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Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

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Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

Finanziell schwierige Situationen kann es auch geben, obwohl mit der Praxis alles in Ordnung ist. Dies liegt dann sehr häufig an einer nicht angepassten Ausgabenpolitik im privaten Bereich. Treten hier irgendwelche Lücken auf, dann ist es an der Zeit, einmal ganz genau festzustellen, wie viel Liquidität aus der Praxis frei verfügbar ist.

Nehmen Sie die letzte Einnahme-Überschuss-Rechnung Ihrer Praxis zur Hand und stellen Sie einmal folgende Rechnung auf:

Gewinn aus der Praxis
+ Abschreibungen
(hier dürfen Sie nicht die geringwertigen Wirtschaftsgüter mit einrechnen.)

+ Einnahmen aus nichtselbständiger Tätigkeit
(ist nicht immer vorhanden)

+ Einkünfte aus Kapitalvermögen (Zinsen!) und Land- und Forstwirtschaft

(soweit vorhanden)

+ Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung und Gewerbebetrieb
(Hier natürlich nur die Überschüsse bzw. Gewinn)

+ Abschreibungen aus Vermietungen/Verpachtung/Gewerbebetrieb

=Zwischensumme (Summe aller Einnahmen)

davon ziehen Sie folgende Posten ab:

-Einkommensteuer/Kirchensteuer/Solidaritätszuschlag
(Hier können Sie sich in etwa mit den Abzügen der letzten Jahre behelfen oder bei Ihrem Steuerberater in die Steuertabellen schauen)

Dadurch erhalten Sie Ihre Barliquidität nach Steuern. Jetzt ziehen Sie noch die Posten für Ihre private Altersvorsorge und Darlehensverpflichtungen ab:

– Privatversicherungen
(Leben, Haftpflicht, Hausrat, Gebäude, usw.)

– Altersversorgung
(z.B. Ärzteversorgungswerk etc.)

– Tilgungen für Praxisdarlehen
(nicht die Zinsen, weil diese als Betriebsausgaben abziehbar sind)

– Zins und Tilgung für private Kredite

Jetzt haben Sie die frei verfügbaren Mittel errechnet, mit dem Sie Lebenshaltung, Hobbys und Urlaub bestreiten können. Das ist natürlich keine streng betriebswirtschaftliche Rechnung, sollte Ihnen aber zumindest einen guten Überblick und in vielen Fälle eine gewisse Sicherheit geben.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Kampf den variablen Kosten

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Kampf den variablen Kosten

Den beliebten Ausdruck “Unkosten” kennen Betriebswirte nicht. Sie unterscheiden zwischen fixen (Personalkosten, Miete, …) und variablen Kosten. Variable Kosten sind leistungsabhängig. Arbeiten Sie viel, haben Sie hohe variable Kosten, arbeiten Sie wenig, haben Sie niedrige variable Kosten. Der Anteil der variablen Kosten ist auch sehr abhängig von der Fachgruppe.

Beispiel dafür sind Laborkosten. Vergleicht man aber die eigenen variablen Kosten mit denen der anderen Praxen, dann wird schnell klar, ob die Praxis wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet. Zu hoher Materialverbrauch, ungünstige Einkaufskonditionen oder eine zu üppige Vorratshaltung sind die häufigsten Gründe für zu hohe Kosten in diesem Bereich.

Problematisch in der Überprüfung und Überwachung der variablen Kosten sind zwei Tatsachen:

  1. Steuerberater buchen nicht nach den Kriterien “fix oder variabel”.
  2. Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.

Typische variable Kosten sind auch die Verwaltungskosten für Ihre Kassenärztliche Vereinigung. Jetzt kann Ihr Steuerberater nur die Nettoeinnahmen (Gesamtumsatz – KV-Verwaltungskosten) buchen, oder den Gesamtumsatz und die KV-Kosten jeweils auf ein separates Konto buchen. Beides ist richtig. Besser wäre jedoch die zweite Variante, weil sich diese Kosten so leichter vergleichen und überwachen lassen. Bitten Sie also Ihren Steuerberater darum.

Machen Sie einmal folgende Aufstellung und vergleichen Sie Ihre Werte mit denen in Klammer, die vom statistischen Bundesamt stammen. Evtl. bekommen Sie über Ihren Berufsverband bessere Vergleichszahlen:

1. Material- und Laborkosten (2,6 – 3% vom Umsatz)
2. Fremdlaborkosten (ca. 1,5 %)
3. KV-Verwaltungskosten (ca. 1,5%)
4. Strom, Gas, Wasser, Heizung (1,3%)

Weitere variable Kosten sind:

– Bürobedarf
– Porto
– Instandhaltung Geräte
– Gebühren für PVS

Leider gibt es für diese Bereiche keine gefestigten Vergleichswerte. Hier sollten Sie auf eine periodische Betrachtungsweise zurückgreifen. Wenn in einem bestimmten Zeitraum diese Kosten höher sind, als zuvor, dann sollten Sie die Ursachen erforschen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Wo fallen Kosten an?

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Wo fallen Kosten an?

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: „In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, daß man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?“

Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung. Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten an, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam, dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallenen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Mitarbeiterin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Mitarbeiterin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muß ein Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Eurobeträge herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Das hört sich komplizierter an als es ist, wenn man sich einmal damit beschäftigt.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Kritik an Mitarbeitern

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Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim kritisieren gilt es zu vermeiden:

1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.

2. Kritik vor anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.

3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.

4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.

5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.

6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.

Checkliste Terminplanung

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Zeit ist Geld und Wartezeit bedeutet häufig Patientenverlust, weil moderne Patienten nicht mehr warten wollen, suchen sie sich den Arzt, der seine Terminplanung bzw. sein Bestellwesen im Griff hat. Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen zeigen, wo Ihre Praxis steht.

Wer plant Ihre Termine?

a. Wir haben eine halboffene Sprechstunde, d.h, daß nur in ein paar Zeiten feste Termine vergeben werden. Jeder in unserer Praxis “bestellt” Patienten ein.

b. In unser Terminbuch trägt jeder Mitarbeiter ein, wie er es für notwendig hält. Meine VIP-Patienten terminiere ich auch ohne Kenntnis der Bestellsituation.

c. Bei uns gibt es einen Terminplan-Führer. Die Anmeldehelferin ist die einzige, die Termine in unser Terminbuch einträgt. Nur so ist Kontinuität gewährleistet.

Gibt es individuelle Termine für bestimmte Patientengruppen?

a. Wir planen für jeden Patienten eine viertel Stunde ein. Patienten, die “dazwischen geschoben” werden, tauchen in unserem Terminbuch nicht auf.

b. Wir unterscheiden nur bekannte Patienten und Neupatienten. Für Neupatienten planen wir dann eine halbe Stunde ein. Zusätzlich setzen wir Pufferzeiten ein, um diese Ungenauigkeiten auszugleichen.

c. Jeder Patient wird in den Terminplaner eingetragen und erhält eine genau definierte Zeit. Wir haben diese Zeiten empirisch ermittelt und verwenden eine Code, damit die Patienten nicht erkennen, wie lange die nächste Behandlung geplant ist.

Welchen Terminplaner verwenden Sie?

a. Wir verwenden ein handelsübliches Terminbuch, wie es in jedem Kaufhaus erhältlich ist.

b. Wir setzen ein Ringbuch mit speziellen Terminrastern ein, wie es vom Fachhandel angeboten wird.

c. Wir arbeiten mit dem elektronischen Terminplaner unser Arztcomputersoftware. Hierzu haben wir für jeden Bereich spezielle Terminraster angelegt, die untereinander koordiniert sind.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte. Die Ergebnisse finden Sie weiter unten.

Ergebnis

3 bis 5 Punkte:

Die richtige Zeit zu finden, in Ihre Praxis zu kommen ist reine Glücksache. Wartezeiten sind wohl eher die Regel als die Ausnahme. Terminplanung findet eigentlich gar nicht statt, was wohl auch dazu führt, das sich die Patienten immer weniger einen Termin geben lassen, weil dieser ja eh nicht eingehalten wird.

6 bis 7 Punkte:

Es sind schon einige Ansätze einer Terminplanung zu erkennen. Sie versuchen sich mit den richtigen Hilfsmitteln auszustatten. Nur vernünftiges Rüstzeug, kann auch zu einer vernünftigen Terminplanarbeit führen. Der Ansatz mit verschiedenen Termin- und Pufferzeiten zu arbeiten ist gut, sollte aber noch ausgebaut werden.

8 bis 9 Punkte:

Nur wer Arbeiten häufig macht, wird sie auch richtig gut machen, deshalb ist der Einsatz eines Terminplan-Führers sehr gut. Auch das Ausnutzen der technischen Möglichkeiten ist empfehlenswert, weil so in der gesamten Praxis ein Überblick über die Bestellsituation herrscht. Dies wird durch abgestimmtes Planen der einzelnen Ressourcen unterstützt, so können Sie auch den Auslastungsgrad einzelner Geräte, Räume oder Mitarbeiter ablesen und entsprechend darauf reagieren.

Belastungsanalyse

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Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es sehr wichtig einen Überblick über die eigene Ausgabenpolitik zu bekommen. Viele Praxisinhaber haben in den Jahren als die Einnahmen noch gut waren, diverse Verträge (Versicherungen, Darlehen, usw.) abgeschlossen. Aber nicht alle Verträge haben eine monatliche Zahlungsweise. Es ist immens wichtig, seine eigene monatliche Belastung im Praxis- und im Privatbereich zu kennen. Gerade bei Verhandlungen mit Banken wird immer wieder diese Frage gestellt.

Bei einer solchen Analyse kann einem eine Tabellenkalkulation helfen.

Grundwissen:

Tabellenkalkulation arbeiten mit sogenannten Arbeitsblättern oder engl. Spreadsheets. Die Daten werden in Spalten- oder Zeilenform eingetragen. In die sog. Zellen gibt man Text, Werte oder Berechnungen ein. Jede Zelle wird durch den Schnittpunkt der jeweiligen Spalten- und Zeilen beschrieben. Die Zellen im Schnittpunkt der Spalte A und der Zeile 1 ist die Zelle A1.

Gehen Sie also wie folgt vor:

1.     Legen Sie eine neue Tabelle an.

2.     Tragen Sie in die erste Zeile in der ersten Spalte die Überschrift „Bezeichnung“ ein. In der zweiten Spalte „pro Jahr“, in der dritten Spalte „pro Halbjahr“, in der vierten Spalte „pro Quartal“ und in der fünften Spalte „pro Monat“.

3.     Jetzt gehen Sie alle Ihre Verträge durch und tragen die Bezeichnung in die erste Spalte ein und den Betrag in die entsprechende Spalte, je nach Zahlungsweise.

4.     Wenn alle Verträge eingetragen sind, dann werden diese einzeln addiert. (Beispiel EXCEL: Geben Sie unter die Reihe, die Sie zusammenzählen wollen die Formel =summe(b2:b6) ein, dann werden alle Werte in Spalte B von Zeile 2 bis 6 addiert. Dies machen Sie für alle Spalten.

5.     Jetzt geht es darum, die monatliche Belastung auszurechnen. Unter der Summe der Spalte „pro Monat“ (In unserem Beispiel ist das die Spalte E) Geben Sie die Formel =d7/3 ein. Sie haben dadurch folgende Anweisung gegeben: Teile den Wert in der Spalte D in der Zeile 7 durch 3. So haben Sie den Quartalswert in einem Monatswert umgerechnet. Den Halbjahreswert teilen Sie durch 6 und den Jahreswert durch 12.

6.     Um letztendlich die monatliche Belastung herauszubekommen müssen Sie nur noch die herabgerechneten Werte summieren. Geben Sie in unserem Beispiel in der Spalte E Zeile 11 die Formel =summe(E7:e10) ein. In der Spalte A Zeile 11 können Sie noch die Beschriftung „Monatliche Belastung“ eingeben.

Oder Sie laden sich Ihre EXCEL-Tabelle: Fixe Kosten

Wohin mit den Kosten?

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Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: “In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, dass man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung anbieten zu können bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?”Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung.

Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Helferin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Helferin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muss ein sog. Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Punktwerte herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.