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Cash-Flow

Es ist keine großartige betriebswirtschaftliche Erkenntnis, dass eine Praxis über einen längeren Zeitraum nur dann zahlungsfähig bleibt, wenn die Summe aller Zahlungseingänge größer ist als die im gleichen Zeitraum zu leistenden Auszahlungen.
Um die Finanz- und Ertragskraft Ihrer Praxis beurteilen zu können und auch Aufschluss über die vergangene und zukünftige finanzielle Entwicklung der Praxis zu bekommen, wird ein sog. Cash-Flow gebildet.
Diese Kennziffer zeigt eine Veränderung der Finanz- und Ertragskraft der Praxis wesentlich deutlicher an als der Gewinn.

Wenn Sie wissen wollen, welche flüssigen Mittel Ihnen zur Verfügung stehen, um

  • liquide Mittel aufzustocken
  • Schulden zu tilgen
  • Investitionen aus eigener Finanzkraft zu tätigen
  • Gewinne in Gemeinschaftspraxen zu verteilen

dann sollten Sie folgende im Prinzip sehr einfache Cash-Flow-Rechnung aufmachen:

Gewinn (aus der GuV-Rechnung)
+ Abschreibungen
= Cash-Flow

Mit dem errechneten Cash-Flow können Sie Investitionen tätigen, ohne Kredite von der Bank aufzunehmen oder Ihr Eigenkapital anzutasten.

Die Aussagefähigkeit des Cash-Flows zeigt sich vor allem im internen Vergleich, wenn Sie mehrere zurückliegende Jahre miteinander vergleichen und so die finanzielle Entwicklung verfolgen können.

Diese Rechnung sollten Sie auch als Vorschau auf die kommenden Jahre aufmachen, um frühzeitig auf eventuelle Probleme aufmerksam zu werden und nicht erst durch den Anruf Ihrer Bank.

Diese zukunftsbezogene Rechnung nennt man Finanzplan, der im Wesentlichen in drei Zeiträume eingeteilt wird:

  • Kurzfristiger Finanzplan bis 3 Monate
  • Mittelfristiger Finanzplan von einem Jahr
  • Langfristiger Finanzplan von 5 Jahren

Beobachten Sie die Entwicklung Ihres Finanzplanes sehr genau und stellen Sie im Laufe der Zeit auch immer wieder Soll- und Istvergleiche an, um festzustellen, ob Ihre Prognosen auch zutreffen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Fixe Ausgaben in den Griff bekommen

Eine der ersten Fragen bei einer betriebswirtschaftlichen Analyse lautet: „Wie hoch sind Ihre fixen monatlichen Ausgaben?“

Manche Praxisinhaber haben davon nur eine vage Vorstellung oder passen sogar bei der Antwort. Die meisten wissen aber ungefähr, was jeden Monat vom Konto abgezogen wird.

Eine weitere Nachfrage, von wann die letzte schriftliche Zusammenstellung der monatlichen Ausgaben ist, bringt dann schon wieder große Verunsicherung.

(Holen Sie sich dazu gerne auch meine kostenlose EXCEL-Tabelle).

Dabei ändern sich die Fixausgaben häufiger als man denkt.

Gebühren werden angehoben, die Miete steigt ständig oder die KFZ-Steuer ändert sich in irgendeiner Form.

Außerdem fallen die Ausgaben nicht nur monatlich, sondern auch vierteljährlich oder jährlich an. Damit Sie Ihre Fixausgaben sicher im Griff haben, sollten Sie sich eine Aufstellung machen, die Ihnen zeigt, wie hoch Ihre monatlichen Ausgaben wirklich sind.

Es reicht eigentlich ein Stück kariertes Papier, das Sie in vier Spalten mit folgenden Überschriften einteilen:

  1.  „Bezeichnung der Ausgaben“
  2.  „Jährlich“ (Beispiele: Lohnsteuer für Aushilfen/Teilzeitkräfte, Steuerberatungskosten für Jahresabschlüsse, betriebliche Haftpflicht-versicherungen, Betriebsunterbrechungs-Versicherung, KFZ-Steuer,  Feuerversicherung, Weihnachts- und Urlaubsgeld, Beratungskosten für Unternehmensberater)
  3. „Vierteljährlich“ (Beispiele: KV-Verwaltungskosten, Ärztekammerbeiträge, Zinszahlungen Praxisdarlehen, Beiträge zur BG)
  4. „Monatlich“ (Beispiele: Miete, Mietnebenkosten, Lohnzahlungen, Wartezimmer-Lektüre).

Sie sollten auch die jährlichen und vierteljährlichen Beträge in Monatsbeträge umrechnen, damit Sie einen besseren Überblick über das bekommen, was Sie tatsächlich ausgeben.

Für manche Ausgaben gibt es keinen festen Wert, wie z.B. für Telefonkosten oder Tankrechnungen. Hier sollten Sie mit einem möglichst realistischen Erfahrungswert arbeiten.

Diese Aufstellung lässt sich natürlich auch noch um die Einnahmen erweitern, wodurch man quasi eine laufende Einnahmen/Überschußrechnung erhält.

Ich kann eigentlich nur jedem raten, eine solche Aufstellung auch für seinen privaten Bereich zu erarbeiten, weil sich leider immer wieder zeigt, daß hier noch viel weniger Kostenbewusstsein herrscht als in der Praxis.

Zur Erleichterung habe ich Ihnen hier eine EXCEL-Tabelle erstellt, die Sie gerne kostenlos nutzen dürfen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

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Zu hohe Personalkosten?

Für Allgemeinarztpraxen gelten Personalkosten in Höhe von 25% des Umsatzes landläufig als normal. Diese Faustformel allein hilft aber nicht weiter, sondern muss schon durch weitere Kennziffern hinterfragt werden. Im Fall von Dr. B. hat dessen Steuerberater darauf hingewiesen, dass die 28,6% Personalkosten doch zu hoch sind, denn eine durchschnittliche Allgemeinarztpraxis sollte nur 25% vom Umsatz als Personalkosten ausweisen. Das wären im Durchschnitt etwa 2,5 Mitarbeiter.

Den Personalbedarf einer Arztpraxis kann man nicht immer an statistischen Werten ablesen; was ich auch immer wieder bei meinen Analysen sehe. Die Analyse der Abrechnungsdiskette bei Dr. B. zeigt leider, dass da doch was nicht stimmen kann bzw. dass es Möglichkeiten gibt, den Personaleinsatz besser zu gestalten.

Zunächst einmal haben wir festgestellt, dass die Praxis von Dr. B. in etwa einer Durchschnittspraxis entspricht. Es werden keine besonderen Leistungen, wie Spezialuntersuchungen oder dergleichen, angeboten, die mehr Personal erforderlich machen. Deshalb war es schon verwunderlich, dass die Personalkosten so hoch waren. Anhand von nur zwei Statistiken war aber schnell zu erkennen, warum das so war. Die Tabelle “Kontakte pro Wochentag” hat eine Schwankungsbreite von 38 Kontakten am Mittwoch zu doch stattlichen 98 Kontakten am Montag hervorgebracht. Berücksichtigt man, dass der Mittwoch nur ein “halber” Arbeitstag ist, bleiben aber trotzdem durchschnittlich 10 Kontakte weniger als an den hauptfrequentierten Tagen, der Personaleinsatz bleibt in der Praxis aber immer gleich hoch. Die Übersicht über die Kontaktverteilung pro Quartalswochen war ein ständiges auf und ab, was daran lag, dass die Patienten kommen wann sie wollen. Der Schluss lag also nahe, dass die Praxis von Dr. B. mit keinem oder mit einem nicht funktionierenden Terminsystem arbeitet.

Der große Nachteil eines nicht vorhandenen oder nicht funktionierenden Bestellsystems ist, dass die Praxis immer mit dem größtmöglichen Ansturm auf die Praxis rechnen und so auch dementsprechend viel Personal vorhalten muss. Dazu kommen weitere Nachteile, wie lange Wartezeiten, unruhiger Praxisablauf und unplanbare Arbeitszeiten. Dieser Teufelskreis dreht sich weiter in Richtung unmotivierte Mitarbeiter (zu dem zählt auch der irgendwann frustrierte Chef), hohe Patienten- und Personalfluktuation und ein schlechter Ruf der Praxis.

All das wollte Dr. B. nicht haben und hat konsequent an den Schwachstellen aufgrund der neu gewonnenen Kennzahlen gearbeitet:

1. Er hat ein halboffenes Sprechstundensystem eingeführt und dieses dann auch in die Planung der Gesamtorganisation eingebunden. Halboffen bedeutet, dass an Tagen, die “traditionsgemäß” häufig von sog. Notfällen betroffen sind (Montagvormittag!!) eben keine Termine eingeplant werden. Diese offenen Sprechstundenzeiten sind bei Einführung eines solchen Systems großzügiger gewählt und werden im Laufe der Zeit, wenn sich die Patienten mehr und mehr an die festen Termine gewöhnt haben, immer weniger.

2. Zeitplanung heißt aber nicht nur Terminplanung, sondern auch z.B. eine klare Aufteilung der Arbeitsgebiete. Es macht nicht jede Mitarbeiterin alles was gerade anfällt, sondern jede ist für einen bestimmten Bereich alleine verantwortlich. Das heißt natürlich nicht, dass sich gegenseitig nicht geholfen wird, wenn Not am Mann ist.

3. Zeitplanung heißt auch Selbstmanagement und die Suche nach Einsparmöglichkeiten bei Kleinzeitwerten. Wer bei jedem der 98 Patientenkontakte pro Tag nur 30 Sekunden spart, der hat so 50 Minuten Arbeitszeit gut, was sicher auch zu einem entspannteren Arbeiten führt.

4. Alle Arbeitsabläufe wurden neu durchdacht und den neuen Zielen angepasst.

5. Auch an der Kommunikation untereinander wurde schwer gearbeitet, weil auch erkannt wurde, dass es zu sehr vielen Reibungsverlusten gekommen ist. Da gab es schon mal Arbeiten, die so lange weitergegeben wurden, bis sie keiner gemacht hat.

Alle diese Verbesserungen der Praxisorganisation haben dazu geführt, dass die Praxis jetzt mit weniger Personal auskommen könnte. Dr. B. hat aber niemanden entlassen, sondern hat einer Mitarbeiterin den Wunsch erfüllen können, weniger zu arbeiten und sich etwas mehr ihrem Haushalt zu widmen und eine weitere hat jetzt endlich die Zeit sich mehr mit der Ernährungsberatung zu beschäftigen, was der Praxis mehr Umsatz bescherte.

Sie sehen: Arztpraxen sind nicht mit oberflächlichen Kennzahlen, wie Scheinzahl oder Umsatz zu beurteilen, sondern weisen wesentlich mehr Eckdaten aus, die es gilt bei der täglichen Organisation und Praxismanagement zu berücksichtigen.

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist. Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, dass in der Praxis etwas nicht stimmt. Sollte Ihnen das auch passieren, nehmen Sie es nicht persönlich, sondern nutzen Sie diese Gelegenheit viel mehr über die eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

1. Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was über Ihre Praxis erfahren.

2. Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muss.

3. Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis _so unerträglich_ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet.

4. Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf IHRE (also Sie als Praxisinhaber) vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen.

5. Machen Sie sich über dieses Gespräch achriftliche Notizen.

6. Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige MFA nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann und muss genutzt werden.

Checkliste Strategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen.

Bewertung Ihrer Antworten:

Für jedes:
“Trifft zu” -> gibt es drei Punkte
“Trifft manchmal zu” -> gibt es zwei Punkte
“nein” -> gibt es nur einen Punkt.

Beantworten Sie einfach folgende Fragen:

1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?

2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?

3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?

4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?

5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?

6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?

Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?

7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?

8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

Ergebnis:

23-27 Punkte:

Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:

Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:

In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto „„Schau mer mal““ zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.

Praxisverwaltungskosten

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was Sie die Verwaltung Ihrer Praxis kostet? Im Bundesdurchschnitt sind das etwa 5 % des Umsatzes. Also ist es schon interessant, welche Positionen hier z.B. in der Vergleichsanalyse des Statistischen Bundesamtes hin den Oberbegriff “Sonstige Kosten” subsumiert werden. Prüfen Sie, wo hier bei Ihnen noch Einsparpotentiale sind.

Die größten Posten sind hier häufig die Gebühren für die PVS (Privatärztliche Verrechnungsstelle), der Bürobedarf und die Rechts- und Steuerberatungskosten. Hier lohnt es sich sehr wohl einmal Konkurrenzangebote einzuholen, um über diese Kosten evtl. neu zu verhandeln. Fragen Sie sich auch, ob Sie nicht Ihre Privatabrechnung selber machen können. Beim Bürobedarf sollten Sie vor allen darauf achten, wie sich diese über die letzten Jahre entwickelt haben. Schwankungen in den Rechts- und Steuerberatungskosten sollten sich auch logisch erklären lassen.

Um über diese Kosten auch einen Überblick zu haben, empfehle ich Ihnen sich eine Checkliste anzulegen, in die Sie die aufgelaufenen Kosten einer Periode eintragen. Diese Kosten wird Ihnen Ihr Steuerberater liefern.

In diese Liste tragen Sie dann auch noch die nachfolgenden Ausgaben ein:

– Porto
– Telefongebühren
– Reinigung, Desinfektion Räume
– Instandhaltung Räume
– Bewirtungskosten
– Wartungsverträge
– Anschaffungen bis 50 Euro
– Berufskleidung/Wäsche
– Wartezimmerlektüre
– Blumen
– Geschenke/Repräsentation
– Nebenkosten Geldverkehr
– weitere Verwaltungskosten

Diese Positionen sollten Sie aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters, insbesondere aus der sog. Summen- und Saldenliste entnehmen können. Wirklich nicht nachzuvollziehende Schwankungen besprechen Sie dann auch mit Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater.

Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

Letzte Woche haben Sie gelesen, welche Schwierigkeiten Ihr Kollege Dr. W. hatte, die richtige Anzahl Mitarbeiter zu finden. Heute zeige ich Ihnen ein paar Lösungsansätze. Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen und mehr und mehr auf EDV setzen. 

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn “Not am Mann” ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.
 
Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.