Rudolf Loibl, guter erster Eindruck, Wartezimmer, Arztpraxis

Wartezimmermarketing

Aktives Praxismarketing ist gerade im Wartezimmer äußerst wichtig, weil Sie und Ihre Mitarbeiter dort nicht die Möglichkeit haben, persönlich eine guten Eindruck zu hinterlassen.

Nutzen Sie das Wartezimmer doch mal als Lehrpfad für Ihre Patienten. Statt irgendwelcher 0815-Möbel, könnten Sie sich mit einen ortsansässigen Lieferanten zusammentun und z.B. medizinische Sitzbälle testen lassen. Zeigen Sie dort auch mal, wie man seinen Bürostuhl rückengerecht einstellt. Legen Sie entsprechende Informationen dazu, damit die Patienten auch wissen, wie man damit umgeht und sie diese auch ausprobieren sollen. Weiterhin lehrreich sind sicher auch Videos, die Sie Ihren Patienten im Wartezimmer präsentieren. Nicht alle Patienten wollen aber mit medizinischen Informationen im Wartezimmer berieselt werden, weshalb es eine Ecke geben sollte, wo sich diese zurückziehen können. Normales TV-Programm ist eher schwierig, weil sich die Patienten auf eines irgendwie einigen müssen.

Nichts ist für mich schlimmer als eine beklemmende Atmosphäre, in der man gespannt auf seinen Aufruf wartet. Ob Sie nun ein Radioprogramm laufen lassen (Achtung: GEMA-Gebühren !!) oder eine DVD mit Entspannungsmusik abspielen, müssen Sie letztlich nach dem Geschmack Ihrer Patienten entscheiden. Wenn Sie auf eine Konserve zurückgreifen, beauftragen Sie eine Helferin damit, diese auch spätestens nach vier Wochen zu wechseln, weil es sonst für Ihre Stammpatienten und die Mitarbeiter zu monoton wird.

Fragen Sie sich bei der Wartezimmerlektüre , auf was Sie angesprochen werden wollen. Also nicht einfach einen Lesezirkel abonnieren, sondern hier eine gezielte Auswahl treffen. Auch wenn Ihnen der „Spiegel“ noch so gut gefällt, überlegen Sie, ob er auch zu Ihrer Zielgruppe passt. Viele Frauenzeitschriften greifen immer wieder medizinische Thema auf und die Fragen daraus landen in Ihrem Sprechzimmer. Darauf sollten Sie vorbereitet sein. Ihre medizinischen Zeitschriften gehören aber auf keinen Fall ins Wartezimmer.

Zu einen perfektem Wartezimmer-Service kann auch das Anbieten von warmen und kalten Getränken gehören. Stellen Sie diese nicht einfach nur hin, sondern weisen Sie mit einem Schild darauf hin, dass man sich dort kostenlos bedienen kann. Teilen Sie eine Helferin auch die Aufgabe zu, für ausreichenden Nachschub zu sorgen. Bei dieser Gelegenheit lüftet sie den Raum auch immer wieder durch.

Weitere Wartezimmerinformationen an einer Pinwand brauchen auch eine regelmäßige Kontrolle auf Aktualität und Interesse. Langweilen Sie Ihre Patienten nicht mit immer den gleichen gestalterischen Möglichkeiten. Evtl. haben Sie einen Grafikstudenten unter Ihren Patienten, den Sie um Mithilfe bitten können.

Wartezeiten sind in einer Arztpraxis meist nicht zu vermeiden. Wenn diese schon anfallen, dann sollten sie wenigstens sinnvoll und angenehm gestaltet werden. Das gehört auch zum guten Ton Ihrer Praxis.

Unternehmensberater für Ärzte, rudolfloibl.de

Wählen Sie weise…

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein med.techn. Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber eine neue medizinische Fachangestellte (MFA) ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel.

Dabei ist diese Entscheidung – rein betriebswirtschaftlich betrachtet – eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer MFA erwarten zu können.

Deshalb sollten Sie für das nächste Einstellungsgespräch klare Richtlinien aufbauen und einhalten. Im Vorfeld sollten Sie die Bewerbungsunterlagen genau prüfen:

1. Passen Eintrittstermin und Gehaltsvorstellungen mit Ihren Vorstellungen zusammen?

2. Sind die Arbeitszeugnisse und Arbeitszeitbescheinigungen vollständig? Interessant sind gerade die Zeiten, die nicht nachgewiesen sind.

3. Vergleichen Sie die Angaben im Lebenslauf mit den eingereichten Unterlagen. Treten hier Diskrepanzen auf, sollten Sie nachfragen.

4. Liegen besondere Qualifikationen oder Referenzen vor?

 

Beim eigentlichen Bewerbungsgespräch:

1. Legen Sie sich Stift und Schreibzeug, evtl. auch eine Checkliste zurecht.

2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Am besten nach der Sprechstunde, aber bitte nicht zu lange warten lassen, sonst hat die/der Bewerber/in evtl. einen falschen Eindruck.

3. Nehmen Sie das Gespräch in die Hand und beschreiben Sie erst die vakante Stelle und machen Sie auch schon konkretere Angaben zur Aufgabenstellung.

4. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck (Sprache, Auftreten, Kleidung)

5. Wenn möglich, sollten Sie auch Ihre Praxis und die Mitarbeiter vorstellen.

6. Vereinbaren Sie unter Umständen einen Probearbeitstag.

7. W-Fragen (Wer, wann, wo, wie viel,….) helfen Ihnen sehr viel weiter.

8. Geben Sie auch die Gelegenheit zum Gespräch mit Ihren anderen MFA.

9. Geben Sie einen Termin vor, bis wann Sie sich entscheiden und halten Sie diesen Termin auch ein.

Die Auswahlentscheidung sollten Sie nicht am selben Tag fällen und auch mit Ihren übrigen Mitarbeitern besprechen. Wenn Sie absagen, müssen Sie unbedingt darauf achten, dass dies in einer höflichen Form geschieht und die eingereichten Unterlagen vollständig zurückgegeben werden. Abgewiesene Bewerber tragen nämlich auch zur Imagebildung der Praxis bei.

rudolfloibl.de, Marketing, Ärzte, Arzt

Sind Sie besonders freundlich?

Marketing wird in den Köpfen der Ärzte oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung, also Patientengewinnung und Marktsicherung = Patientenbindung. Knapp 70% Ihrer Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, dass auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Bevor Sie sich aber Gedanken über ein neues oder verbessertes Marketingverhalten Ihrer Praxis machen, sollten Sie Ihren Standort bestimmen. Verschaffen Sie sich Klarheit über den Istzustand, indem Sie sich die nachfolgenden Fragen beantworten:

1. Warum kommen unsere Patienten gerade zu uns? Ist es die räumliche Nähe? Fehlt Konkurrenz? (Was eher unwahrscheinlich ist.) Sind wir besonders freundlich?

2. Welche Patienten kommen zu uns? Welches Alter? Welche Schicht? Welches Geschlecht?

3. Warum kommen die anderen Patientengruppen nicht?

4. Was machen wir anders, besser oder schlechter als die Ärzte am Ort?

5. Wie fühlen sich unser Patienten in der Praxis? Gut behandelt, willkommen, durchgeschleust oder deplaziert?

6. Was leisten wir? Gibt es Besonderheiten, die gerne angenommen werden? Gibt es Leistungen, die so gut wie gar nicht angenommen werden?

7. Wie werden die einzelnen Leistungen erbracht? Gern oder weniger gern? Gut oder weniger gut?

8. Welche Mitarbeiter machen was wie? Muss eine MFA Leistungen „abarbeiten“, die eine andere gerne erledigt? Gibt es Regeln, wie bestimmte Leistungen erbracht werden (Qualitätssicherung)?

9. Was ist unser besonderer Patientenservice? Bestimmte Leistungen oder Hilfestellungen?

10. Kennen unsere Patienten unser Leistungsspektrum und wie machen wir darauf aufmerksam? Zufällig oder durch schriftliche Information?

Beantworten Sie diese Fragen zuerst für sich allein und stellen Sie dann diese Fragen Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie nur fest, wo Sie stehen und legen Sie Ihr zukünftiges Praxismarketing mit ausreichendem Wissen über diesen Istzustand fest.
Ach ja, natürlich hilft auch eine regelmässige Patientenbefragung. Hier finden Sie mein Programm Patientenbefragung, dass Ihnen dabei hilft.

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Zu wenig Neupatienten?

Auf meine Frage bei einer Istanalyse: “Wie viele Neupatienten haben Sie pro Quartal?” haben viele Ärzte keine Antwort. Dann erübrigt sich oftmals auch die Frage: “Warum kommen die Neupatienten gerade zu Ihnen und gehen nicht zu einem anderen Arzt?”

Sollten auch Sie keine Antwort auf diese Fragen haben, empfiehlt es sich, diesen doch einmal nachzugehen. Sinkende Fallzahlen bedeuten automatisch Umsatzverluste. Wenn Sie nicht wissen, warum diese Fallzahlen zurückgehen, können Sie auch nicht reagieren.

Deshalb sollten Sie sich eine Tabelle erarbeiten, in der Sie die Fallzahlenentwicklung Ihrer Praxis eintragen. Differenzieren Sie dabei zwischen Kassen, Privat, BG und Versicherungsuntersuchungen. Bei ganz speziellen Leistungen (wie Akupunktur), die privat abgerechnet werden, sollten Sie diese auch in die Tabelle aufnehmen. So haben Sie ein gutes Rüstzeug, um zu überwachen, ob sich in dem einen oder anderen Bereich etwas tut. Sollten sich deutliche Abweichungen nach oben oder unten ergeben, dann müssen Sie die Ursachen analysieren und entweder stärken oder Gegenmaßnahmen ergreifen.

Aber auch die Antwort auf die zweite Frage, wo denn die Patienten herkommen, dürfen Sie nicht aus den Augen verlieren. Statistisch gesehen kommen mehr als die Hälfte der Patienten auf Empfehlung eines Bekannten in die Praxis. Dies kann im Einzelfall natürlich ganz anders sein, wie beispielsweise bei reinen Überweisungspraxen. Um sich hier einen Grundüberblick zu verschaffen, empfiehlt es sich, einmal eine Patientenbefragung durchzuführen. Dann sehen Sie, wem Sie das bisherige Patientengut zu verdanken haben. Um auch hier eine Kontrolle über die Entwicklung zu bekommen, sollten Sie in einem Neupatientenfragebogen, die Frage aufnehmen, wer die Empfehlung für Ihre Praxis ausgesprochen hat.

Hier ein Beispiel:

Wie sind Sie auf unsere Praxis aufmerksam geworden:

  • durch die Familie
  • durch einen Kollegen am Arbeitsplatz
  • durch die Empfehlung eines Arztes
  • durch die gelben Seiten
  • durch das örtliche Telefonbuch
  • ich wohne in der Gegend
  • durch einen Ihrer Patienten
  • durch die Praxisschilder
  • …………………………………

Lassen Sie durch Ihre Mitarbeiter eine Strichliste führen, damit Sie Monat für Monat einen Überblick haben, woher Ihre Neupatienten kommen.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sollten Sie auch nutzen. Lässt z.B. die Empfehlung durch Überweiser nach, dann könnten Sie diese wieder einmal in Ihre Praxis einladen, um Ihr Leistungsspektrum in Erinnerung zu rufen.

Beachten Sie auch, dass Apotheker, Krankengymnasten, Masseure, usw. Multiplikatoren sind und Sie die Beziehungen zu diesen Personen auch pflegen sollten.

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Sagen Sie öfter NEIN…

Gerade in inhaberzentrierten Unternehmen wie einer Arztpraxis, kommt es häufig vor, dass viele Arbeiten vom Chef erledigt werden, obwohl dies gar nicht nötig wäre. Diese Tatsache führt aber auch dazu, dass die Effektivität verloren geht. Natürlich ist es schwierig ein beherztes NEIN auszusprechen, wenn man schon so lange immer JA gesagt hat. Es gibt aber Methoden, mit denen man vom Arbeitannehmen zum Arbeitabgeben kommt.

Wenn Sie auch in dem Dilemma stecken oder zumindest das Gefühl haben alles selbst zu machen, dann sollten Sie sich mal die nachfolgen Abwehrstrategien näher anschauen und beherzigen.

1. Das zeitlich begrenzte Ja:

Ein solches bedingtes JA können Sie institutionalisieren, wenn Sie z.B. eine Telefonsprechstunde einführen. Sie sagen Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern damit, dass Sie während der Sprechstunde nicht gestört werden und bestimmen so, wann Sie was erledigen wollen. Zu Ihren MFA können Sie in bestimmten Situationen sagen: „Ja, ich helfe Ihnen, ich habe dazu aber erst nach der Sprechstunde Zeit. Bereiten Sie es schon mal vor.“ Das zeitlich bedingte JA kann auch die Praxis verwenden, um das Bestellsystem durchzusetzen. Natürlich sagt man gegenüber dem Patienten nicht: „Nein, das geht heute nicht.“, sondern „Ja, das geht, kommen Sie doch am Freitag um 11:00 Uhr in die Praxis.“

2. Das Teil-JA:

„Ja, ich helfe Ihnen gerne, wenn Sie dies oder das schon mal vorbereiten.“ So geben Sie die Richtung vor und delegieren die meiste Arbeit, um ein bestimmtes Problem zu erledigen. Diktieren Sie z.B. Routinebriefe nicht mehr selbst, sondern korrigieren Sie lediglich die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter, denn auch so arbeiten Sie nur noch teilweise mit, behalten aber die Kontrolle.
Für die Praxis ist das der klassische Fall bei IGEL-Leistungen. „Nein, das zahlt die Kasse nicht“ ist viel zu hart. Lieber „Ja, das können wir gerne machen, die Kosten können von der Kasse nicht übernommen werden.“

3. Das beherzte NEIN:

Hier brauchen Sie berechtigte Gründe, warum Sie eine Aufgabe ablehnen. Am besten haben Sie die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter schriftlich fixiert, damit Sie auf die Stellen- und Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen können. Gerade bei „Wiederholungstätern“, die sich beispielsweise nie an Termine halten, müssen Sie oder Ihre Mitarbeiter einmal ein beherztes NEIN aussprechen, um zu dokumentieren, dass es so nicht geht. Sie sollten es aber nur in Ausnahmefällen einsetzen.

Es gibt aber auch Situationen, wo Sie noch nicht wissen, welche der genannten Methoden Sie anwenden wollen, dann sollten Sie auf Zeit spielen. Fragen Sie dann noch mal nach und während der Andere redet, können Sie überlegen, wie Sie das Ganze ablehnen. Einen ankommenden Anruf unterbrechen Sie, indem Sie auf die laufende Sprechstunde oder eine Besprechung hinweisen und versprechen einen Rückruf. Bis zum Rückruf überlegen Sie sich dann wieder, wie Sie ablehnen.

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Wie entwickeln sich Ihre Kosten?

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was Sie die Verwaltung Ihrer Praxis kostet? Im Bundesdurchschnitt sind das etwa 5 % des Umsatzes. Also ist es schon interessant, welche Positionen hier z.B. in der Vergleichsanalyse des Statistischen Bundesamtes hin den Oberbegriff  “Sonstige Kosten” subsumiert werden. Prüfen Sie, wo hier bei Ihnen noch Einsparpotentiale sind.

Die größten Posten sind hier häufig die Gebühren für die PVS (Privatärztliche Verrechnungsstelle), der Bürobedarf und die Rechts- und Steuerberatungskosten. Hier lohnt es sich sehr wohl einmal Konkurrenzangebote einzuholen, um über diese Kosten evtl. neu zu verhandeln. Fragen Sie sich auch, ob Sie nicht Ihre Privatabrechnung selber machen können. Beim Bürobedarf sollten Sie vor allen darauf achten, wie sich diese über die letzten Jahre entwickelt haben. Schwankungen in den Rechts- und Steuerberatungskosten sollten sich auch logisch erklären lassen.

Um über diese Kosten auch einen Überblick zu haben, empfehle ich Ihnen, sich eine Checkliste anzulegen, in die Sie die aufgelaufenen Kosten einer Periode eintragen. Diese Kosten wird Ihnen Ihr Steuerberater liefern.

In diese Liste tragen Sie dann auch noch die nachfolgenden Ausgaben ein:

  • Porto
  • Telefongebühren
  • Reinigung, Desinfektion Räume
  • Instandhaltung Räume
  • Bewirtungskosten
  • Wartungsverträge
  • Anschaffungen bis 50 Euro
  • Berufskleidung/Wäsche
  • Wartezimmerlektüre
  • Blumen
  • Geschenke/Repräsentation
  • Nebenkosten Geldverkehr
  • weitere Verwaltungskosten

Diese Positionen sollten Sie aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters, insbesondere aus der sog. Summen- und Saldenliste entnehmen können. Wirklich nicht nachzuvollziehende Schwankungen besprechen Sie dann auch mit Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater.

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Perfektionismus

Gehören Sie auch zu den Praxisinhabern, die für eine Anschaffung von 150 Euro eine Besprechung einberufen, die Sie 500 Euro kostet? Planen Sie jedes Detail im voraus? Dann gehören Sie also auch zu den Perfektionisten. Für einen Organisationsberater mag das zwar ungewöhnlich klingen, aber: Perfekionismus in der Organisation kann auch schaden. Man kann nicht alles im voraus planen, also muss man in seiner Planung auch Freiräume schaffen, in den man auf bestimmte Situationen reagieren kann.

Folgende Situationen sollten Sie gelassener angehen:
1. Detailplanung ist einfach nicht immer möglich. Denken Sie an Ihren Terminplan und lassen Sie Pufferzeiten für Unvorhergesehenes zu.
2. Kontrolle über alle Kleinigkeiten in der Praxis wird Sie mehr behindern, als Ihnen nützen. Deshalb sollten Sie sich mehr Gedanken über die Delegation von Aufgaben machen.
3. Fehler macht jeder. Also lassen Sie eigene und andere Fehler auch zu und reagieren Sie nicht unangemessen darauf. Selbstverständlich müssen Sie erwarten können, dass Fehler wieder korrigiert werden.
4. Pareto-Prinzip. Diese 80:20 Regel heißt z.B., dass Sie mit 20% Ihrer Abrechnungsziffern 80% Ihres Umsatzes erwirtschaften (sollten), um eine solide Abrechnungsbasis zu schaffen. Über die restlichen 80% der Abrechnungsziffern sollten Sie sich Gedanken machen, ob diese erbracht werden müssen.
5. Wenn man genau darüber nachdenkt, kann man fast alles noch verbessern. Dabei verlernt man dann, sich über ein gutes Ergebnis zu freuen und genau das führt zu Frust und schlechteren Leistungen.
6. Zuviel Ordnung kann auch schaden. Bestimmen Sie z.B. vorab, wie viel Zeit Sie investieren wollen, um Ihren Schreibtisch aufzuräumen. Mehr als 10 Minuten täglich sollten es aber nicht sein.
Wer alle seine Aufgaben perfekt erfüllen will, wird irgendwann feststellen, dass weder Kosten noch Zeitaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen. Wichtig für eine gute Organisation einer Praxis ist eben ein goldener Mittelweg, den jede Praxis letztlich für sich selbst finden muss.

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Jagen Sie 30 Sekunden

Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt. Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:
  1. Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen haben, die Sie gerade bearbeiten.
  2. Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  3. Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt Sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln.
  4. Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  5. Versuchen Sie Ihr persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  6. Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  7. Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt.
  8. Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber der Patienten nicht.
  9. Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.
Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Timemanagers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.
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Vergeben Sie als Chef Termine?

Für Sportkameraden, Nachbarn oder Freunde vergeben viele Ärzte, getragen von angeblichen gesellschaftlichen Zwängen, ohne Wissen des Terminplanes, immer wieder Termine, die dann zu Überschneidungen und längeren Wartezeiten für die Patienten führen.

Dieses Vorgehen hat folgende gravierende Nachteile:

1. Marketingnachteile:

  • Der vom Arzt einbestellte Patient bekommt den Eindruck einer mangelnden innerbetrieblichen Kommunikation, wenn z.B. die Anmeldung nichts von dem ausgemachten Termin weiß.
  • Die Patienten, die ihren Termin mit der Anmeldung ausgemacht haben, müssen länger warten, was oftmals den Eindruck der ungerechten Behandlungsreihenfolge aufkommen lässt.
  • Geben die betroffenen Patienten diese Informationen an andere Ärzte weiter, kann dies zu einem Imageverlust im Kollegenkreis führen.

2. Organisationsnachteile:

Die Berücksichtigung der Patienten, die vom Arzt ohne Termin einbestellt wurden, ist in der laufenden Terminierung oftmals nicht auszugleichen.

Lösung:

Sie werden in der freien Wirtschaft keinen Manager erleben, der Ihnen einen Termin persönlich vergibt, denn er verweist Sie an seine Sekretärin. (Dafür hat er sie ja!) Auch Sie sind der Manager in Ihrer Arztpraxis, also verweisen Sie auf Ihre Anmeldung, die den Überblick über die Bestellsituation hat. Mit der Aussage gegenüber den persönlichen Bekannten: „Entschuldige bitte, ich habe natürlich meine Termine nicht im Kopf und bitte Dich, einen Termin mit meiner Anmeldung auszumachen. In der Vergangenheit habe ich/wir immer wieder Schwierigkeiten damit gehabt.“ Damit wird man wohl auch bei diesem besonderen Patientenkreis auf Verständnis stoßen.

Alternativ könnten Sie auch so vorgehen:

Um gerade solche Patienten nicht mehrere Tage auf einen Termin warten zu lassen, sollte in der laufenden Terminplanung jeweils ein Termin am Vor- und Nachmittag frei bleiben, der eben nur am Vortag besetzt werden darf. Mit dieser Einteilung wird ein entsprechender Patient nicht mehr als zwei Tage auf einen Termin warten müssen.
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“Traue keiner Statistik, die Du nicht selber fälschst!”

“Traue keiner Statistik, die Du nicht selber fälschst!” war ein berühmte Ausspruch von Sir Winston Churchill. Ich möchte Ihnen nicht beibringen, wie man Statistiken fälscht, sondern vielmehr, wie man diese liest und daraus einen Nutzen für die tägliche Praxis ziehen kann.

Eines ist bei meinen bisherigen Analysen aufgefallen: Keine Praxis ist wie die andere, aber viele haben die gleichen Problemgebiete. Eines davon war immer wieder die Frage nach der Wirtschaftlichkeitsprüfung. Wie kann ich den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit verwerfen oder glaubhaft machen, dass diese vermeintliche „Unwirtschaftlichkeit“ notwendig ist.

Um den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit ausräumen zu können, muss es Ihnen gelingen Praxisbesonderheiten und/oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen. Was aber sind Praxisbesonderheiten?

Praxisbesonderheiten sind Umstände und Gegebenheiten, die die einzelne Praxis von der Vergleichsgruppe durch besonders ins Gewicht fallende Leistungsmerkmale unterscheidet. Diese Praxisbesonderheiten müssen Sie anhand der Zahlen aus Ihrer Praxis beweisen und nicht nur behaupten. Statistiken helfen Ihnen dabei, erst einmal zu erkennen, wonach Sie suchen müssen und auch eine vorliegende Praxisbesonderheit schlüssig darzulegen. Wenn Sie einem Prüfgremium konkrete Zahlen dafür vorlegen können, haben Sie weitaus größere Chancen mit Ihrem Widerspruch durchzukommen.

Die zweite Möglichkeit einen Regress abzuwehren sind Kompensatorische Einsparungen. Dabei gilt es, dem Prüfgremium darzulegen, dass man in einem Bereich deshalb über dem Durchschnitt liegt, weil man dadurch in einem anderen Bereich genauso viel oder mehr einspart.

Diverse Statistikenaus Ihrer Praxis-EDV helfen Ihnen dabei Praxisbesonderheiten oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen oder zu beweisen.

Aber auch betriebswirtschaftliche oder organisatorische Fehler zeigen manche Analysen sehr deutlich auf. Im Bereich „Marketing“ konnte man vor allen durch die Auswertung „Praxis-Altersverteilung“ immer wieder sehen, dass Präventionsmaßnahmen zu selten genutzt werden. Durch ein ausgefeiltes Recall-System und gezielte Information haben viele Praxen noch ein gutes Entwicklungspotential.