Beiträge

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist. Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, dass in der Praxis etwas nicht stimmt. Sollte Ihnen das auch passieren, nehmen Sie es nicht persönlich, sondern nutzen Sie diese Gelegenheit viel mehr über die eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

1. Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was über Ihre Praxis erfahren.

2. Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muss.

3. Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis _so unerträglich_ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet.

4. Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf IHRE (also Sie als Praxisinhaber) vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen.

5. Machen Sie sich über dieses Gespräch achriftliche Notizen.

6. Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige MFA nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann und muss genutzt werden.

Checkliste Strategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen.

Bewertung Ihrer Antworten:

Für jedes:
“Trifft zu” -> gibt es drei Punkte
“Trifft manchmal zu” -> gibt es zwei Punkte
“nein” -> gibt es nur einen Punkt.

Beantworten Sie einfach folgende Fragen:

1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?

2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?

3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?

4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?

5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?

6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?

Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?

7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?

8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

Ergebnis:

23-27 Punkte:

Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:

Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:

In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto „„Schau mer mal““ zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.

Praxisverwaltungskosten

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was Sie die Verwaltung Ihrer Praxis kostet? Im Bundesdurchschnitt sind das etwa 5 % des Umsatzes. Also ist es schon interessant, welche Positionen hier z.B. in der Vergleichsanalyse des Statistischen Bundesamtes hin den Oberbegriff “Sonstige Kosten” subsumiert werden. Prüfen Sie, wo hier bei Ihnen noch Einsparpotentiale sind.

Die größten Posten sind hier häufig die Gebühren für die PVS (Privatärztliche Verrechnungsstelle), der Bürobedarf und die Rechts- und Steuerberatungskosten. Hier lohnt es sich sehr wohl einmal Konkurrenzangebote einzuholen, um über diese Kosten evtl. neu zu verhandeln. Fragen Sie sich auch, ob Sie nicht Ihre Privatabrechnung selber machen können. Beim Bürobedarf sollten Sie vor allen darauf achten, wie sich diese über die letzten Jahre entwickelt haben. Schwankungen in den Rechts- und Steuerberatungskosten sollten sich auch logisch erklären lassen.

Um über diese Kosten auch einen Überblick zu haben, empfehle ich Ihnen sich eine Checkliste anzulegen, in die Sie die aufgelaufenen Kosten einer Periode eintragen. Diese Kosten wird Ihnen Ihr Steuerberater liefern.

In diese Liste tragen Sie dann auch noch die nachfolgenden Ausgaben ein:

– Porto
– Telefongebühren
– Reinigung, Desinfektion Räume
– Instandhaltung Räume
– Bewirtungskosten
– Wartungsverträge
– Anschaffungen bis 50 Euro
– Berufskleidung/Wäsche
– Wartezimmerlektüre
– Blumen
– Geschenke/Repräsentation
– Nebenkosten Geldverkehr
– weitere Verwaltungskosten

Diese Positionen sollten Sie aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters, insbesondere aus der sog. Summen- und Saldenliste entnehmen können. Wirklich nicht nachzuvollziehende Schwankungen besprechen Sie dann auch mit Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater.

Rudolf Loibl, Praxis-Orga-News, Personal

Letzte Woche haben Sie gelesen, welche Schwierigkeiten Ihr Kollege Dr. W. hatte, die richtige Anzahl Mitarbeiter zu finden. Heute zeige ich Ihnen ein paar Lösungsansätze. Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen und mehr und mehr auf EDV setzen. 

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn “Not am Mann” ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.
 
Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.