwaltung nutzt und sich dort eine Wiedervorlage anlegt. Das bedeutet aber, dass man das Programm starten muss, einen sinnvollen Text eingibt und dann noch ein Wiedervorlagedatum anlegt. Die Ausgangsmail ist dann im Gesendet-Ordner oder muss noch im Archivordner abgelegt werden. Das alles kostet Zeit, auch wenn es nur – sagen wir mal – 30 Sekunden dauert. Wenn man das aber 50 Mal am Tag macht, dann verbraucht man 25 Minuten Arbeitszeit.

Ich habe eine tolle Möglichkeit gefunden, die das Ganze drastisch vereinfacht. Und zwar mit dem Onlinedienst followupthen.com. 

Probieren Sie Folgendes aus: 

Klicken Sie auf diesen Link: [email protected] und schicken Sie die email ab. In 1 Minute bekommen Sie diese email wieder als Erinnerung von followupthen.com fertig.

Es gibt 3 Varianten der Erinnerung: 

  1. Sie setzen die followupthen-Mailadresse ins an:-Feld, dann erhalten nur Sie eine Erinnerung
  2. Sie setzen die followupthen-Mailadresse ins cc:-Feld (Kopie-Feld), dann bekommen Sie und der/die Empfänger eine Erinnerung
  3. Sie setzen die followupthen-Mailadresse ins bcc:-Feld (Blindcopy-Feld), dann erhalten Sie eine Erinnung, aber die anderen Empfänger nicht.

Damit Sie nicht immer die vollständige Mailadresse eingeben müssen, sollten Sie sich verschiedene Kontakte in Ihrem Mailprogramm anlegen, die meist bei Eingabe des ersten Zeichens vervollständigt werden. Ich habe bei mir mehrere angelegt, also [email protected], 2day@…, 1week@… usw. Hier sind Ihren Vorstellungen keine Grenzen gesetzt.

Nehmen Sie sich Zeit, wenn Sie keine haben!

Nehmen Sie sich Zeit, wenn Sie keine haben!

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Kennen Sie das Gefühl auch, dass Sie eigentlich mehrere Dinge auf einmal tun sollten. Sie wissen dann oft nicht mehr, welche Reihenfolge die richtige ist. Planvolles Vorgehen wird durch operative Hektik ersetzt. Dann wird es Zeit sich einfach frei zu nehmen, auch wenn Sie es sich auf den ersten Blick gar nicht leisten können.

Ordnen Sie Ihr “Chaos” in 5 Phasen:

1. Bewusstmachung
Wenn Sie alles selber, schnell und gleichzeitig machen wollen, dann “reißen Sie eigentlich nur Köpfe” ab und beheben nicht die Ursachen Ihrer Probleme. Werden Sie sich also bewusst darüber, wo Ihre Probleme herkommen, nicht was sie bewirken.

2. Fixierung der Aufgaben und Ziele

Nehmen Sie sich einmal einen ganzen Tag (und zwar einen Arbeitstag, nicht ein Wochenende !!) frei und erstellen Sie eine Liste der Aufgaben und Ziele, die sich kurz- und mittelfristig erreichen oder erledigen wollen. Ordnen Sie dann Ziele und Aktivitäten zusammen. Denken Sie auch daran, ob Sie das alles selber machen müssen oder ob Sie gewisse Aufgaben abgeben können. Kann Ihnen Ihr/e Frau/Mann dabei helfen, Ihre Mitarbeiter in der Praxis oder müssen Sie sich eines speziellen Dienstleisters bedienen?

3. Reihenfolge und Zeitschätzung

Legen Sie nun fest, was Sie wann erledigt haben wollen und schätzen Sie bei den einzelnen Aufgaben auch ab, wie viel Zeit dafür in Anspruch genommen werden muss. Nehmen Sie auch den Terminplaner Ihrer Praxis zur Hand, um zu sehen, wie viel Zeit Sie überhaupt investieren können.

4. Nebentätigkeiten festlegen

Erstellen Sie eine weitere Liste von Tätigkeiten, die nicht viel Zeit kosten und nicht zu Ihren Hauptzielen gehören, aber die trotzdem erledigt werden müssen. Diese Liste arbeiten Sie nebenher ab. Wenn die Liste in den nächsten Wochen nicht kleiner wird, dann ist es auch nicht so schlimm, denn Sie konzentrieren sich ja auf das Wesentliche.

(Übrigens: Unter www.todoist.com finden Sie eine sehr einfach zu bedienende und plattformübergreifende Software, die Ihnen bei solchen Aufgabenverteilungen hilft. Ich nutze diese auch sehr intensiv.)

5. Privatsphäre berücksichtigen

Manche betriebliche Aufgaben macht man in der wenigen Freizeit, was mit den eigentlichen privaten Zielen nichts mehr so richtig zu tun hat. Versuchen Sie diese “Freizeitfresser” zu streichen, um mehr Freizeit für Ihre wichtigen privaten Ziele zu haben.

Ihr Rudolf Loibl

Haben Sie einen Plan?

Haben Sie einen Plan?

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Planung für ein Unternehmen, also auch für eine Arztpraxis sollte in erster Linie als Zukunftsgestaltung verstanden werden. Klassische Definition: Ein systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegung von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. (Wild 1974)

Wenn Sie Ihre Kostenaufstellung für das abgelaufene Jahr vor sich haben, müssen Sie sich folgende Fragen stellen, um zu einer aussagekräftigen Planung für den nächsten Zeitraum (beispielsweise für das nächste Jahr) zu kommen.

1. Sind in den sonstigen Kosten Zahlungen beinhaltet, die nur in diesem Jahr angefallen sind? Beispiel: Kosten für ein Praxisgutachten.

2. Sind Kosten enthalten, die eigentlich einem früheren Zeitraum zuzuordnen sind, weil z.B. ein Lieferant seine Rechnung viel zu spät geschickt hat?

3. Sind Kosten entstanden, die unabhängig vom Betrieb der Arztpraxis waren? Wie mutwillige Zerstörungen.

4. Haben Sie irgendwelche Investitionsgüter angeschafft, die im nächsten oder noch weiteren Jahren abbezahlt werden müssen?

Dies nennt man Abgrenzung außerperiodischer oder zweckfremder Kosten. Ein einfaches Fortschreiben der in der Vergangenheit entstandenen Kosten würde das Ergebnis zu stark verfälschen.

Jetzt geht es daran, von den bereinigten Istdaten zu vernünftigen Planwerten zu kommen.

Hier gibt es weitere Komponenten, die Sie beachten müssen:

1. Das Gehalt Ihrer Mitarbeiter kann sich durch Tarifverhandlungen verändern. Ihren Steigerungssatz können Sie anhand von Pressemitteilungen erfahren.

2. Überlegen Sie mit Ihrem Steuerberater, ob nicht eine Veränderung der Abschreibungsart z.B. von linear zu degressiv Vorteile bringt.

3. Beobachten Sie auch den Geldmarkt und erörtern Sie Umschuldungen mit Ihrer Bank. Zinsen sind meist flexibel.

4. Bedenken Sie Grundlagenveränderungen: Schwangerschaften, umfangreiche Renovierungen, Einstellung eines Weiterbildungsassistenten, usw.

5. Auch die Inflationsrate sollten Sie in Ihre Überlegungen mit einbeziehen. Nur selten werden Verbrauchsgüter billiger.

Mit dieser Aufstellung haben Sie schon einen großen Schritt in Richtung Kostencontrolling getan. Beobachten Sie im Planjahr, ob Ihre Prognosen eintreffen und eruieren Sie die Abweichungen.

Was motiviert Ihre Mitarbeiter?

Was motiviert Ihre Mitarbeiter?

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Mehr Geld, ein sicherer Arbeitsplatz und Karrieremöglichkeit sind eigentlich die althergebrachten Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz. Nicht nur in Arztpraxen sind dies aber sehr knappe Ressourcen. Die
Folge davon ist manchmal mangelnde Motivation, einhergehend mit vermehrter Fehlerhäufigkeit. Wie kann man diesem Problem aber rechtzeitig begegnen?

Die folgenden Motivationen können auch Sie in Ihrer Praxis (kostenlos) nutzen:

1. Wo es geht, sollten Sie Ihren Mitarbeitern freie Hand lassen. Geben Sie ein Ziel vor und lassen Sie den Weg frei.

2. Ziehen Sie Ihre Mitarbeiter in Entscheidungen mit ein. Sie werden dadurch weitere Blickwinkel 
3. Erklären Sie öfters mal, warum Ihre Mitarbeiter eine Aufgabe erbringen müssen.

4. Geben Sie wichtige Informationen (auch schlechte Nachrichten) weiter. Dadurch werten Sie Ihre Mitarbeiter auf.

5. Unterstützen Sie die persönliche Weiterentwicklung. Übernehmen Sie beispielsweise einen Teil der Kosten für ein Fortbildungsseminar. Sie werden dadurch einen sehr großen Nutzen daraus ziehen.

6. In einem Team muss jeder Kompromisse eingehen. Wenn möglich, sollten Sie auch die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich diesen unterordnen sollen.

7. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeitern, dass Sie sie auch persönlich schätzen und nicht nur deren Arbeitskraft.

Alle diese Ressourcen sind letztendlich unbeschränkt und kostenlos verfügbar. Nutzen Sie diese Motivationsfaktoren, damit das Arbeiten in der Praxis wieder Spaß macht.

Praxisanalyse selbstgemacht_

Praxisanalyse selbstgemacht?

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Rationalisieren bedeutet laut Duden: „Ersatz überkommener Verfahren durch zweckmäßigere und besser durchdachte Vereinheitlichung und Straffung.“ Rationalisieren heißt aber nicht, das planlose Weglassen oder das Kostensparen (Entlassen irgendeiner Helferin) nach der „Blinde-Kuh-Methode”.

Genauso schlimm ist die Aussage: “Ich bin jetzt X Jahre niedergelassen und weiß, dass man eine Arztpraxis so und nicht anders organisieren muss.” Erfahrung ist ein wertvolles Gut, dass Sie aber dazu nutzen sollten, neue Ideen zu entwickeln und strategisch umzusetzen.

Am Anfang einer Rationalisierung steht die Schwachstellenanalyse.

Stellen Sie alles Bestehende in der Praxis infrage. Wenn ich in meinen Praxis-Check-Up´s frage, warum das eine oder andere so gemacht wird, höre ich immer wieder: “Das haben wir schon immer so gemacht.”

Gehen Sie in Ihrer Ist-Analyse systematisch vor und verschaffen Sie sich einen Überblick über Mengen- und Zeitgerüste.

1. Mengengerüste:

Nehmen Sie Ihre letzte KV-Abrechnung und stellen Sie eine Liste über die Häufigkeit einzelner Diagnose- und Therapieverfahren zusammen. Fügen Sie zu dieser Liste eine Spalte hinzu, die ausweist, wie oft diese Tätigkeit pro Arbeitstag anfällt. So erhalten Sie ein klares Bild, was täglich zu erledigen ist. Oft weicht diese Darstellung weit von dem Gefühl der Aus- oder Überlastung des Praxisteams ab. Es gibt hier zwei Möglichkeiten, warum das so ist: Es wird entweder weniger abgerechnet, als erbracht wurde. (Was eher selten ist.) oder es wird einfach unrationell gearbeitet.

2. Zeitgerüste:

Stellen Sie durch Befragung oder Selbstkontrolle für die oben genannten Tätigkeiten fest, wie viel Zeit für eine einzelne Tätigkeit benötigt wird. Multiplizieren Sie in einer weiteren Spalte die Einzelzeitwerte mit den Häufigkeiten pro Tag.

Besprechen Sie diese Liste mit Ihrem Team und überlegen Sie gemeinsam, was man ändern könnte, um effektiver zu arbeiten.

Beispiele:
“Blutentnahmen oder Infusionen sollten en block erledigt werden, weil man sich dadurch Wege und Zeit erspart.”

“Leistungsziffern sollten nach Abschluss der Tätigkeit erfasst werden und nicht erst am Abend oder am Ende des Quartals.”

Seien Sie in Ihren Lösungsansätzen kreativ und gehen Sie logisch vor, denn nur so ist eine vernünftige Rationalisierung möglich. Erarbeiten Sie sich aber auch einen Maßnahmenkatalog und setzen Sie sich Ziele, wann welche Maßnahme umzusetzen ist.

Ärztliche Gruppenpraxis_ JA oder NEIN

Ärztliche Gruppenpraxis: JA oder NEIN

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Immer wieder ist zu lesen, daß die Einzelarztpraxis ein aussterbendes Modell ist oder wirtschaftlich nicht tragfähig sei. Aufgrund dieser Meldungen überlegen viele Praxisinhaber, ob Sie sich mit einem Kollegen zusammentun sollten. Auch bei Neugründungen wird sich häufig Hals über Kopf in eine Gemeinschaftspraxis (BAG oder MVZ) gestürzt, ohne sich dabei Gedanken über diese veränderte Situation zu machen. Die nachstehende Checkliste sollte Ihnen zeigen, welche Gedanken bei der Partnerwahl wichtig sind.

Zur Vorausplanung:

1. Meine Arbeit als Einzelkämpfer macht mir Spaß. Bei erhöhten Anforderungen leidet meine Arbeitsqualität nicht.

2. Die Kosten für meine Einzelpraxis sind viel zu hoch, weil ich an sich zu viele Geräte vorhalten muß, die ich auslasten kann.

3. Es kommt in letzter Zeit häufiger vor, dass meine Patienten über zu wenig zeitliche Zuwendung klagen. Ich fühle mich manchmal wie ausgebrannt und leer.

Zur Selbsterkenntnis:

1. Ich will der Herr in meiner Praxis sein und alle medizinischen und wirtschaftlichen Entscheidungen alleine treffen.

2. Manchmal wäre es sicher hilfreich, eine zweite Meinung zu hören, um sichere Entscheidungen zu treffen. Ich kann mir auch gut vorstellen, Aufgaben abzugeben.

3. Ich bin bei einer Partnerschaft zu Kompromissen bereit und kann auch die Meinung anderer akzeptieren. Mir ist auch klar, daß ich anfangs finanzielle Zugeständnisse machen muß.

Zur Partnerwahl:

1. Ich habe in meiner Umgebung keine Person, mit der ich eine unternehmerische Partnerschaft eingehen könnte. Meine Mitbewerber denken hier sicher genauso.

2. Ich kann mir durchaus eine Partnerschaft mit einer befreundeten Praxis vorstellen, deren Leistungsspektrum sich nur sehr wenig mit mir überschneidet.

3. Mir sind Personen bekannt, die ähnliche Risiken eingehen wollen, finanziell ähnlich gestellt sind und wohl auch in harten Zeiten entsprechende Einsatzbereitschaft zeigen.

Ergebnis

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte:

3 bis 5 Punkte:
Eine Gruppenpraxis (Praxisgemeinschaft, Gemeinschaftspraxis oder MVZ) kommt für Sie nicht in Frage. Die Anbindung an ein Ärztenetz bedeutet bei weitem keine so großen Verpflichtungen und wird wohl auch die Zukunft des Gesundheitswesens beeinflussen. Die Einzelpraxis wird sicher auch zukünftig noch den Kern der ambulanten Versorgung ausmachen.

6 bis 7 Punkte:
Ihnen ist klar, daß Kooperationen sinnvoll und nützlich sind. Vor allem aus wirtschaftlichen Überlegungen heraus sind Sie wohl eher der Typ für eine Praxisgemeinschaft, die eine nicht allzu starke Bindung bedeutet, aber dennoch immense Kostensparpotentiale bietet.

8 bis 9 Punkte:
Sie haben die Voraussetzungen für eine Gemeinschaftspraxis (BAG oder MVZ), die einer Ehe nicht unähnlich ist. Um eine so enge Gemeinschaft nicht zu gefährden, sollten Sie aber mit Ihrem zukünftigen Partner einen detaillierten Vertrag aufsetzen, der Ihren Auffassungen gerecht wird.

Patientenmanagement

Patientenmanagement

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Warum werden Zusatzangebote in den einzelnen Praxen unterschiedlich angenommen? Ein Beispiel: Die einen verdienen richtig viel Geld mit Akupunktur und die anderen verursachen nur Kosten damit. Und das passiert auch bei Praxen, die an sich dasselbe Patientenpotenzial und Ausbildung haben.

Regionale Besonderheiten spielen hier eher eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist, wie die Praxen Ihre Zusatzangebote bekannt machen. Überlegen Sie sich mal, wie viele Fragen Sie stellen, wenn Sie sich ein Auto kaufen. Übertragen Sie Ihren Informationsbedarf auf die Angebote an den Patienten in Ihrer Praxis. Werden so viele Fragen beantwortet.

Was also will der Patient wissen, wenn er in Ihre Praxis kommt, und wenn er auch noch Gesundheit kaufen soll? Präsentieren Sie Ihre Zusatzangebote in der Praxis sehr deutlich und orientieren Sie sich an den folgenden Fragen:

– Welche Leistungen bietet die Praxis an?

– Hat die Praxis bzw. der Praxisinhaber einen Leistungsschwerpunkt?

– Wann werden welche Leistungen angeboten?

– Für welche Krankheiten brauche ich diese Leistungen?

– Was wird mich die Sache kosten?

– Zahlt meine Krankenkasse dazu und was muss ich dafür tun?

– Wie viele Sitzungen oder Behandlungen sind notwendig, um mit einer Verbesserung zu rechnen?

– Hat diese Behandlung Nebenwirkungen oder Aussicht auf dauerhaften Erfolg? Muss Sie irgendwann wiederholt werden?

– Sollte ich meine Lebensgewohnheiten verändern, um den Behandlungserfolg zu beschleunigen oder zu verbessern?

Patienten brauchen Ihre Informationen, um sich für oder gegen eine Behandlungsweise zu entscheiden. Bieten Sie deshalb Ihr Expertenwissen so an, dass es auch jeder versteht.

Wo muss ich eigentlich hin_

Wo muss ich eigentlich hin?

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Kennen Sie diese Frage oder geht Sie Ihnen vielleicht mehrmals täglich über die Lippen? Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass irgendetwas mit Ihrem Kommunikationsmanagement nicht stimmt.

Ständiges Nachfragen, sowohl vom Arzt, als auch von den Mitarbeitern bringen Hektik in die Arztpraxis. Hier sind keine klaren Vorgaben, wie, was, wann erledigt werden muss. Wenn Sie “planlos” durch Ihre Praxis laufen, weil Sie Ihre Arztbegleiterin nicht finden und auch sonst nicht wissen, wie es wo weitergeht, verlieren Sie wertvolle Zeit. Darüber hinaus ist dies auch Ihrem Image bzw. dem äußeren Erscheinungsbild Ihrer Praxis abträglich.

Also, schaffen Sie mit klaren Anweisungen einen fest vorgegebenen Ablauf und geben Sie an, was Sie wie erledigt haben wollen. Informiert werden Sie nur bei Ausnahmen. Dies sollte Ruhe in die Praxis bringen, was nicht nur Ihren Patienten positiv auffallen wird, sondern auch Ihnen und Ihren Mitarbeitern ein wesentlich besseres Gefühl gibt. So werden Sie nicht vor dem nächsten Arbeitstag “Angst” haben, was da wieder alles auf Sie zukommen wird.

Praxisrenovierung

Praxisrenovierung: Ja oder Nein?

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Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.

Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie “Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. “Nur schön” oder “nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind diese meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können. 

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.

Lernen Sie NEIN zu sagen

Lernen Sie NEIN zu sagen

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Gerade in inhaberzentrierten Unternehmen wie einer Arztpraxis, kommt es häufig vor, dass viele Arbeiten vom Chef erledigt werden, obwohl dies gar nicht nötig wäre. Diese Tatsache führt aber auch dazu, dass die Effektivität verloren geht. Natürlich ist es schwierig ein beherztes NEIN auszusprechen, wenn man schon so lange immer JA gesagt hat. Es gibt aber Methoden, mit denen man vom “Arbeitannehmen” zum “Arbeitabgeben” kommt.

Wenn Sie auch in dem Dilemma stecken oder zumindest das Gefühl haben alles selbst zu machen, dann sollten Sie sich mal die nachfolgen Abwehrstrategien näher anschauen und beherzigen.

1. Das zeitlich begrenzte Ja:

Ein solches bedingtes JA können Sie institutionalisieren, wenn Sie z.B. eine Telefonsprechstunde einführen. Sie sagen Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern damit, dass Sie während der Sprechstunde nicht gestört werden wollen und bestimmen so, wann Sie was erledigen wollen. Zu Ihren Mitarbeitern können Sie in bestimmten Situationen sagen: “Ja, ich helfe Ihnen, ich habe dazu aber erst nach der Sprechstunde Zeit. Bereiten Sie es schon mal vor.” Das zeitlich bedingte JA kann auch die Praxis verwenden, um das Bestellsystem durchzusetzen. Natürlich sagt man gegenüber dem Patienten nicht: “Nein, das geht heute nicht.”, sondern “Ja, das geht, kommen Sie doch am Freitag um 11:00 Uhr in die Praxis.”

2. Das Teil-JA:

“Ja, ich helfe Ihnen gerne, wenn Sie dies oder das schon mal vorbereiten.” So geben Sie die Richtung vor und delegieren die meiste Arbeit, um ein bestimmtes Problem zu erledigen. Diktieren Sie z.B. Routinebriefe nicht mehr selbst, sondern korrigieren Sie lediglich die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter, denn auch so arbeiten Sie nur noch teilweise mit, behalten aber die Kontrolle.

Für die Praxis ist das der klassische Fall bei IGEL-Leistungen. “Nein, das zahlt die Kasse nicht” ist viel zu hart. Lieber “Ja, das können wir gerne machen, aber die Kosten können von der Kasse nicht übernommen werden.”“

3. Das beherzte NEIN:

Hier brauchen Sie berechtigte Gründe, warum Sie eine Aufgabe ablehnen. Am besten haben Sie die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter schriftlich fixiert, damit Sie auf die Stellen- und Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen können. Gerade bei “Wiederholungstätern”, die sich beispielsweise nie an Termine halten, müssen Sie oder Ihre Mitarbeiter einmal ein beherztes NEIN aussprechen, um zu dokumentieren, dass es so nicht geht. Sie sollten es aber nur in Ausnahmefällen einsetzen.

Es gibt aber auch Situationen, wo Sie noch nicht wissen, welche der genannten Methoden Sie anwenden wollen, dann sollten Sie auf Zeit spielen. Fragen Sie dann noch mal nach und während der Andere redet, können Sie überlegen, wie Sie das Ganze ablehnen. Einen ankommenden Anruf unterbrechen Sie, indem Sie auf die laufende Sprechstunde oder eine Besprechung hinweisen und versprechen einen Rückruf. Bis zum Rückruf überlegen Sie sich dann wieder, wie Sie ablehnen.