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Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

Finanziell schwierige Situationen kann es auch geben, obwohl mit der Praxis alles in Ordnung ist. Dies liegt dann sehr häufig an einer nicht angepassten Ausgabenpolitik im privaten Bereich. Treten hier irgendwelche Lücken auf, dann ist es an der Zeit, einmal ganz genau festzustellen, wie viel Liquidität aus der Praxis frei verfügbar ist.

Nehmen Sie die letzte Einnahme-Überschuss-Rechnung Ihrer Praxis zur Hand und stellen Sie einmal folgende Rechnung auf:

Gewinn aus der Praxis
+ Abschreibungen
(hier dürfen Sie nicht die geringwertigen Wirtschaftsgüter mit einrechnen.)

+ Einnahmen aus nichtselbständiger Tätigkeit
(ist nicht immer vorhanden)

+ Einkünfte aus Kapitalvermögen (Zinsen!) und Land- und Forstwirtschaft

(soweit vorhanden)

+ Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung und Gewerbebetrieb
(Hier natürlich nur die Überschüsse bzw. Gewinn)

+ Abschreibungen aus Vermietungen/Verpachtung/Gewerbebetrieb

=Zwischensumme (Summe aller Einnahmen)

davon ziehen Sie folgende Posten ab:

-Einkommensteuer/Kirchensteuer/Solidaritätszuschlag
(Hier können Sie sich in etwa mit den Abzügen der letzten Jahre behelfen oder bei Ihrem Steuerberater in die Steuertabellen schauen)

Dadurch erhalten Sie Ihre Barliquidität nach Steuern. Jetzt ziehen Sie noch die Posten für Ihre private Altersvorsorge und Darlehensverpflichtungen ab:

– Privatversicherungen
(Leben, Haftpflicht, Hausrat, Gebäude, usw.)

– Altersversorgung
(z.B. Ärzteversorgungswerk etc.)

– Tilgungen für Praxisdarlehen
(nicht die Zinsen, weil diese als Betriebsausgaben abziehbar sind)

– Zins und Tilgung für private Kredite

Jetzt haben Sie die frei verfügbaren Mittel errechnet, mit dem Sie Lebenshaltung, Hobbys und Urlaub bestreiten können. Das ist natürlich keine streng betriebswirtschaftliche Rechnung, sollte Ihnen aber zumindest einen guten Überblick und in vielen Fälle eine gewisse Sicherheit geben.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Kampf den variablen Kosten

Kampf den variablen Kosten

Den beliebten Ausdruck “Unkosten” kennen Betriebswirte nicht. Sie unterscheiden zwischen fixen (Personalkosten, Miete, …) und variablen Kosten. Variable Kosten sind leistungsabhängig. Arbeiten Sie viel, haben Sie hohe variable Kosten, arbeiten Sie wenig, haben Sie niedrige variable Kosten. Der Anteil der variablen Kosten ist auch sehr abhängig von der Fachgruppe.

Beispiel dafür sind Laborkosten. Vergleicht man aber die eigenen variablen Kosten mit denen der anderen Praxen, dann wird schnell klar, ob die Praxis wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet. Zu hoher Materialverbrauch, ungünstige Einkaufskonditionen oder eine zu üppige Vorratshaltung sind die häufigsten Gründe für zu hohe Kosten in diesem Bereich.

Problematisch in der Überprüfung und Überwachung der variablen Kosten sind zwei Tatsachen:

  1. Steuerberater buchen nicht nach den Kriterien “fix oder variabel”.
  2. Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.

Typische variable Kosten sind auch die Verwaltungskosten für Ihre Kassenärztliche Vereinigung. Jetzt kann Ihr Steuerberater nur die Nettoeinnahmen (Gesamtumsatz – KV-Verwaltungskosten) buchen, oder den Gesamtumsatz und die KV-Kosten jeweils auf ein separates Konto buchen. Beides ist richtig. Besser wäre jedoch die zweite Variante, weil sich diese Kosten so leichter vergleichen und überwachen lassen. Bitten Sie also Ihren Steuerberater darum.

Machen Sie einmal folgende Aufstellung und vergleichen Sie Ihre Werte mit denen in Klammer, die vom statistischen Bundesamt stammen. Evtl. bekommen Sie über Ihren Berufsverband bessere Vergleichszahlen:

1. Material- und Laborkosten (2,6 – 3% vom Umsatz)
2. Fremdlaborkosten (ca. 1,5 %)
3. KV-Verwaltungskosten (ca. 1,5%)
4. Strom, Gas, Wasser, Heizung (1,3%)

Weitere variable Kosten sind:

– Bürobedarf
– Porto
– Instandhaltung Geräte
– Gebühren für PVS

Leider gibt es für diese Bereiche keine gefestigten Vergleichswerte. Hier sollten Sie auf eine periodische Betrachtungsweise zurückgreifen. Wenn in einem bestimmten Zeitraum diese Kosten höher sind, als zuvor, dann sollten Sie die Ursachen erforschen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

Viel wichtiger als sich Ziele zu setzen, ist es, diese Ziele zu erreichen. Wie Sie sich dazu trainieren Ziele zu erreichen, soll Ihnen die nachstehende Liste zeigen:

  1. Fehler passieren immer. Nehmen Sie in Kauf, dass auch mal was schief geht und nehmen Sie diese Fehler als Herausforderung an und lernen Sie daraus.
  2.  Keine Angst vor neuen Wegen. Innovation ist der beste Motor, den Ihre Praxis haben kann. Unkonventionelle Methoden werden häufig sehr schnell abgelehnt, statt ihnen eine reelle Chance zu geben.
  3.  Erfolg ist Teamwork. Umgeben Sie sich deshalb mit Leuten, die positiv denken und handeln. Lassen Sie sich nicht durch “Miesepeter” herunterziehen. Optimisten können wesentlich schneller auf sich verändernde Situationen reagieren.
  4. Begegnen Sie frühzeitig Ihren Hürden, wie mangelnde Unterstützung, technische Probleme, Zeit-, Geld-, Platz- oder Energiemangel können Sie an Ihrem konsequenten Weg hindern. Wenn Sie sich dessen vorher bewusst sind, kann Sie nichts so leicht überraschen.>/li>

Wer diese vier Punkte beachtet und verinnerlicht, wird seine Ziele wesentlich schneller, störungsfreier und optimistischer erreichen können.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Schriftliche Informationen sparen Zeit

Schriftliche Informationen sparen Zeit

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo sich beispielsweise die nächstgelegene Röntgenpraxis befindet oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn Ihre MFA schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann.

Visitenkarten von den am häufigsten nachgefragten „Praxispartnern“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV zum schnellen Ausdrucken vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch einmal nachvollziehen zu können. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Mitarbeitern enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten, sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo fallen Kosten an?

Wo fallen Kosten an?

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: „In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, daß man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?“

Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung. Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten an, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam, dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallenen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Mitarbeiterin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Mitarbeiterin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muß ein Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Eurobeträge herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Das hört sich komplizierter an als es ist, wenn man sich einmal damit beschäftigt.

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Ihr Rudolf Loibl

Cash-Flow

Cash-Flow

Es ist keine großartige betriebswirtschaftliche Erkenntnis, dass eine Praxis über einen längeren Zeitraum nur dann zahlungsfähig bleibt, wenn die Summe aller Zahlungseingänge größer ist als die im gleichen Zeitraum zu leistenden Auszahlungen.
Um die Finanz- und Ertragskraft Ihrer Praxis beurteilen zu können und auch Aufschluss über die vergangene und zukünftige finanzielle Entwicklung der Praxis zu bekommen, wird ein sog. Cash-Flow gebildet.
Diese Kennziffer zeigt eine Veränderung der Finanz- und Ertragskraft der Praxis wesentlich deutlicher an als der Gewinn.

Wenn Sie wissen wollen, welche flüssigen Mittel Ihnen zur Verfügung stehen, um

  • liquide Mittel aufzustocken
  • Schulden zu tilgen
  • Investitionen aus eigener Finanzkraft zu tätigen
  • Gewinne in Gemeinschaftspraxen zu verteilen

dann sollten Sie folgende im Prinzip sehr einfache Cash-Flow-Rechnung aufmachen:

Gewinn (aus der GuV-Rechnung)
+ Abschreibungen
= Cash-Flow

Mit dem errechneten Cash-Flow können Sie Investitionen tätigen, ohne Kredite von der Bank aufzunehmen oder Ihr Eigenkapital anzutasten.

Die Aussagefähigkeit des Cash-Flows zeigt sich vor allem im internen Vergleich, wenn Sie mehrere zurückliegende Jahre miteinander vergleichen und so die finanzielle Entwicklung verfolgen können.

Diese Rechnung sollten Sie auch als Vorschau auf die kommenden Jahre aufmachen, um frühzeitig auf eventuelle Probleme aufmerksam zu werden und nicht erst durch den Anruf Ihrer Bank.

Diese zukunftsbezogene Rechnung nennt man Finanzplan, der im Wesentlichen in drei Zeiträume eingeteilt wird:

  • Kurzfristiger Finanzplan bis 3 Monate
  • Mittelfristiger Finanzplan von einem Jahr
  • Langfristiger Finanzplan von 5 Jahren

Beobachten Sie die Entwicklung Ihres Finanzplanes sehr genau und stellen Sie im Laufe der Zeit auch immer wieder Soll- und Istvergleiche an, um festzustellen, ob Ihre Prognosen auch zutreffen.

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Ihr Rudolf Loibl

Fixe Ausgaben in den Griff bekommen

Fixe Ausgaben in den Griff bekommen

Eine der ersten Fragen bei einer betriebswirtschaftlichen Analyse lautet: „Wie hoch sind Ihre fixen monatlichen Ausgaben?“

Manche Praxisinhaber haben davon nur eine vage Vorstellung oder passen sogar bei der Antwort. Die meisten wissen aber ungefähr, was jeden Monat vom Konto abgezogen wird.

Eine weitere Nachfrage, von wann die letzte schriftliche Zusammenstellung der monatlichen Ausgaben ist, bringt dann schon wieder große Verunsicherung.

(Holen Sie sich dazu gerne auch meine kostenlose EXCEL-Tabelle).

Dabei ändern sich die Fixausgaben häufiger als man denkt.

Gebühren werden angehoben, die Miete steigt ständig oder die KFZ-Steuer ändert sich in irgendeiner Form.

Außerdem fallen die Ausgaben nicht nur monatlich, sondern auch vierteljährlich oder jährlich an. Damit Sie Ihre Fixausgaben sicher im Griff haben, sollten Sie sich eine Aufstellung machen, die Ihnen zeigt, wie hoch Ihre monatlichen Ausgaben wirklich sind.

Es reicht eigentlich ein Stück kariertes Papier, das Sie in vier Spalten mit folgenden Überschriften einteilen:

  1.  „Bezeichnung der Ausgaben“
  2.  „Jährlich“ (Beispiele: Lohnsteuer für Aushilfen/Teilzeitkräfte, Steuerberatungskosten für Jahresabschlüsse, betriebliche Haftpflicht-versicherungen, Betriebsunterbrechungs-Versicherung, KFZ-Steuer,  Feuerversicherung, Weihnachts- und Urlaubsgeld, Beratungskosten für Unternehmensberater)
  3. „Vierteljährlich“ (Beispiele: KV-Verwaltungskosten, Ärztekammerbeiträge, Zinszahlungen Praxisdarlehen, Beiträge zur BG)
  4. „Monatlich“ (Beispiele: Miete, Mietnebenkosten, Lohnzahlungen, Wartezimmer-Lektüre).

Sie sollten auch die jährlichen und vierteljährlichen Beträge in Monatsbeträge umrechnen, damit Sie einen besseren Überblick über das bekommen, was Sie tatsächlich ausgeben.

Für manche Ausgaben gibt es keinen festen Wert, wie z.B. für Telefonkosten oder Tankrechnungen. Hier sollten Sie mit einem möglichst realistischen Erfahrungswert arbeiten.

Diese Aufstellung lässt sich natürlich auch noch um die Einnahmen erweitern, wodurch man quasi eine laufende Einnahmen/Überschußrechnung erhält.

Ich kann eigentlich nur jedem raten, eine solche Aufstellung auch für seinen privaten Bereich zu erarbeiten, weil sich leider immer wieder zeigt, daß hier noch viel weniger Kostenbewusstsein herrscht als in der Praxis.

Zur Erleichterung habe ich Ihnen hier eine EXCEL-Tabelle erstellt, die Sie gerne kostenlos nutzen dürfen.

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Ihr Rudolf Loibl

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Wiedergaben – auch auszugsweise – sind nur mit schriftlicher Einwilligung von Rudolf Loibl zulässig. Alle Beiträge sind sorgfältig recherchiert, aber ohne Gewähr.

Zu hohe Personalkosten?

Zu hohe Personalkosten?

Für Allgemeinarztpraxen gelten Personalkosten in Höhe von 25% des Umsatzes landläufig als normal. Diese Faustformel allein hilft aber nicht weiter, sondern muss schon durch weitere Kennziffern hinterfragt werden. Im Fall von Dr. B. hat dessen Steuerberater darauf hingewiesen, dass die 28,6% Personalkosten doch zu hoch sind, denn eine durchschnittliche Allgemeinarztpraxis sollte nur 25% vom Umsatz als Personalkosten ausweisen. Das wären im Durchschnitt etwa 2,5 Mitarbeiter.

Den Personalbedarf einer Arztpraxis kann man nicht immer an statistischen Werten ablesen; was ich auch immer wieder bei meinen Analysen sehe. Die Analyse der Abrechnungsdiskette bei Dr. B. zeigt leider, dass da doch was nicht stimmen kann bzw. dass es Möglichkeiten gibt, den Personaleinsatz besser zu gestalten.

Zunächst einmal haben wir festgestellt, dass die Praxis von Dr. B. in etwa einer Durchschnittspraxis entspricht. Es werden keine besonderen Leistungen, wie Spezialuntersuchungen oder dergleichen, angeboten, die mehr Personal erforderlich machen. Deshalb war es schon verwunderlich, dass die Personalkosten so hoch waren. Anhand von nur zwei Statistiken war aber schnell zu erkennen, warum das so war. Die Tabelle “Kontakte pro Wochentag” hat eine Schwankungsbreite von 38 Kontakten am Mittwoch zu doch stattlichen 98 Kontakten am Montag hervorgebracht. Berücksichtigt man, dass der Mittwoch nur ein “halber” Arbeitstag ist, bleiben aber trotzdem durchschnittlich 10 Kontakte weniger als an den hauptfrequentierten Tagen, der Personaleinsatz bleibt in der Praxis aber immer gleich hoch. Die Übersicht über die Kontaktverteilung pro Quartalswochen war ein ständiges auf und ab, was daran lag, dass die Patienten kommen wann sie wollen. Der Schluss lag also nahe, dass die Praxis von Dr. B. mit keinem oder mit einem nicht funktionierenden Terminsystem arbeitet.

Der große Nachteil eines nicht vorhandenen oder nicht funktionierenden Bestellsystems ist, dass die Praxis immer mit dem größtmöglichen Ansturm auf die Praxis rechnen und so auch dementsprechend viel Personal vorhalten muss. Dazu kommen weitere Nachteile, wie lange Wartezeiten, unruhiger Praxisablauf und unplanbare Arbeitszeiten. Dieser Teufelskreis dreht sich weiter in Richtung unmotivierte Mitarbeiter (zu dem zählt auch der irgendwann frustrierte Chef), hohe Patienten- und Personalfluktuation und ein schlechter Ruf der Praxis.

All das wollte Dr. B. nicht haben und hat konsequent an den Schwachstellen aufgrund der neu gewonnenen Kennzahlen gearbeitet:

1. Er hat ein halboffenes Sprechstundensystem eingeführt und dieses dann auch in die Planung der Gesamtorganisation eingebunden. Halboffen bedeutet, dass an Tagen, die “traditionsgemäß” häufig von sog. Notfällen betroffen sind (Montagvormittag!!) eben keine Termine eingeplant werden. Diese offenen Sprechstundenzeiten sind bei Einführung eines solchen Systems großzügiger gewählt und werden im Laufe der Zeit, wenn sich die Patienten mehr und mehr an die festen Termine gewöhnt haben, immer weniger.

2. Zeitplanung heißt aber nicht nur Terminplanung, sondern auch z.B. eine klare Aufteilung der Arbeitsgebiete. Es macht nicht jede Mitarbeiterin alles was gerade anfällt, sondern jede ist für einen bestimmten Bereich alleine verantwortlich. Das heißt natürlich nicht, dass sich gegenseitig nicht geholfen wird, wenn Not am Mann ist.

3. Zeitplanung heißt auch Selbstmanagement und die Suche nach Einsparmöglichkeiten bei Kleinzeitwerten. Wer bei jedem der 98 Patientenkontakte pro Tag nur 30 Sekunden spart, der hat so 50 Minuten Arbeitszeit gut, was sicher auch zu einem entspannteren Arbeiten führt.

4. Alle Arbeitsabläufe wurden neu durchdacht und den neuen Zielen angepasst.

5. Auch an der Kommunikation untereinander wurde schwer gearbeitet, weil auch erkannt wurde, dass es zu sehr vielen Reibungsverlusten gekommen ist. Da gab es schon mal Arbeiten, die so lange weitergegeben wurden, bis sie keiner gemacht hat.

Alle diese Verbesserungen der Praxisorganisation haben dazu geführt, dass die Praxis jetzt mit weniger Personal auskommen könnte. Dr. B. hat aber niemanden entlassen, sondern hat einer Mitarbeiterin den Wunsch erfüllen können, weniger zu arbeiten und sich etwas mehr ihrem Haushalt zu widmen und eine weitere hat jetzt endlich die Zeit sich mehr mit der Ernährungsberatung zu beschäftigen, was der Praxis mehr Umsatz bescherte.

Sie sehen: Arztpraxen sind nicht mit oberflächlichen Kennzahlen, wie Scheinzahl oder Umsatz zu beurteilen, sondern weisen wesentlich mehr Eckdaten aus, die es gilt bei der täglichen Organisation und Praxismanagement zu berücksichtigen.

Kündigung Erstkraft

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist. Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, dass in der Praxis etwas nicht stimmt. Sollte Ihnen das auch passieren, nehmen Sie es nicht persönlich, sondern nutzen Sie diese Gelegenheit viel mehr über die eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

1. Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was über Ihre Praxis erfahren.

2. Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muss.

3. Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis _so unerträglich_ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet.

4. Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf IHRE (also Sie als Praxisinhaber) vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen.

5. Machen Sie sich über dieses Gespräch achriftliche Notizen.

6. Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige MFA nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann und muss genutzt werden.

Checkliste Strategie

Checkliste Strategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen.

Bewertung Ihrer Antworten:

Für jedes:
“Trifft zu” -> gibt es drei Punkte
“Trifft manchmal zu” -> gibt es zwei Punkte
“nein” -> gibt es nur einen Punkt.

Beantworten Sie einfach folgende Fragen:

1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?

2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?

3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?

4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?

5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?

6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?

Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?

7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?

8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

Ergebnis:

23-27 Punkte:

Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:

Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:

In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto „„Schau mer mal““ zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.