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Checkliste Management

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Checkliste Management

Managementwissen und -Gespür sind in einer modernen Arztpraxis wichtiger denn je. Ich habe für Sie einige Fragen zusammengestellt, mit denen Sie Ihre Managementfähigkeit beurteilen können.

Beantworten Sie die Fragen mit „Trifft zu (3 Punkte)“, „Trifft manchmal zu (2 Punkte) oder mit „Trifft gar nicht zu (1 Punkt) und addieren Sie Ihre Punkte.

Haben Sie schon einmal ein Seminar für Mitarbeiterführung besucht oder informieren Sie sich regelmäßig darüber?

Wissen Ihre Mitarbeiter (schriftlich) Inhalt und Ziele ihrer Arbeit?

Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig und nach bekannten Kriterien
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Weiterbildungen?

Ist das Betriebsklima in Ihrer Praxis gut?

Sind Sie bei Mitarbeitergesprächen gut vorbereitet?

Gibt es in Ihrer Praxis eine erhöhte Fluktuation?

Ist Ihr Führungsstil patriarchisch?

Haben Sie die Ziele Ihrer Praxis schriftlich präzisiert?

Sind offene Aussprachen in Ihrer Praxis und mit Ihnen möglich?

Beurteilung:

25 bis 30 Punkte:

Sie sind der „geborene“ Manager Ihrer Praxis. Ihre Mitarbeiter wissen was und warum sie es tun. Sie selbst sind auch für Kritik offen und verstehen damit umzugehen. Nutzen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, um das positive Image Ihrer Praxis noch weiter zu erhöhen.

15 bis 24 Punkte:

Sie wissen, daß das Management insbesondere das Personalmanagement ein wichtiger Baustein im Unternehmertum ist. Stärken Sie weiter die Bereiche, in denen Sie schon gut sind und verbessern Sie die Schwachpunkte konsequent. Ihre Mitarbeiter müssen über Ihre und die Ziele der Praxis Bescheid wissen. Binden Sie Ihre Mitarbeiter weiter in wichtige Entscheidungen mit ein.

Unter 15 Punkte:

Chaosmanagement oder althergebrachte „Top-Down-Entscheidungen“ funktionieren bei mündigen Mitarbeitern nicht mehr. Moderne Mitarbeiter wollen Ziele aufgezeigt bekommen und diese auch selbständig verfolgen. Sie müssen versuchen Ihre Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen. Zeigen Sie auch, daß Ihre Mitarbeiter selbst für die Zukunft ihrer Arbeitsplätze verantwortlich sind.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Zeitfresser

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Zeitfresser

Kennen Sie eigentlich die EBM-Ziffer, für die Sie im Quartal am meisten Zeit verbrauchen? Manchmal täuscht einen das Bauchgefühl hier nämlich gewaltig und man versucht an der völlig falschen Stelle seine Praxisorganisation zu optimieren, obwohl das Problem wo ganz anderes liegt. 

Ich zeige Ihnen, wo Sie diese Information herbekommen: nämlich aus Ihrer KV-Abrechnung oder Ihrer EDV-Statistik! Sicher können Sie Ihrer PraxisEDV entnehmen wie oft Sie welche Leistungsziffer abrechnen und wenn das nicht geht, dann hilft Ihnen die Häufigkeitsstatistik Ihrer Kassenärztlichen Vereinigung.

Wie gehen Sie vor?

  1. Erstellen Sie eine Liste der EBM-Ziffern und schreiben Sie die Häufigkeit pro Quartal dazu. Am besten und einfachsten geht das sicher mit einer Tabellenkalkulation, wie EXCEL oder Numbers.
  2. Schreiben Sie in die nächste Spalte die Zeit, die Sie für diese Leistung brauchen. Alternativ können Sie sich auch an den Plausibilitätszeiten orientieren, die die KBV für jede Leistungsziffer ausweist. Sie finden diese hier: https://is.gd/Qw4Rhi
  3. Sortieren Sie diese Liste absteigend, also die zeitintensivste Leistungsziffer steht ganz oben.

So sehen Sie schnell, mit welchen Leistungen Sie Ihre KV-Arbeitszeit am meisten verbringen und können ggf. gegensteuern.

Viele meiner Mandanten sind überrascht, wenn sie diese Liste in unserer Analyse der Abrechnungsdatei sehen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie mein Angebot unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Die Private Ablage

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Die Private Ablage

“Wo ist denn die Rechnung für den Geschirrspüler? Hab ich die unter “G” wie Geschirrspüler oder “H” wie Haushaltsgeräte abgelegt?” Heute bekommen Sie von mir keinen klassischen Tipp für Ihre Praxis, sondern für Ihre private Ablage zu Hause, den Sie aber vielleicht auch in der Praxis anwenden können.


Geht es Ihnen auch ab und zu so, dass Sie zuhause nach privaten Rechnungen suchen, weil Sie wissen wollen, ob ein Gerät noch in der Garantiezeit ist. Oder Sie suchen nach einer Bedienungsanleitung, weil Sie die Uhr von Sommer- auf Winterzeit umstellen müssen.
Ich nutze dazu das Programm EVERNOTE. Dieses Programm funktioniert auf allen internetfähigen Computer, Tabletts oder Smartphone. Und sowas hat heutzutage bestimmt jeder Haushalt parat.
Das Vorgehen ist denkbar einfach und geht sehr schnell.

  • Jede Rechnung wird eingescannt und so in der EVERNOTE-Datenbank abgelegt. EVERNOTE “liest” das Dokument durch und jedes darin stehende Wort wird als Schlagwort erfasst und man kann später danach suchen.
  • Die Originalrechnungen lege ich in einem Ordner nach Datum ab – neuestes Datum nach oben.
  • Brauche ich eine Rechnung, dann suche ich in Evernote nach einem Schlagwort und sehe dann das Rechnungsdatum und weiß wo es liegt.
  • Das wars …

Zum Scannen braucht man nicht einmal einen Scanner im klassischen Sinne, sondern es reicht ein Smartphone oder Tablett. Die Evernote-App hat einen Scanner integriert, mit dem man die o.g. Scans erledigen kann.
(Ich arbeite aber lieber mit dem Programm “Scanable” (es gibt auch andere, die mit EVERNOTE zusammenarbeiten), weil es m.E. leichter zu bedienen ist. Scanable für IOS finden Sie hier: Scanable)
Was brauchen Sie dazu?

  • Zunächst einmal melden Sie sich bei www.evernote.com an
    • einfach eine Mailadresse und ein Passwort angeben reicht
  • anschließend erhalten Sie eine Mail und können die entsprechenden Programme für Ihren Computer/Tablett/Smartphone herunterladen
  • haben Sie das Programm gestartet und sich angemeldet, dann legen Sie ein sog. Notizbuch mit dem Namen “Privatrechnungen” an
    • Puristen unter den Evernote-Anwendern legen gar keine Notizbücher an, sondern verlassen sich ausschließlich auf die mächtige Suchfunktion
    • (mir sind verschiedene Notizbücher lieber)
  • Dann können Sie mit der oben beschriebenen “Arbeit” anfangen: Scannen/Speichern/Ablegen und fertig

Evernote gibt es in verschiedenen Preisversionen. Von kostenlos bis Business für 13,99 Euro pro Monat. Ich nutze die Premiumversion für 6,99 Euro pro Monat, weil es die meisten Vorteile (u.a. Handschrifterkennung) bietet.
Klar kann man das auch in der Praxis nutzen und so sein QM-System unterstützen und zwar auch deshalb, weil man die Notizbücher auch im Team freigeben kann.
Personensensible, also Patientendaten dürfen Sie diesem System aus Datenschutzgründen aber nicht anvertrauen.
Viel Spass beim Testen und einen schönen Tag wünscht Ihnen

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie mein Angebot unter [email protected] an.
Ihr Rudolf Loibl

10 goldene Regeln für die Terminplanung

Meine 10 goldenen Regeln für die Terminplanung

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Meine 10 goldenen Regeln für die Terminplanung

Heute zeige ich Ihnen einmal die wichtigsten Regeln für eine gute Terminplanung, die zu Ihrer Praxis passt:

  • Terminplan-Führer/in arbeitet autonom
    Der/die Praxisinhaber/in sollten sich nicht darauf einlassen, dass Patienten Wunschtermine bekommt, die der Chef durchsetzt.
  • Jeder Patient wird eingetragen, auch die „Nur kurz…“ Patienten
  • Größere oder längere Pufferzeiten bei vorhersehbaren „Großkampftagen“
  • Individuelle Schätzung des Zeitbedarfs pro Patient
    Muss durch den Behandler erfolgen, sollte aber in ein vorher erarbeitetes Zeitraster passen.
  • Zeitintensive Problempatienten besonders platzieren, am besten am Ende einer Sprechstunde oder zumindest vor einer Pufferzeit im Terminplan
  • Neue Patienten besonders platzieren, weil diese typischerweise mehr Zeit in Anspruch nehmen
  • Klare Termine vergeben
    Der Patient muss wissen, was beim nächsten Termin auf ihn zukommt und welche Untersuchungen gemacht werden.
  • Arbeiten im Terminkalendern mit Symbolen, Farben oder verschiedenen Terminrastern
    Modern und auch besser zu arbeiten ist mit elektronischen Terminkalendern oder Online-Terminplansystemen
  • Terminverzögerungen bekannt geben
    Das gilt sowohl an die Patienten, die im Wartezimmer sitzen, aber auch für die Ärzte, die wissen müssen, wie lange die aktuelle Wartezeit ist.
  • Etablieren eines Zeitwarnsystems (über Warteliste, akustische oder optische Signale oder persönliche Warnung

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

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Effizientere Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

Leider geben manche Arzt-Computer-Systeme solche Tagesstatistiken nicht ohne weiteres her, sind hier etwas schwierig zu bedienen oder es ist diese Möglichkeit zu wenig ausgebaut. Ein genaues Studium des Handbuches bleibt wohl nicht aus.

Mit den richtigen Statistiken aus der Praxis-EDV können Sie als Unternehmer Arzt aber entscheidende Schlüsse für ein effizientes Bestellsystem ziehen.

Hier ein Beispiel, wie Sie durch die richtigen Statistiken aus Ihrer EDV zu einer besseren Terminplanung kommen.

Die Terminplanung in der Arztpraxis ist nicht nur ein Aneinanderreihen von 15-Minuten-Terminen, sondern wesentlich differenzierter zu betrachten. Folgende Fragen müssen Sie beantworten:

1. Wie lange arbeite ich durchschnittlich pro Wochentag ?
Tragen Sie diese Information in eine entsprechende Liste ein.

2. Wieviele Patientenkontakte habe ich an den einzelnen Wochentagen?
Hier hilft Ihnen die Scheinzahl nicht weiter, da viele Patienten mehrmals im Quartal erscheinen. Dieses Erscheinungsdatum ist in der EDV als Behandlungstag abgelegt und braucht nur entsprechend ausgewertet werden.
Klar, durch die Gegebenheiten des EBM gibt es auch Arzt-Patienten-Kontakte, die nicht durch Abrechnungsziffern dokumentiert sind. Sollten Sie das Gefühl haben, dass es in Ihrer Praxis sehr viele sind, dann sollten Sie oder Ihre Mitarbeiter dies durch eine eigene Statistik dokumentieren, um dafür ein Gefühl zu bekommen. Evtl. bietet Ihre EDV auch die Möglichkeit eigene Pseudoziffern anzulegen und diese auszuwerten.

3. Jetzt lassen Sie sich alle zeitintensiven Untersuchungen anzeigen. Manche dieser Untersuchungen können Sie direkt aus den KV-Statistiken ablesen, wie z.B. Früherkennungen. Die Anzahl der Neupatienten erhalten Sie dadurch, indem Sie immer die letzte vergebene EDV-Nummer im Quartal notieren lassen und diese mit dem vorherigen Quartal vergleichen. Die hier ausgewerteten Zahlen teilen Sie durch die Anzahl der Arbeitstage im entsprechenden Quartal und wissen so, wieviele dieser zeitintensiven
Untersuchungen Sie pro Tag terminieren müssen.
Legen Sie dafür bestimmte Zeitpunkte fest, die nicht am Anfang der Sprechstunde liegen sollten. Ihre Mitarbeiter dürfen nur solche Termine in diese Terminzeiten eintragen.

4. Summieren Sie nun die Zeiten der festverplanten Termine auf und ziehen Sie diese Summe von Ihrer durchschnittlichen Arbeitszeit ab. Diesen Wert teilen Sie durch den Rest der Patientenkontakte und erhalten so eine durchschnittliche Behandlungszeit pro Patient. Jetzt wissen Sie, welches Zeitraster Ihr Terminplaner aufweisen muß, in die die „normalen“ Patienten eingetragen werden.

Dies ist nur ein vereinfacht dargestelltes Verfahren. Je nach Fachrichtung haben Sie natürlich ein differenzierteres Zeitraster.
Meine Analysen der Abrechnungsdateien ergeben meist drei bis vier Terminraster. 5 Minuten für Schnelltermine, 10 Minuten für Normaltermine, 20 Minuten für Neupatienten und 30 Minuten für aufwendige Besprechungen.

Jede Entscheidung in der Praxis muß strategisch geplant werden und durch fundierte Daten unterlegt sein. Nur so wird es ein Erfolg
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Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Praxisführung

Testen Ihrer Praxisführung …

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Testen Ihrer Praxisführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse einbeziehen.

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

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Ihr Rudolf Loibl

Kündigung der Erstkraft

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Kündigung der Erstkraft

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist.

Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, daß in der Praxis etwas nicht stimmt.

Sollte Ihnen das auch passieren, dann sollten Sie dies nicht persönlich beleidigt sein, sondern diese Gelegenheit nutzen viel mehr über Ihre eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

  • Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was erfahren
  • Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muß
  • Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis „so unerträglich“ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet
  • Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf Ihre vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen
  • Machen Sie sich über dieses Gespräch schriftliche Notizen

Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige Mitarbeiterin nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann genutzt werden.

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Ihr Rudolf Loibl

Konflikte im Team

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Konfliktbewältigung

Genauso unvermeidlich wie Steuern sind in der Arztpraxis Konflikte. Missverständnisse, verschiedenartige Bedürfnisse oder unterschiedliche Zielvorstellungen führen zu Streit oder Konflikten unter den Mitarbeitern. Aber gerade das ist eine sehr gefährliche Situation für die Arztpraxis, der Sie als Manager entgegnen sollten. Dieses Konfliktmanagement sollte eine Fähigkeit sein, die jeder Praxischef beherrschen muss.

Hier erhalten Sie ein paar Regeln, die Sie bei einem auftretenden Konflikt beachten sollten:

  1. Wenn Ihre Mitarbeiter durch Checklisten und Arbeitsplatzbeschreibungen wissen, wie Sie welche Arbeiten zu erledigen haben, dann können zumindest verschiedene Verfahrensweisen nicht zu einem Streit führen. Legen Sie im Vorfeld auch die Ziele fest, die erreicht werden sollten.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.

Streit ist nicht nur destruktiv, sondern manchmal auch sehr hilfreich, um Abläufe oder Kompetenzen neu zu regeln.

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Ihr Rudolf Loibl

Leserfrage: Kurze effiziente Besprechungen

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Leserfrage

Kurze effiziente Besprechungen

Dr. M. aus R., Kinderarzt:

Wir haben uns angewöhnt, vor der Sprechstunde noch eine kurze Besprechung abzuhalten. Ich habe aber immer wieder das Gefühl, daß das irgendwie zu lange dauert. Kann man Besprechungen irgendwie verkürzen?

Antwort:
Besprechungen müssen nicht immer im Sitzen abgehalten werden. Je behaglicher die Athmosphäre, desto länger dauert meist ein Gespräch. Solange Sie keine Dokumente brauchen oder Schreibarbeiten anfallen, sollten Sie mal die Stehvariante versuchen. Sie sparen sich die Rüstzeiten, wie Stühle hin- und wegstellen oder das Einnehmen der Sitzplätze und niemand steht gern unnötig lange. Meist sind solche Besprechungen konzentrierter. Außerdem können Sie noch eine lästige Fliege damit erschlagen: Notorische Zuspätkommen machen sich bei stehendem Publikum noch unbeliebter.

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Ihr Rudolf Loibl

Kommunikation im Team

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Kommunikationsfluß

Praxisanalysen zeigen es immer wieder: Der Kommunikationsfluß in den Arztpraxen lässt doch manchmal zu wünschen übrig. Da werden Arbeiten so lange weitergeleitet, bis sie nicht erledigt werden oder selbst der Chef weiß nicht, wer für was zuständig ist oder es herrscht beinahe ein Grabenkrieg, den der Praxisinhaber nicht mitbekommt. Nachstehend ein paar Tipps die helfen sollen, den Kommunikationsfluß zu verbessern:

  1. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Ihre Tür für Probleme offen steht und Sie sich nicht scheuen sollen, offen mit Ihnen zu reden.
  1. „Management by walking around“ – gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter zu und versuchen Sie durch Fragen herauszubekommen, was in Ihrer Praxis so alles läuft. Es erzählt sich manches leichter, wenn man in seiner gewohnten Arbeitsumgebung ist, als wenn man zum Chef zitiert wird oder sich selbst dazu „überwinden“ muss.
  1. Geben Sie auch mal einen Fehler zu. Zeigen Sie, dass Sie auch nur ein Mensch sind. Gespräche werden dann viel offener verlaufen.
  1. Sie wollen natürlich nicht nur die guten, sondern auch die schlechten Nachrichten hören. Das sollten aber auch Ihre Mitarbeiter wissen.
  1. „Ermorden“ Sie nicht den Hiob, der die schlechte Nachricht überbringt. Pleiten, Pech und Pannen passieren überall mal, weshalb Sie nicht gleich aus der Haut fahren sollten, sondern cool analysieren, wer, was, wann zu erledigen hat.
  1. Bei den Mitarbeiterbesprechungen sollten Sie auf eine kontinuierliche Berichterstattung achten. Auch hier gilt, wenn was nicht gleich so läuft, reagieren Sie nicht zu streng.
  1. Organisieren Sie ab und zu ein lockeres Beisammensein. Dies sollte auf keinen Fall in der Praxis geschehen, sondern „auf neutralem Boden“. Ich habe schon alles gehört: Vom gemeinsamen Mittagessen bis zu einem Picknick. Wenn daran keiner teilnehmen will, dann haben Sie wirklich ein Problem, dem Sie nachgehen sollten.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl