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Kritik an Mitarbeitern

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Kritik an Mitarbeitern

Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim Kritisieren gilt es zu vermeiden:

  1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.
  2. Kritik VOR anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.
  3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.
  4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.
  5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.
  6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm/ihr dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

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Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

Viel wichtiger als sich Ziele zu setzen, ist es, diese Ziele zu erreichen. Wie Sie sich dazu trainieren Ziele zu erreichen, soll Ihnen die nachstehende Liste zeigen:

  1. Fehler passieren immer. Nehmen Sie in Kauf, dass auch mal was schief geht und nehmen Sie diese Fehler als Herausforderung an und lernen Sie daraus.
  2.  Keine Angst vor neuen Wegen. Innovation ist der beste Motor, den Ihre Praxis haben kann. Unkonventionelle Methoden werden häufig sehr schnell abgelehnt, statt ihnen eine reelle Chance zu geben.
  3.  Erfolg ist Teamwork. Umgeben Sie sich deshalb mit Leuten, die positiv denken und handeln. Lassen Sie sich nicht durch “Miesepeter” herunterziehen. Optimisten können wesentlich schneller auf sich verändernde Situationen reagieren.
  4. Begegnen Sie frühzeitig Ihren Hürden, wie mangelnde Unterstützung, technische Probleme, Zeit-, Geld-, Platz- oder Energiemangel können Sie an Ihrem konsequenten Weg hindern. Wenn Sie sich dessen vorher bewusst sind, kann Sie nichts so leicht überraschen.>/li>

Wer diese vier Punkte beachtet und verinnerlicht, wird seine Ziele wesentlich schneller, störungsfreier und optimistischer erreichen können.

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Ihr Rudolf Loibl

Warum Namensschilder wichtig sind!

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MFA-Fortbildungen

Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern für die Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, das durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Dass gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Vermitteln Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==> Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten oder anderen Mitarbeitern.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, das kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten.

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, bis man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit, um sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahintersteckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

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Ihr Rudolf Loibl

MFA-Fortbildungen

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MFA-Fortbildungen

„Viele meiner Kollegen halten Ihre MFA bewusst dumm, damit Sie nicht irgendwann höhere Gehälter zahlen müssen.“, ist die feste Überzeugung von Dr. G.

Leider stelle ich in meinen Praxisanalysen immer wieder fest, dass die Fortbildungskosten für die Mitarbeiter gar nicht oder nur gering vorhanden sind. Dabei wäre dies eine der besten Investitionen in die Zukunft der Praxis.

Folgende Gründe gibt es für eine gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter:

– veränderte Struktur und Umfeld der Praxis, wie z.B. die Einbindung in ein Ärztenetz oder Erweiterung des Leistungsangebotes
– das vor Jahren erworbene Wissen ist teilweise schon wieder überholt

Info: Das Wissen der Welt verdoppelt bzw. verändert sich alle vier/fünf Jahre und dieser Zeitraum wird immer kürzer.

– steigende Ansprüche an Information der Patienten
– das Wissen der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor für den Praxiswert.

Und Bereiche, das Wissen der Mitarbeiterinnen zu verstärken gibt es in der Arztpraxis genügend. Denken Sie an:

– Beherrschung und Ausnutzung der Praxis-EDV
– Kennen und Interpretieren der sich ständig wandelnden EBM- und GOÄ-Ziffern, RLV- und QZV-Bedingungen oder sonstiger Privatabrechnungen
– Organisationsschulungen z.B. für verbesserte Terminplanung oder Ablaufmanagement
– Kommunikationsschulung zum optimalen Umgang mit den Patienten oder zur Patientenneugewinnung oder Patientenbindung
– Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise, wie Kostendenken oder Management einer Arztpraxis zur Entlastung des Praxisinhabers.

Neue Märkte in der Praxis, wie Ernährungsberatung oder Patientenseminare

Wer Mitarbeiter hat, die über den eigenen Tellerrand hinausschauen können, weil Sie eine entsprechende Ausbildung erfahren haben, wird ein verantwortungsvolles und zufriedenes Betriebsklima schaffen.

Wichtigstes Ziel der Praxis muss die Patientenzufriedenheit sein, aber wer auch noch in die Mitarbeiterzufriedenheit investiert, der braucht keine Angst um die Zukunft seiner Praxis zu haben.

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Ihr Rudolf Loibl

Schriftliche Informationen sparen Zeit

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Schriftliche Informationen sparen Zeit

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo sich beispielsweise die nächstgelegene Röntgenpraxis befindet oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn Ihre MFA schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann.

Visitenkarten von den am häufigsten nachgefragten „Praxispartnern“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV zum schnellen Ausdrucken vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch einmal nachvollziehen zu können. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Mitarbeitern enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten, sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo fallen Kosten an?

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Wo fallen Kosten an?

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: „In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, daß man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?“

Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung. Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten an, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam, dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallenen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Mitarbeiterin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Mitarbeiterin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muß ein Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Eurobeträge herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Das hört sich komplizierter an als es ist, wenn man sich einmal damit beschäftigt.

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Ihr Rudolf Loibl

Krisenmanagement nach Churchill

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Krisenmanagement nach Churchill

Wann ist eine „Krise“ wirklich schlimm? Oder ist es nur ein Sturm im Wasserglas? Nicht jeder vermeintliche Notfall sollte Ihre Praxisorganisation und/oder Ihren Zeitplan durcheinanderbringen.

„Unterbrechen Sie meinen Mittagsschlaf ausschließlich im Fall einer Krise. Wobei ich unter Krise die bewaffnete Invasion der britischen Inseln verstehe.“ – soll eine Anweisung von Winston Churchill an seine Mitarbeiter gewesen sein. Und er hat das wohl auch in seinen täglichen Arbeitsablauf eingebaut. Er wollte damit einerseits sein eigenes Zeitmanagement im Griff behalten und andererseits seine Mitarbeiter zu eigenständigem Denken anregen.

Ihre Mitarbeiter sollten sich folgende Fragen stellen, bevor sie zu Ihnen kommen:

–       Ist es wirklich ein Notfall, der das sofortige Eingreifen des Chefs notwendig macht?
–       Oder ist es vielleicht die einfachste Lösung für den Mitarbeiter?
–       Können nicht andere oder der Mitarbeiter selbst das Problem (fast) genauso gut lösen?

Und stellen Sie folgende Fragen, wenn der nächste Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt:

–       „Wie würden Sie das Problem selbst lösen?“
–       „Was haben Sie bereits getan, um das Problem zu lösen oder kleiner zu machen?“

Es sollte Ihnen dadurch gelingen, sich nicht unnötig mit fremdproduzierten „Krisen“ beschäftigen zu lassen.

Viele weitere Optimierungsideen und Tipps unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Fünf Schritte, und alles wird gut!

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Fünf Schritte, und alles wird gut!

Jeder weiß um die Probleme der Praxis, hat aber keine Zeit sich richtig darum zu kümmern. Jeder von uns hat gute Ideen, die dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit geraten.
Nutzen Sie Ihr Expertenwissen! Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

Problem erkennen: Es geht nicht darum, dass man sagt „die Terminplanung funktioniert nicht“. Nein! Es muss umfassend und präzise beschrieben werden, wann und warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher, desto eher kommt es zu einer Lösung.

Mehrfachlösungen: Entwickeln Sie zusammen mit Ihren Kolleginnen mehrere Lösungen, die auch durchaus „irrwitzig“ sein können. Nutzen Sie z.B. die 635-Methode oder klassisches Brainstorming! Unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung.

Bewertung der Lösungen: In einer Teamsitzung stellen Sie die Lösungsvorschläge gegenüber und suchen die beste heraus. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch!

Umsetzung: Benennen Sie gemeinsam eine/n Verantwortliche/n für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

Ergebniskontrolle: Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an.

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Ihr Rudolf Loibl

Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

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Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt, entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, das Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das Gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht “heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Es sollte laut und deutlich gesprochen werden.
  • Killerphrasen, wie „Das geht bei uns nicht“ oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein. Trainieren sie positive Sätze, wie „Ich schaue gleich, was ich für Sie tun kann.“

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht, und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug, für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

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Ihr Rudolf Loibl

Jagen Sie 30 Sekunden

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Jagen Sie 30 Sekunden

Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt.

Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:

Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen, die Sie gerade bearbeiten.

  • Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  • Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln. Noch besser sind natürlich elektronische Notizen, wozu man auch eine Wartezimmerliste in Ihrer EDV „missbrauchen“ kann.
  • Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  • Versuchen Sie Ihre persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Hier muß natürlich Ihre Terminplanung passen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  • Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  • Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt. (Das gilt natürlich nur dort, wo noch ein Papierterminkalender geführt wird.)
  • Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber die Patienten nicht. (Ihre Praxis-EDV kann das natürlich auch!)
  • Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.

Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Time-managers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.

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Mit freundlichen Grüßen

Ihr Rudolf Loibl