Kennzahlen für das Praxismarketing

Viele niedergelassene Ärzte geben in Umfragen an, dass sich die wirtschaftliche Situation der Praxis deutlich verschlechtert hat und sie wissen, dass man „etwas tun muss“. Abrechnungsoptimierung verfehlt in vielen Fällen durch Budgetierungen oder Regelleistungsvolumina seine Wirkung. Aber wo kann der Praxisinhaber gezielt auf die weitere Entwicklung der Praxis Einfluss nehmen?

Nehmen Sie Ihr Sprechzimmer mal unter die Lupe

Nehmen Sie Ihr Sprechzimmer mal unter die Lupe

Das Sprechzimmer sollte nicht größer als 15 – 18 qm sein, weil Sie sonst sehr viel Zeit durch lange Laufwege verlieren. Heute wollen wir die Ausstattung und die Organisation genauer unter die Lupe nehmen. Im Prinzip gibt es in einer Arztpraxis nur zwei Arten von Fällen: Zeitaufwendige und weniger zeitaufwendige.

Bei den ersten müssen Sie ein Gespräch führen und die Anamnese erheben, z.B. eine Blutdruckmessung durchführen oder so untersuchen, dass sich der Patient ausziehen muss. Das sind erfahrungsgemäß 2/3 Ihrer Fälle. Das andere Drittel sind Fälle, die Sie im Griff haben, also nur eine kurze Kontrolle von Laborwerten, Verbandswechsel oder Wundversorgung. Jetzt zur Aufteilung: Große Fälle ins Sprechzimmer und die kleinen in einen Funktionsraum.

Das Sprechzimmer

Weg mit einem großen Schreibtisch, denn der hat zwei Nachteile.

1. Aufstehen, um den Tisch herumgehen, um dem Patienten z.B. Blutdruck zu messen oder den Rachen zu kontrollieren, kostet Sie 15 – 20 Sekunden und bei 80 Patienten pro Tag sind Sie schnell bei knapp 30 Minuten vertaner Zeit. Also: Besorgen Sie sich einen kleineren Schreibtisch und stellen Sie den Patientenstuhl neben den Schreibtisch, denn dadurch sparen Sie sich auch den Weg und brauchen u.U. nur mit Ihrem Stuhl vorzurutschen.

2. Er verleitet zur Lagerung von Unterlagen, die Sie zur täglichen Arbeit gar nicht brauchen. Dadurch sieht Ihr Sprechzimmer unaufgeräumt aus und macht einen eher hektischen Eindruck. Auch hier gilt: Alles was Sie nicht zur momentanen Arbeit brauchen, gehört nicht auf Ihren Schreibtisch.

Alles was Sie tagtäglich häufig brauchen, muss in Griffweite sein. Praxiscomputer, Spatel, Blutdruckmeßgerät oder Medikamentenproben dürfen Sie nicht dazu zwingen aufzustehen. Das Sprechzimmer sollte auch so aufgeteilt sein, dass sich ein Patient zurückziehen kann, wenn er/sie sich ausziehen muss. Nutzen Sie diese z.T. sehr langen „Ausziehzeiten“ um sich um einen „kleinen“ Fall zu kümmern, der Sie im Funktionsraum erwartet. Das alles muss natürlich mit der Terminplanung flutschen. Wenn Sie sich mit den Worten „Ziehen Sie sich bitte in Ruhe aus, ich komme gleich wieder.“ aus dem Raum verabschieden, schlagen Sie zwei Fliegen mit einer Klatsche: Sie nehmen dem Patienten das unangenehme Gefühl sich beobachtet auszuziehen und zweitens gewinnen Sie Zeit für Patienten, die wegen einer kurzen Behandlung nicht lange warten wollen.

Manchmal sieht man seine eigenen Zeitfresser gar nicht mehr, weshalb ein geübtes Augenpaar sehr hilfreich sein kann. Fragen Sie mich, ich berate Sie gerne.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Beständig ist nur der Wechsel

“Beständig ist nur der Wechsel”

So sollte es zumindest sein. Aber in vielen Arztpraxen wird weiterhin ängstlich am Althergebrachten festgehalten, anstatt sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Vielleicht ist es später für einen Wandel zu spät. Aber auch der Unternehmenswandel will gemanagt werden. Wenn Sie nur da oder dort unkontrolliert „Köpfe abreißen“, hilft das genauso viel, als hätten Sie es nicht gemacht.

Nach der Feststellung der eigenen Schwachstellen sollten Schritte folgen, die Ihnen helfen, den neuen Weg zu gehen:

1. Wie stehen eigentlich Ihre Mitarbeiter zu der Praxis und dem vorgesehenen Wandel. Ein Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied. Und wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen, dann ist auch ein Erfolg nicht machbar. Stellen Sie einen Fragebogenkatalog zusammen, um die Einstellung Ihrer MFA herauszubekommen. Diese Befragung sollte möglichst anonym durchgeführt werden, damit Sie auch ehrliche Antworten bekommen. Es wird immer Ängste und Befürchtungen geben, die aber in so einer Aktion nicht zur Sprache kommen. Hier ist Ihr Geschick als „Teamleader“ gefragt. Werten Sie diesen Fragebogen ganz objektiv aus und beziehen Sie diese Erkenntnisse in Ihre weiteren Überlegungen mit ein.
(Gerne helfe ich Ihnen bei so einer Befragung. Schicken Sie mir einfach eine Mail, damit wir die weiteren Schritte besprechen können.)

2. Stellen Sie sich Fragen darüber, ob alle wissen, was Sie eigentlich wollen. Oder ob auch alle in Ihrem Team die gleichen Ziele verfolgen. Haben alle Mitarbeiter die Fähigkeiten, die anstehende Arbeit zu bewältigen oder müssen Sie sich qualitativ/quantitativ verstärken?

3. Im Zuge der Umwandlung werden bestimmte Aufgabengebiete anders verteilt, Kompetenzen wechseln und Zuständigkeiten neu geordnet. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, die „befördert“ werden. Stellen Sie in einem Teamgespräch klar heraus, wer für was zuständig ist und wer in welchen Gebieten wem untergeordnet ist. Durch Stellenbeschreibungen festigen Sie diese Darstellung und erleichtern sich auch die Kommentierung.

4. Stärken Sie das Selbstbewusstsein und das Selbstverständnis Ihrer Mitarbeiter, damit diese auch die neue „Unternehmensphilosophie“ nach außen vertreten können.

Zeigen Sie, dass Sie die Arbeit Ihrer MFA schätzen. Loben Sie in der Öffentlichkeit. Kritisieren Sie unter vier Augen. Bringen Sie den MFA bei, aus Fehlern zu lernen.

5. Fördern Sie die Beteiligung der neuen Ziele. Am wichtigsten ist, dass Sie die Neuerungen quasi „vorleben“. Der erfolgreiche Manager kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg. Es ist äußerst schwierig etwas von seinen Mitarbeitern zu verlangen, dass man selber nicht einhält.

6. Stellen Sie fest, ob in irgendwelchen Bereichen Schulungsbedarf besteht. Investieren Sie nur in Seminare, die zu Ihren neuen Zielen passen. Greifen Sie beispielsweise Kritik der Patienten auf, um den Schulungsbedarf festzustellen oder ziehen Sie Beurteilungen heran, die auf wiederkehrende Schwächen hindeuten. Mitarbeiter, die ausscheiden, sind eine große Informationsquelle. Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Gespräch, indem Sie sehr viel über Ihre Praxis erfahren werden. Denken Sie einmal darüber nach, ein Seminar zu finanzieren, das den persönlichen Belangen (Streßbewältigung, Finanzen, usw.) der Mitarbeiter dient. Diese werden Ihnen dankbar sein und dann viel zufriedener und effektiver arbeiten.

7. Führen Sie kontinuierlich Leistungsbeurteilungen durch. Einmal jährlich kann die Beurteilung verfälschen. Vierteljährliche Beurteilungen zeigen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, ob Sie noch im „Plan“ sind und schaffen so klare Verhältnisse. Lesen Sie hierzu meinen Artikel: Leistungsbeurteilung

8. Trennen Sie sich von leistungsschwachen Mitarbeitern oder solchen, die Ihre zukünftigen Ziele nicht mittragen können. Machen Sie keine Versprechungen oder lassen Sie sich nicht auf Kompromisse ein, die Sie nicht halten können. Nehmen Sie sich Zeit für dieses Gespräch. Überprüfen Sie vorher, ob es rechtliche Konsequenzen für Sie haben kann.

All diese Schritte sollten Sie sich genau überlegen oder sich auch bei dem einen oder anderen Punkt beraten lassen.

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Ihr Rudolf Loibl

Gewinnverluste durch Kostenoptimierung auffangen

Gewinnverluste durch Kostenoptimierung auffangen

Wenn EBM-Änderungen oder andere Maßnahmen Ihre Umsätze und so auch Ihre Gewinne beeinflussen, dann hilft es meist nicht, dies mit Mehrarbeit ausgleichen zu wollen. Auch das vorschnelle Entlassen von Mitarbeitern geht häufig daneben, weil die Gewinnrückgänge nicht dadurch verursacht sind, dass Sie weniger Arbeit haben, sondern dadurch entstehen, weil Sie für die gleiche Arbeit weniger Geld bekommen. Wo also sparen?

Die nachfolgende Liste soll Ihnen dabei helfen, Einsparpotenziale zu erkennen. Stellen Sie sich diese Fragen immer mal wieder und behalten Sie so Ihre Kosten im Blick:

1. Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater einmal darüber, ob die gewählte Abschreibungsart für die einzelnen Praxisgegenstände noch die beste ist oder ob Sie z.B. von der linearen in die degressive Abschreibung wechseln sollten. Setzt Ihr Steuerberater für Neugeräte auch Sonderabschreibung an?

2. Leasing, Finanzierung oder Barkauf. Was ist für Sie am günstigsten? Stellen Sie sich diese Frage bei der nächsten Anschaffung und gehen Sie nicht sofort auf das verlockende Angebot des Verkäufers ein.

3. Haben Sie schon einmal an Electronic Banking gedacht? Hier lassen sich durchaus nennenswerte Beträge sparen.

4. Bieten Sie Leistungen an, die keiner in Anspruch nimmt, Sie aber Geld kosten? Zahlen Sie noch Raten für ein medizintechnisches Gerät, das bei Ihnen in der Ecke steht? Versuchen Sie es zu verkaufen. Internetauktionen sind hier gar nicht mal so schlecht. Straffen oder erweitern Sie Ihr Leistungsspektrum.

5. Sie haben zwar ein Einnahmenbudget (Regelleistungsvolumen), aber haben Sie auch eines für Ihre Ausgaben? Planen Sie die Anschaffungen und Einkäufe von Büromaterial.

6. Sorgen Sie sich auch einmal um Ihre Lagerverwaltung. Müssen Sie Sprechstundenbedarf wegwerfen, weil das Verfallsdatum abgelaufen ist? Werden im Medikamentenschrank die Packungen mit dem nächsten Datum ganz vorne einsortiert?

7. Vergleichen Sie in regelmäßigen Zeitabständen Ihre Lieferanten und holen Sie sich Gegenangebote ein? Stimmen die Konditionen noch oder sind diese heimlich bis unheimlich in die Höhe gegangen?

8. Funktioniert Ihre Privatliquidation einwandfrei oder warten Sie immer bis Quartalsende, um die Rechnungen zu schreiben? Mahnen Sie regelmäßig und achten Sie auf Zahlungseingänge?

9. Überprüfen Sie von Zeit zu Zeit, ob Ihre Versicherungen noch Ihrer beruflichen oder privaten Situation gerecht werden?

10. Läuft Ihre Praxisorganisation optimal oder wird alles so gemacht, weil man es schon immer so gemacht hat?

Diese Checkliste hilft Ihnen sicher einige Schwachpunkte in Ihrer Praxis zu erkennen. Gehen Sie diese Schwachpunkte konsequent und zügig an.

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Ihr Rudolf Loibl

Zeit hat man nicht, ….

Zeit hat man nicht, die …

… nimmt man sich, für das was wichtig ist. Man kann es nicht oft genug sagen: Zeit ist das rarste Gut, das ein Freiberufler hat. Deshalb gehen Sie bitte besonders sorgfältig mit diesem kostbaren Gut um. Sie sollten die nachfolgenden Ratschläge beherzigen und sich vielleicht auch unter die Schreibtischunterlage legen oder an einen Ort platzieren, wo Sie immer wieder darauf hingewiesen werden:

# Delegieren Sie alle Arbeiten, die Sie nicht unbedingt selber machen müssen

# Lehnen Sie Arbeiten ab, die Sie delegiert haben.

# Lassen Sie Eingangspost vorsortieren, damit Sie schnell Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden können

# Führen Sie eine Telefonsprechstunde ein

# Nutzen Sie eigene Warte- oder Leerzeiten zur Informationsbeschaffung. Legen Sie dazu einen Schnellhefter mit Zeitungsartikeln an, die Sie lesen wollen

# Definieren Sie Terminzeiten nach realistischen Vorgaben, die Sie entsprechend ermittelt haben

# Halten Sie Ihre Terminvorgaben konsequent ein und geben dadurch ein gutes Beispiel für Mitarbeiter und Patienten

# Schaffen Sie möglichst einen leeren Schreibtisch

# Legen Sie fest, wer Sie in der Sprechstunde stören darf, also welche Mitarbeiter (wofür !!) und externe Besucher

# Schlagen Sie unangemeldeten Besuchern einen späteren Termin vor

# Gewöhnen Sie sich eine konsequente Gesprächsführung an und lassen Sie sich kein Gespräch aufdrängen

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Ihr Rudolf Loibl

Nach dem Urlaub ist vor dem Urlaub

Nach dem Urlaub ist vor dem Urlaub

Leider ist es auch mir wieder einmal so ergangen: Ich stand vor der verschlossenen Tür meines Arztes, weshalb ich heute ein paar Tipps zur Urlaubsvorbereitung geben möchte. Patienteninformation gehört genauso zum Praxismarketing wie der richtige und freundliche Umgang mit den Patienten. Deshalb sollten sie folgende Punkte beachten, wenn Sie in Urlaub gehen:

1. Informieren Sie Ihre Patienten etwa vier Wochen bevor Sie den Urlaub beginnen. Ganz modern ist es natürlich, wenn Sie einen Newsletter per Mail herausgeben, wo Sie solche Informationen weitergeben können. Zumindest auf Ihrer Homepage oder Facebook-Seite sollte man diese Info lesen können.

2. Terminieren Sie in der letzten Woche vor dem Urlaub und eine Woche nach dem Urlaub nicht so viele Patienten, wie gewohnt, damit Sie durch „VIPs“ und „Notfälle“, die unbedingt noch drankommen müssen, nicht so unter Zeitdruck kommen, dass der Erholungswert gleich wieder verloren geht.

3. Die schriftliche Ankündigung sollte eher nüchtern gestaltet sein. Vermeiden Sie Karikaturen oder „lustige“ Texte, wenn dies eigentlich gar nicht zu Ihrer Praxis passt.

4. Plazieren Sie die Info über Ihren Urlaub an mehreren exponierten Stellen.

5. Wichtig ist, dass die Urlaubsankündigung auch an der Eingangstür Ihres Praxishauses steht, damit die Patienten nicht erst mehrere Stockwerke gehen müssen, um dann festzustellen, dass die Praxis geschlossen ist.

Mustertext für Urlaub mit Praxisvertreter:

Liebe Patienten,

unsere Praxis ist das ganze Jahr für Sie da. Damit Sie auf die gewohnte Betreuung auch während meines Urlaubs von …. bis ….. nicht zu verzichten brauchen, werde ich durch einen qualifizierten Kollegen vertreten. Herr/Frau Dr. …., Facharzt für … wird Sie in den gewohnten Sprechstundenzeiten betreuen. In Notfällen können Sie ihn/sie unter …. erreichen.

Ihr Dr. Muster

Mustertext für Urlaub mit Vertretung durch niedergelassene Kollegen:

Liebe Patienten,
wir machen Urlaub vom … bis … Die Praxis ist in dieser Zeit geschlossen. Wir werden durch die Praxen
… …

vertreten.

Ab … um … Uhr sind wir wieder wie gewohnt für Sie da.

Ihr Praxisteam Dr. Muster

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Ihr Rudolf Loibl

Halten Sie doch mal einen Vortrag!

Halten Sie doch mal einen Vortrag!

Es reicht heute nicht mehr aus, „nur“ ein guter Arzt zu sein. Sie müssen unternehmerisches Geschick und Gespür entwickeln, neue Ideen und Trends erkennen und umsetzen. Und nicht zuletzt, müssen Sie Ihre „Produkte“ verkaufen. Sie können die beste Methode zur Linderung oder Heilung einer Krankheit entwickelt haben, aber wenn keiner davon weiß, dann hilft es Ihrem wirtschaftlichen Erfolg kein Stück weiter.

Aufgrund der Berufsordnung und des darin verankerten Werbeverbotes, stehen Ihnen nur sehr begrenzte Möglichkeiten zu Verfügung, Ihr Leistungsspektrum darzustellen.

Eines davon ist der Imageaufbau in der Öffentlichkeit. Ihr Image wird getragen durch „interaktives Marketing“ (früher hieß das einmal Mundpropaganda). Diesem interaktiven Marketing können Sie aber auch auf die Sprünge helfen, indem Sie beispielsweise Vorträge halten.

Es stellen sich hier aber immer wieder die klassischen Fragen: Wo, Was und Wie?

Zu Wo:

  • Fachgespräche oder -seminare unter Kollegen
  • Altenheime
  • Betriebe
  • Kindergärten
  • Schulen
  • Patienteninitiativen
  • Universitäten
  • Patientengruppen aus Ihrer Praxis (Patientenseminare)

Zu Was:

  • Allgemeine gesundheitliche oder medizinische Probleme, die Sie durch Ihr spezielles Wissen abdecken können. Hierdurch können Sie auch in gewissem Maße beeinflussen, welche Klientel in Ihre Praxis kommt.

Zu Wie:

Immer wieder höre ich, auf meinen Vorschlag, doch mal einen Vortrag über das eine oder andere Leistungsangebot in der Praxis zu halten: „Das kann ich nicht.“ oder so ähnlich. Die Angst vor einer größeren Anzahl von Leuten zu sprechen ist sehr weit verbreitet und hat nichts mit Intelligenz, Alter, Beruf oder Position zu tun. Selbst erfahrene Redner befällt diese Angst hin und wieder.

Nachfolgend beschreibe ich Ihnen ein paar Tipps und Tricks, damit diese Angst überwunden wird.

1. Akzeptieren Sie Ihre Angst. Die meisten Zuhörer wollen informiert werden und sind froh nicht selber sprechen zu müssen.

2. Überlegen Sie sich beim Aufbau Ihrer Rede wer Ihnen zuhört. „Was wissen und denken die Zuhörer über das Thema und über mich?“ und „Welche Fragen können auftauchen?“ Mit der Beantwortung dieser Fragen steigern Sie Ihr Selbstbewusstsein.

3. Stellen Sie Ihre Rede frühzeitig zusammen und üben Sie sie so oft es geht.

4. In Ihrem Konzept sollten Sie auch Anweisungen für sich stehen haben, wann Sie beispielsweise eine Folie wechseln (wenn Sie eine Powerpointpräsentation halten) oder wann Sie vielleicht ein Gerät zeigen.

5. Solche visuelle Hilfsmittel lenken das Publikum von Ihnen ab und geben Ihnen Sicherheit, weil Sie dann nicht ständig beobachtet werden.

6. Das Wichtigste in Ihrem Vortrag ist die Einführung. Wie immer im Leben, haben Sie auch hier nur eine Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

7. Den Anfang und den Schluss Ihrer Rede sollten Sie auswendig vortragen können.

8. Wenn Sie einen Fehler machen, dann sollten Sie sich nicht entschuldigen, weil das Ihre Position schwächt. Viele Fehler werden von den Zuhörern gar nicht wahrgenommen.

Ein Vortrag gibt Ihnen die Gelegenheit, auf bestimmte Themen aufmerksam zu machen, Tipps und Ratschläge Ihrem Publikum zu geben, wodurch sich der eine oder andere Patient auch an den Namen des vortragenden Arztes erinnern wird.

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Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Leistungsbeurteilung

Wissen Sie, wann die nächste Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter ansteht? Einer der nächsten Termine kann auch die Entscheidung sein, ob Sie die neuen Auszubildenden über die Probezeit hinaus beschäftigen. In den ersten drei Monaten sollten Sie sich ein Bild verschaffen, ob der/die Neue zu Ihrem Team passt oder nicht. Falls Sie das nicht tun, dann treffen Sie eine Investitionsentscheidung, die Sie die nächsten zweieinhalb Jahre belasten kann. Also gehen Sie strukturiert an diese Managementaufgabe heran.

Unser kurzer Fragenkatalog soll Ihnen zeigen, ob und wie Sie die Sache richtig angehen sollten.

Wie ist Ihr Beurteilungsverhalten?

1. Beurteilungen treffe ich

a. ad hoc, also aus dem Bauch heraus kurz vor Fristablauf
b. Ich setze mir einen Termin und arbeite mit einem schriftlichen  Beurteilungsbogen
c. Ich kontrolliere und beobachte meine Helferinnen/Azubi ständig und diskret, damit ich ihr normales Verhalten erkenne. Ich führe darüber schriftliche Aufzeichnungen.

2. Berufschule

a. Schulische Leistungen interessieren mich nicht.
b. Zeugnisse sind die Grundlage für meine Beurteilungen
c. Ich beurteile zuerst selbst und vergleiche die schulischen Leistungen. Den Ursachen für Differenzen gehe ich gezielt nach.

3. Beurteilungsgespräch

a. Ich führe kein Beurteilungsgespräch und stelle meine Mitarbeiter/Azubi vor vollendete Tatsachen.
b. Im Beurteilungsgespräch sage ich meiner Mitarbeiterin/Azubi auf den Kopf zu, was ich von ihnen halte. Dabei fallen auch Pauschalurteile, wie „Ich bin durchweg mit Ihrer Leistung unzufrieden.“
c. Beurteilungsgespräche nutze ich dazu, mit meinen Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, um evtl. unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen und um Ziele für die Zukunft zu finden.

4. Weiterbildung

a. Nach meiner Beurteilung sage ich den Mitarbeiterinnen/Azubis welche Aufgaben sie erledigen dürfen und welche nicht mehr.
b. Die Stärken meiner Mitarbeiterinnen/Azubis versuche ich in Zukunft zu nutzen und die Aufgaben so aufzuteilen, dass die Schwächen nicht mehr zum tragen kommen. Darüber spreche ich auch im Beurteilungsgespräch.
c. Wir vereinbaren im „Motivationsgespräch“, wie Stärken noch besser eingesetzt, Fehler konsequent reduziert werden können und welche Weiterbildungsmaßnahmen gezielt dazu beitragen können.

5. Beurteilungstechnik

a. Ich übernehme schon mal alte Beurteilungen und lasse auch den „Nasenfaktor“ entscheiden. Für mich zählen nur Kriterien, die ich für wichtig halte.
b. Ich versuche Vorurteile oder übermittelte Darstellungen auszuschließen. Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, dann vergebe ich mittlere Noten.
c. Ich überprüfe alte Beurteilungen mit neuen Beobachtungen. Ich bemühe mich um die notwendige Distanz und habe ein klares Ziel mit dieser Beurteilung vor Augen. Ich stehe hinter meinen Beurteilungen und versuche auch nicht zu viel zu verlangen.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte.

Ergebnis:

Schlecht: (bis 5 Punkte)
Beurteilungen finden bei Ihnen so gut wie nicht statt. Personalentscheidungen treffen Sie „von jetzt auf sofort“. Sie sind dadurch sehr stark von Ihren emotionalen Stimmungsschwankungen abhängig. Das kann Sie unter Umständen sehr viel Geld kosten, weil Sie entwicklungsfähige Mitarbeiter verlieren und die Aus-/Weiterbildung der/dem vermeintlich Richtigen mehr Geld, Zeit und Nerven stecken müssen. Sie sollten sich unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ sehr genau anschauen.

Geht oder Mittel: (6 – 10 Punkte)
Sie haben gute Ansätze in Ihrer Beurteilungspraxis. Durch noch strukturierteres und gezielteres Vorgehen werden Sie sich einerseits Zeit und Arbeit ersparen und treffen andererseits fundiertere Personalentscheidungen. Sie nutzen die Möglichkeiten der Motivationsförderung durch gezielte Leistungsbeurteilungen noch nicht voll. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Ihnen wichtige Tipps und Anregungen geben können.

Gut: (11 – 15 Punkte)
Sie sind der Profi-Beurteiler. Sie sagen Ihren Mitarbeitern/Azubi warum Sie beurteilt werden und wie Sie zu diesem Urteil gekommen sind. Außerdem nutzen Sie dieses Managementtool um Ihre Mitarbeiter/Azubi zu motivieren. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Sie in Ihrer Arbeit noch bestätigen und gibt Ihnen vielleicht noch den einen oder anderen wertvollen Tipp.

Zum Downloaden:
Checkliste Leistungsbeurteilung

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Ihr Rudolf Loibl

Internes Weiterbildungskonzept

Internes Weiterbildungskonzept

“Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.” Ist der Wahlspruch von Dr. T. aus München. Er meint damit auch, dass es ohne stetige Weiterbildung seiner Praxis nicht so gut liefe. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit ist es gar nicht so einfach dran zu bleiben. Sie brauchen schon ein ausgefeiltes Weiterbildungskonzept für Ihre Praxis, damit Sie erfolgreich bleiben.

Problematisch ist häufig die Informationsflut, die täglich auf Sie einstürzt. Stellen Sie sich immer diese drei Fragen:

1. Worauf kommt es mir für meine Praxis an?
2. Welche Möglichkeiten habe ich?
3. Klappt die Umsetzung?

Antworten auf die erste Frage:

1. Setzen Sie Ziele für:
– Die Praxis
– Die Mitarbeiter
– Sie selbst

2. Planen Sie genügend Zeit ein.

3. Legen Sie einen Etat für die einzelnen Weiterbildungen fest.

Überprüfen Sie einmal, welche Möglichkeiten es gibt und welche Sie nutzen:

– Zeitungen und Fachzeitschriften
– Fachbücher
– Fachtagungen
– Seminare und Workshops
– Messen und Ausstellungen
– Informationsaustausch mit anderen Praxen oder Beratern
– Internetangebote (Homepages, Mailinglisten und Newsletter, Online-Fortbildungen)

Nach Ihren, oder den Weiterbildungen Ihrer Mitarbeiter, geht es an die Umsetzung, sonst ist das Geld dafür vielleicht rausgeschmissen.

Also. Haben Sie:

1. die Informationen verarbeitet?

2. die Informationen auf die eigene Praxis übertragen?

3. alle Mitarbeiter über diese Neuigkeiten informiert?

4. die Mitarbeiter für die Umsetzung begeistert?

5. einen internen Erfahrungsaustausch (regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen) organisiert?

6. Erfolgskontrollen vorgenommen?

Denken Sie bei der Weiterbildung nicht nur an medizinische Inhalte. Genauso wichtig sind organisatorische und Managementweiterbildungen.

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Ihr Rudolf Loibl

Ausstattung der Funktionsräume

Ausstattung der Funktionsräume

Heute will ich ein paar Tipps geben, wie Sie Ihre Räume am besten ausstatten sollten. Schaffen Sie für die Patienten, aber nicht zuletzt für Sie selbst, eine angenehme Atmosphäre im Sprechzimmer. Nutzen Sie Farben richtig aus: Helle, insbesondere gelbe Farben, wirken stimmungsaufhellend und rote wirken nach Untersuchungen anregend. Greifen Sie auch bei Polsterungen von Liegen mal auf eine andere Farbe zurück. Die Hersteller sind hier sehr kreativ geworden und können ihnen bestimmt auch eine Liege liefern, die zu Ihrer sonstigen Farbgestaltung passt.

Beim Licht sollten Sie vor allem auf ausreichend Tageslicht achten, lassen Sie die Patienten aber möglichst nicht so sitzen, dass Sie beim Gespräch direkt in die Sonne schauen müssen. Apropos Sitzposition der Patienten: Die sollten so sitzen, dass Sie ihnen ins Gesicht sehen, wenn Sie den Raum betreten.

Licht hat nicht nur Beleuchtungsfunktion, sondern wirkt auch gestalterisch. Lampen mit kaltweißem Licht sind zwar meist sehr praktisch, wirken aber eher kühl. Bei einer Praxisrenovierung kann man auch berücksichtigen, dass nicht jeder Raum farblich wie der andere gestaltet ist, dass wirkt langweilig. Die Grundkomponenten (Bodenbelag, Türen, Griffe, Waschbecken) der Sprechzimmer können ruhig identisch sein, aber spielen Sie mit den Farben, damit Sie Ihre Praxis attraktiver machen können.

Funktionsräume

Für Patienten, die Sie medizinisch im Griff haben, gilt: Wenn möglich nicht in ein „großes“ Sprechzimmer, sondern in einen Funktionsraum. Viele dieser „Kurzbesucher“ sind Ihnen dankbar, wenn Sie deren Zeit nicht lange in Anspruch nehmen. Diese kleinen Sprechzimmer können Sie auch gut dazu nutzen, dass Sie notorische Zuspät- oder OhneTerminKommer disziplinieren. Hier wird keine Gesprächsituation aufgebaut und Sie signalisieren, dass Sie nicht viel Zeit haben. Funktionsräume sind – wie der Name schon sagt, – funktionell ausgestattet. EKG, Ultraschall sind die Geräte, die dort untergebracht sind. Nutzen Sie diese Räume auch für Verbände und Spritzen, also Tätigkeiten die schnell zu erledigen sind. Lassen Sie sich Rezepte, die Sie unterschreiben müssen, nur in diesen Räumen so zwischendurch geben und nicht in den Sprechzimmern.

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Ihr Rudolf Loibl