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Verschenken Sie auch etwas?

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In vielen Praxen wird jede Menge Geld verschenkt. Unsere betriebswirtschaftliche Abrechnungskontrolle zeigt immer wieder, dass das vorhandene Potential nicht ausgenutzt wird. Es erfolgt beispielsweise keine Überwachung von Krebsvorsorgeuntersuchungen, Check-Up oder Impfstatus.

Dies bringt einerseits wertvolle Euro, aber stärkt andererseits auch das Vertrauen des Patienten, der sich bei seinem Arzt gut aufgehoben fühlt. Die vorausschauende Betreuung verhilft Ihnen zu einer stärkeren Patientenbindung.

Um dies durchführen zu können, benötigen Sie aber ein richtiges Handwerkszeug:

1.  Eine aussagekräftige Karteikarte (hier ist sicher eine elektronische besser als eine aus Papier, die ich leider immer noch in Arztpraxen sehe)

2.  Ein funktionierendes Recall-System

Dieses Recall-System ist in viele Praxis-EDVen bereits implementiert.
Fragen Sie Ihren Händler, wie das bei Ihnen funktioniert.

Alternativ können Sie sich auch mit einem elektronischem Kalender behelfen, in dem Sie entsprechende Notizen ablegen.

Um nicht gegen das Wettbewerbsrecht zu verstoßen, müssen Sie sich das Einverständnis zur Benachrichtigung von Ihren Patienten schriftlich geben lassen.

Hier ein Mustertext:

Hiermit erkläre ich mich einverstanden, von meiner hausärztlichen ( oder andere Fachgruppe einsetzen ) Praxis an folgende Termine regelmäßig erinnert zu werden:

O  Untersuchungen
O  Impfungen
O  Ultraschallkontrollen
O  Laborkontrollen
O  Krebsvor- / nachsorge
O  __________________
O  __________________

_____________________    ______________
Unterschrift des Patienten              Datum

Fragen Sie doch auch, ob Ihre Patienten mit moderneren Kommunikationsmitteln informiert werden wollen. Viele Patienten werden auch E-Mail oder SMS nutzen, was Ihnen dann auch noch Kosten sparen hilft, weil diese alle billiger sind, als das Porto für einen Brief. (Obwohl ein Brief schon einen gewissen Charme hat.)

Mit Ihrem Anschreiben sollten Sie nicht den Patienten in Ihre Praxis “beordern”, sondern lediglich darauf hinweisen, dass eine bestimmte Untersuchung fällig wird. Natürlich steht es dem Patienten frei, wo er diese Untersuchung machen lässt, aber er wird wohl meist zu Ihnen kommen.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Zeitfresser

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Zeitfresser

Kennen Sie eigentlich die EBM-Ziffer, für die Sie im Quartal am meisten Zeit verbrauchen? Manchmal täuscht einen das Bauchgefühl hier nämlich gewaltig und man versucht an der völlig falschen Stelle seine Praxisorganisation zu optimieren, obwohl das Problem wo ganz anderes liegt. 

Ich zeige Ihnen, wo Sie diese Information herbekommen: nämlich aus Ihrer KV-Abrechnung oder Ihrer EDV-Statistik! Sicher können Sie Ihrer PraxisEDV entnehmen wie oft Sie welche Leistungsziffer abrechnen und wenn das nicht geht, dann hilft Ihnen die Häufigkeitsstatistik Ihrer Kassenärztlichen Vereinigung.

Wie gehen Sie vor?

  1. Erstellen Sie eine Liste der EBM-Ziffern und schreiben Sie die Häufigkeit pro Quartal dazu. Am besten und einfachsten geht das sicher mit einer Tabellenkalkulation, wie EXCEL oder Numbers.
  2. Schreiben Sie in die nächste Spalte die Zeit, die Sie für diese Leistung brauchen. Alternativ können Sie sich auch an den Plausibilitätszeiten orientieren, die die KBV für jede Leistungsziffer ausweist. Sie finden diese hier: https://is.gd/Qw4Rhi
  3. Sortieren Sie diese Liste absteigend, also die zeitintensivste Leistungsziffer steht ganz oben.

So sehen Sie schnell, mit welchen Leistungen Sie Ihre KV-Arbeitszeit am meisten verbringen und können ggf. gegensteuern.

Viele meiner Mandanten sind überrascht, wenn sie diese Liste in unserer Analyse der Abrechnungsdatei sehen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie mein Angebot unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Die Private Ablage

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Die Private Ablage

“Wo ist denn die Rechnung für den Geschirrspüler? Hab ich die unter “G” wie Geschirrspüler oder “H” wie Haushaltsgeräte abgelegt?” Heute bekommen Sie von mir keinen klassischen Tipp für Ihre Praxis, sondern für Ihre private Ablage zu Hause, den Sie aber vielleicht auch in der Praxis anwenden können.


Geht es Ihnen auch ab und zu so, dass Sie zuhause nach privaten Rechnungen suchen, weil Sie wissen wollen, ob ein Gerät noch in der Garantiezeit ist. Oder Sie suchen nach einer Bedienungsanleitung, weil Sie die Uhr von Sommer- auf Winterzeit umstellen müssen.
Ich nutze dazu das Programm EVERNOTE. Dieses Programm funktioniert auf allen internetfähigen Computer, Tabletts oder Smartphone. Und sowas hat heutzutage bestimmt jeder Haushalt parat.
Das Vorgehen ist denkbar einfach und geht sehr schnell.

  • Jede Rechnung wird eingescannt und so in der EVERNOTE-Datenbank abgelegt. EVERNOTE “liest” das Dokument durch und jedes darin stehende Wort wird als Schlagwort erfasst und man kann später danach suchen.
  • Die Originalrechnungen lege ich in einem Ordner nach Datum ab – neuestes Datum nach oben.
  • Brauche ich eine Rechnung, dann suche ich in Evernote nach einem Schlagwort und sehe dann das Rechnungsdatum und weiß wo es liegt.
  • Das wars …

Zum Scannen braucht man nicht einmal einen Scanner im klassischen Sinne, sondern es reicht ein Smartphone oder Tablett. Die Evernote-App hat einen Scanner integriert, mit dem man die o.g. Scans erledigen kann.
(Ich arbeite aber lieber mit dem Programm “Scanable” (es gibt auch andere, die mit EVERNOTE zusammenarbeiten), weil es m.E. leichter zu bedienen ist. Scanable für IOS finden Sie hier: Scanable)
Was brauchen Sie dazu?

  • Zunächst einmal melden Sie sich bei www.evernote.com an
    • einfach eine Mailadresse und ein Passwort angeben reicht
  • anschließend erhalten Sie eine Mail und können die entsprechenden Programme für Ihren Computer/Tablett/Smartphone herunterladen
  • haben Sie das Programm gestartet und sich angemeldet, dann legen Sie ein sog. Notizbuch mit dem Namen “Privatrechnungen” an
    • Puristen unter den Evernote-Anwendern legen gar keine Notizbücher an, sondern verlassen sich ausschließlich auf die mächtige Suchfunktion
    • (mir sind verschiedene Notizbücher lieber)
  • Dann können Sie mit der oben beschriebenen “Arbeit” anfangen: Scannen/Speichern/Ablegen und fertig

Evernote gibt es in verschiedenen Preisversionen. Von kostenlos bis Business für 13,99 Euro pro Monat. Ich nutze die Premiumversion für 6,99 Euro pro Monat, weil es die meisten Vorteile (u.a. Handschrifterkennung) bietet.
Klar kann man das auch in der Praxis nutzen und so sein QM-System unterstützen und zwar auch deshalb, weil man die Notizbücher auch im Team freigeben kann.
Personensensible, also Patientendaten dürfen Sie diesem System aus Datenschutzgründen aber nicht anvertrauen.
Viel Spass beim Testen und einen schönen Tag wünscht Ihnen

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie mein Angebot unter [email protected] an.
Ihr Rudolf Loibl

10 goldene Regeln für die Terminplanung

Meine 10 goldenen Regeln für die Terminplanung

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Meine 10 goldenen Regeln für die Terminplanung

Heute zeige ich Ihnen einmal die wichtigsten Regeln für eine gute Terminplanung, die zu Ihrer Praxis passt:

  • Terminplan-Führer/in arbeitet autonom
    Der/die Praxisinhaber/in sollten sich nicht darauf einlassen, dass Patienten Wunschtermine bekommt, die der Chef durchsetzt.
  • Jeder Patient wird eingetragen, auch die „Nur kurz…“ Patienten
  • Größere oder längere Pufferzeiten bei vorhersehbaren „Großkampftagen“
  • Individuelle Schätzung des Zeitbedarfs pro Patient
    Muss durch den Behandler erfolgen, sollte aber in ein vorher erarbeitetes Zeitraster passen.
  • Zeitintensive Problempatienten besonders platzieren, am besten am Ende einer Sprechstunde oder zumindest vor einer Pufferzeit im Terminplan
  • Neue Patienten besonders platzieren, weil diese typischerweise mehr Zeit in Anspruch nehmen
  • Klare Termine vergeben
    Der Patient muss wissen, was beim nächsten Termin auf ihn zukommt und welche Untersuchungen gemacht werden.
  • Arbeiten im Terminkalendern mit Symbolen, Farben oder verschiedenen Terminrastern
    Modern und auch besser zu arbeiten ist mit elektronischen Terminkalendern oder Online-Terminplansystemen
  • Terminverzögerungen bekannt geben
    Das gilt sowohl an die Patienten, die im Wartezimmer sitzen, aber auch für die Ärzte, die wissen müssen, wie lange die aktuelle Wartezeit ist.
  • Etablieren eines Zeitwarnsystems (über Warteliste, akustische oder optische Signale oder persönliche Warnung

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

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Effizientere Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

Leider geben manche Arzt-Computer-Systeme solche Tagesstatistiken nicht ohne weiteres her, sind hier etwas schwierig zu bedienen oder es ist diese Möglichkeit zu wenig ausgebaut. Ein genaues Studium des Handbuches bleibt wohl nicht aus.

Mit den richtigen Statistiken aus der Praxis-EDV können Sie als Unternehmer Arzt aber entscheidende Schlüsse für ein effizientes Bestellsystem ziehen.

Hier ein Beispiel, wie Sie durch die richtigen Statistiken aus Ihrer EDV zu einer besseren Terminplanung kommen.

Die Terminplanung in der Arztpraxis ist nicht nur ein Aneinanderreihen von 15-Minuten-Terminen, sondern wesentlich differenzierter zu betrachten. Folgende Fragen müssen Sie beantworten:

1. Wie lange arbeite ich durchschnittlich pro Wochentag ?
Tragen Sie diese Information in eine entsprechende Liste ein.

2. Wieviele Patientenkontakte habe ich an den einzelnen Wochentagen?
Hier hilft Ihnen die Scheinzahl nicht weiter, da viele Patienten mehrmals im Quartal erscheinen. Dieses Erscheinungsdatum ist in der EDV als Behandlungstag abgelegt und braucht nur entsprechend ausgewertet werden.
Klar, durch die Gegebenheiten des EBM gibt es auch Arzt-Patienten-Kontakte, die nicht durch Abrechnungsziffern dokumentiert sind. Sollten Sie das Gefühl haben, dass es in Ihrer Praxis sehr viele sind, dann sollten Sie oder Ihre Mitarbeiter dies durch eine eigene Statistik dokumentieren, um dafür ein Gefühl zu bekommen. Evtl. bietet Ihre EDV auch die Möglichkeit eigene Pseudoziffern anzulegen und diese auszuwerten.

3. Jetzt lassen Sie sich alle zeitintensiven Untersuchungen anzeigen. Manche dieser Untersuchungen können Sie direkt aus den KV-Statistiken ablesen, wie z.B. Früherkennungen. Die Anzahl der Neupatienten erhalten Sie dadurch, indem Sie immer die letzte vergebene EDV-Nummer im Quartal notieren lassen und diese mit dem vorherigen Quartal vergleichen. Die hier ausgewerteten Zahlen teilen Sie durch die Anzahl der Arbeitstage im entsprechenden Quartal und wissen so, wieviele dieser zeitintensiven
Untersuchungen Sie pro Tag terminieren müssen.
Legen Sie dafür bestimmte Zeitpunkte fest, die nicht am Anfang der Sprechstunde liegen sollten. Ihre Mitarbeiter dürfen nur solche Termine in diese Terminzeiten eintragen.

4. Summieren Sie nun die Zeiten der festverplanten Termine auf und ziehen Sie diese Summe von Ihrer durchschnittlichen Arbeitszeit ab. Diesen Wert teilen Sie durch den Rest der Patientenkontakte und erhalten so eine durchschnittliche Behandlungszeit pro Patient. Jetzt wissen Sie, welches Zeitraster Ihr Terminplaner aufweisen muß, in die die „normalen“ Patienten eingetragen werden.

Dies ist nur ein vereinfacht dargestelltes Verfahren. Je nach Fachrichtung haben Sie natürlich ein differenzierteres Zeitraster.
Meine Analysen der Abrechnungsdateien ergeben meist drei bis vier Terminraster. 5 Minuten für Schnelltermine, 10 Minuten für Normaltermine, 20 Minuten für Neupatienten und 30 Minuten für aufwendige Besprechungen.

Jede Entscheidung in der Praxis muß strategisch geplant werden und durch fundierte Daten unterlegt sein. Nur so wird es ein Erfolg
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Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Praxisführung

Testen Ihrer Praxisführung …

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Testen Ihrer Praxisführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse einbeziehen.

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Loben Sie zu wenig?

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Loben Sie zu wenig?

Ein motiviertes Praxisteam ist ein Garant dafür, in einer Praxis auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Leider versäumen es manche Praxisinhaber leichtfertig für die entsprechende Motivation zu sorgen, denn Sie loben einfach Ihre Mitarbeiter nicht, wenn diese etwas gut gemacht haben.

Nachstehend sind die häufigsten Gründe dafür, warum Praxismanager nicht so loben, wie sie sollten:

  • “Ich habe eigentlich gar keine Zeit dafür.” Ist die häufigste Ausrede. Dabei dauert ein “genau so wollte ich es haben” oder “das haben sie sehr gut gemacht” etwa zwei Sekunden, die man sich nehmen sollte.
  • Viele erwarten einfach das Beste von ihren Mitarbeitern, so dass Sie keinen Anlass für Lob haben. Jede Leistung, die über 80% des Erwarteten ist, ist ein Lob wert.
  • Praxisinhaber sind oft sehr stark leistungsorientiert und vergleichen die eigene Arbeit mit der der Mitarbeiter. Es ist aber die Arbeit der “kleinen Zahnräder” ebenso wichtig, wie die der großen.
  • Manche Ärzte halten noch immer an der Devise fest, dass Druck besser motiviert als “Streicheleinheiten”.
  • Wer in seiner Ausbildung im Klinikbereich in einer evtl. unpersönlichen Atmosphäre ausgebildet wurde, tut sich dann als Chef auch schwer, Dank und Anerkennung auszusprechen.
  • Möglicherweise ist auch das Betriebsklima in der Praxis nicht “lobförderlich”.
  • Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihren Job und auch nicht mehr. Da kann man oft gar nicht loben. Wenn das eintritt, sollte man ein ausführliches Gespräch führen und die Gründe dafür feststellen.

Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wieder erkennen, ist es vielleicht auch der richtige Zeitpunkt an sich zu arbeiten.

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Ihr Rudolf Loibl

Zu viel Personal?

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Zu viel Personal?

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Mitarbeiterinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde zunächst von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde. Später wurden die offenen Zeiten immer weiter reduziert.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. (Und JA, das gibt es immer noch in manchen Praxen!!!) Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: ganz abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn es wirklich sein muß, ansonsten baute sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert oder andere statistische Vergleiche. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch nicht viel. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

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Ihr Rudolf Loibl

Umsatzrentabilität

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Umsatzrentabilität

Viele Praxisinhaber jammern über Umsatzrückgang und führen hier zum Teil sehr hohe Prozentangaben ins Feld. Dieser Umsatzrückgang wird dann gemeinhin gleich mit Existenzgefährdung gleichgesetzt. Der Umsatz alleine ist aber noch keine aussagekräftige Kennziffer, sondern dieser muß erst ins Verhältnis zum entstandenen Gewinn der gleichen Periode gebracht werden. Die Betriebswirtschaftler sprechen hier von Umsatzrentabilität, die man auch für eine Arztpraxis berechnen kann.

Wenn Sie die Umsatzrentabilität Ihrer Praxis berechnen wollen, sollten Sie folgende Formel benutzen:

Umsatzrentabilität = Gewinn der Praxis x 100 / Praxisumsatz

Weist Ihre Praxis einen Jahresumsatz von 200.000 Euro aus und bleiben am Schluß (vor Steuern) 80.000 Euro über, dann haben Sie also eine Umsatzrentabilität von 40%.

Diese Kennziffer kann auch negativ sein, wenn Sie keinen Gewinn, sondern einen Verlust erwirtschaften, was durchaus in der Startphase einer Praxis passieren könnte.

Im Hinblick auf das „Geschäftsvolumen“ Ihrer Praxis sagt die Umsatzrentabilität aus, ob Sie einen hohen oder niedrigen Gewinn erwirtschaften.

Interessant wird diese Kennziffer aber erst richtig im Vergleich. Das kann einerseits ein interner Vergleich über die vergangenen Jahre hinweg sein, wo Sie dynamisch erkennen können, wie sich Ihr „Unternehmen“ entwickelt hat. Andererseits ist natürlich auch ein externer Vergleich interessant, wie Ihre Praxis im Verhältnis zu anderen Praxen steht. Immer wieder geben das statistische Bundesamt oder das Zentralinstitut (www.zi-berlin.de) entsprechende Zahlen heraus, mit denen Sie sich vergleichen können. Aber auch unabhängige Berater haben solche Zahlen parat.

Weichen Ihre Ergebnisse weit davon ab, kann das aber durchaus in der Struktur Ihrer Praxis liegen. Beeinflussen können Sie die Umsatzrentabilität zum einen von seitens der Einnahmen (hier leider immer öfter negativ, außer Sie können Ihre Privateinnahmen steigern) und zum anderen von der Kostenseite.

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Ihr Rudolf Loibl

Praxisvergleich

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Praxisvergleich

Wer über seine Einnahmen und Ausgaben ein Journal führt, hat schon den ersten Schritt für ein Controlling seiner Arztpraxis getan.

Interessant ist natürlich auch, wie die eigene Praxis im Vergleich zu anderen Praxen steht. Dazu werden in regelmäßigen Abständen vom Zentralinstitut, vom statistischen Bundesamt oder von manchen Verbänden Strukturdaten über die Praxiseinnahmen- und Ausgaben veröffentlicht.

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Diese enthalten aber keine Einzelkonten, sondern es werden diese Einzelkonten zu sinnvollen Gruppen zusammen gefasst.

Sie sollten sich also eine Liste anlegen, die die gleichen Gruppen aufweist. Tragen Sie dann in die erste Spalte die Gruppennamen ein, in der zweiten Spalte die Beträge Ihrer Praxis und in der dritten Spalte die prozentualen Anteile am Umsatz.

Folgende Gruppen sollten Sie bilden:

  1. KV-Einnahmen
  2. Private Honorare
  3. Sonstige Einnahmen
  4. Hier summieren Sie Ihre Einnahmen auf.
  5. Zusammengefasst werden z.B. : Löhne/Gehälter (netto), Lohn- und Kirchensteuer, Ges. sozialer Aufwand, sonst. Personalkosten, Direktversicherung, BG-Beiträge für das Personal
  6. Raumkosten: Miete, Strom, Wasser, Reinigung, Instandhaltung
  7. Praxis- und Laborbedarf: Medikamente, Material, Röntgen, Ultraschall, Fremdlaborkosten
  8. Finanzierungskosten: Zinsen für langfristige und kurzfristige Darlehen, Nebenkosten des Geldverkehrs
  9. Geräte- und Einrichtungskosten
  10. Kfz-Kosten: Steuern, Tankrechnungen, Reparaturen
  11. Versicherungen/Beiträge/KV-Verwaltungskosten
  12. Porto/Telefon/Büromaterial
  13. Fortbildung/Reisekosten/Fachliteratur
  14. Geringwertige Wirtschaftsgüter: Alle Investitionsgegenstände, die nicht mehr als 800 Euro kosten
  15. Abschreibungen auf Investitionsgüter
  16. Gesamtkosten: Summieren Sie hier alle Kostenarten auf
  17. Vorläufiger Gewinn: Ziehen Sie hier die Kosten, von den Einnahmen ab.

Sie sollten auch hierüber einmal ein Gespräch mit Ihrem Steuerberater oder einen spezialisierten Unternehmensberater führen. Es gilt auch hier für Sie zu erkennen, wo noch Sparpotentiale in Ihrer Praxis offen sind, wenn de Vergleich zu anderen Praxen schief liegt. Aber selbst wenn Ihre Praxis im Mittel der Vergleichspraxen liegt, heißt das noch lange nicht, dass es keine Möglichkeiten gibt sich zu verbessern.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl