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Haben Sie eine Geheimsprache in der Praxis?

Haben Sie eine Geheimsprache in der Praxis?

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.

In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt eine Mitarbeiterin, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Anderer Fall:

In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

In vielen Arztpraxen wird auf die Karteikarte ein Zettel geklebt, auf dem vermerkt ist, dass der Patient ohne Termin in die Praxis kommt und deshalb der Arzt sich hier weniger Zeit nehmen soll. Dieses Verfahren stempelt automatisch den Patienten als „ungehorsam“ ab. Lassen Sie sich einfach die Karteikarte an einen bestimmten Ort legen, damit Sie wissen, dass der Patient ohne Termin gekommen ist.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Management und Delegation

Management und Delegation

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Urlaubsvertretung

Gerade bei inhaberzentrierten Unternehmen, wie es die Arztpraxis nun einmal ist, steht jedes Jahr die Entscheidung an: Vertreter oder schließen. Einerseits hat man natürlich die Angst, dass die Patienten vom “Feindflug” nicht mehr zurückkommen und zum anderen steht die Frage im Raum: “Rechnet sich ein Praxisvertreter/in?”

Folgende Punkte sollten Ihnen helfen, den/die richtige/n Vertreter/in zu finden und auf die Arbeit vorzubereiten:

1. Vorstellungsgespräch: Qualifikation prüfen, Leistungsnachweise (Sono, Röntgen, usw.) und Zeugnisse zeigen lassen, „Nasenfaktor“ prüfen, Approbation

2. Organisatorische Hinweise: Arbeitszeiten, Sprechstundenzeiten, Abläufe, Dokumentation, Karteikartenführung, EDV, Praxisformulare, Praxisgeräte, Abrechnung der Praxis, Kompetenzen der Mitarbeiter

3. Praxismarketing: Hausbesuchsgepflogenheiten erklären, Stadtplan, Kollegenliste, Liste der schwierigen oder wichtigen Patienten, Überweisungen, Notfalldienstregelungen, Regelung bei AU-Bescheinigungen

4. Praxiskosten: Vertragsunterlagen, Honorarregelungen, Haftung bei Schäden/Unfällen absprechen, Regelungen bei der Verordnung von teueren Anwendungen

Sie sollten mit der Suche sehr zeitig beginnen. Vergessen Sie auch nicht, dass Sie bei einer mehr als einwöchigen Abwesenheit auch die Kassenärztliche Vereinigung informieren sollten.

Marketing in der Arztpraxis

Marketing in der Arztpraxis?

Unter dem Begriff “Marketing” sind alle Maßnahmen zusammengefasst, die Sie anstreben, um beispielsweise Patienten an Ihre Praxis zu binden oder Neupatienten zu gewinnen. Das erstreckt sich von der Gestaltung der Räume, der kommunikativen Ausbildung der Mitarbeiter bis hin zu einem speziellen Leistungsangebot der Praxis.

Wichtigstes Element dieser Marketingmaßnahmen sollte die Philosophie sein: “Im Mittelpunkt steht der Mensch.” Das heißt auf der einen Seite natürlich, dass sich der Patient in der Praxis wohlfühlen muss (“Der Kunde ist König.”), aber dies bedingt auch, dass sich die Mitarbeiter an Ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen müssen.

Als ich in einem ersten Beratungsgespräch mit einem Arzt nachfragte, was er denn in Richtung Marketing unternehmen würde, erzählte er mir stolz, dass er eine Kaffeebar in seinem Wartezimmer aufgebaut hatte. Bei der Praxisbesichtigung fielen u.a. folgende Fehler auf:

– die Kanne passte überhaupt nicht zur Ausstattung des Wartezimmers (Kanne modern – Wartezimmer „eher rustikal“)
– die Kanne war oft leer, weil sich niemand dafür zuständig fand, sie aufzufüllen
– die Patienten fragten oft nach, was sie für eine Tasse Kaffee zahlen müssen

Sie sehen, um ein wirklich überzeugendes Marketing zu betreiben, hilft es nichts, sich in unzusammenhängende Einzelmaßnahmen zu stürzen, sondern es müssen mehrere Bereiche berücksichtigt und abgestimmt werden. In das Praxismarketing sollten Sie die nachfolgenden Punkte einbinden:

1. Patientenorientierte Organisation:
Was können wir tun, um den Wünschen der Patienten gerecht zu werden? Wie können wir beispielsweise Wartezeiten verkürzen oder zumindest angenehmer gestalten?

2. Internes und externes Kommunikationsmanagement:
Legen Sie genau fest, wie Sie mit den Patienten umgehen, aber auch wie das Team miteinander umgeht. Externe Kommunikation heißt z.B.: Telefonmeldung und Aussagen gegenüber Patienten, Kollegen und sonstigen Anrufern. Wird die Kommunikation auch per EDV geführt?

3. Leistungsangebot:
Bieten Sie das, was die Patienten wollen? Halten Sie Leistungen vor, die keiner mehr will oder bieten Sie etwas nicht an, das viele wollen?

4. Patienteninformation:
Wissen Ihre Patienten über Praxisabläufe Bescheid? Führen Sie ein Recall-System? Haben Sie Broschüren über bestimmte Leistungsangebote? Haben Sie vernünftige Visitenkarten? Sind Ihre Praxisinformationen und Praxisformulare einheitlich gestaltet, so dass Sie das Bild der Praxis widerspiegeln?

5. Qualitätsstandart:
Haben Sie schriftlich festgelegt, wie welche Leistungen zu erbringen sind? Haben Ihre Mitarbeiter Anweisungen darüber, wie sie sich z.B. am Telefon melden sollen? Wird in Ihrer Praxis mit Checklisten gearbeitet?

Über all diese Fragen sollten Sie sich im Klaren sein, um die Antworten darauf geben können und somit zu einem vernünftigen, einheitlichen und nutzbringenden Marketing zu gelangen.

Bevor Sie jedoch ein Marketingkonzept in die Tat umsetzen können, müssen Sie in Ihrem Team Einigkeit darüber erzielen, was zu tun ist, um in Zukunft für sich und das Team einen Arbeitsplatz zu schaffen, wo man gerne arbeitet und die Patienten sich wohlfühlen.

Ihr Rudolf Loibl

Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

Wie viel Geld haben Sie eigentlich zur freien Verfügung?

Finanziell schwierige Situationen kann es auch geben, obwohl mit der Praxis alles in Ordnung ist. Dies liegt dann sehr häufig an einer nicht angepassten Ausgabenpolitik im privaten Bereich. Treten hier irgendwelche Lücken auf, dann ist es an der Zeit, einmal ganz genau festzustellen, wie viel Liquidität aus der Praxis frei verfügbar ist.

Nehmen Sie die letzte Einnahme-Überschuss-Rechnung Ihrer Praxis zur Hand und stellen Sie einmal folgende Rechnung auf:

Gewinn aus der Praxis
+ Abschreibungen
(hier dürfen Sie nicht die geringwertigen Wirtschaftsgüter mit einrechnen.)

+ Einnahmen aus nichtselbständiger Tätigkeit
(ist nicht immer vorhanden)

+ Einkünfte aus Kapitalvermögen (Zinsen!) und Land- und Forstwirtschaft

(soweit vorhanden)

+ Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung und Gewerbebetrieb
(Hier natürlich nur die Überschüsse bzw. Gewinn)

+ Abschreibungen aus Vermietungen/Verpachtung/Gewerbebetrieb

=Zwischensumme (Summe aller Einnahmen)

davon ziehen Sie folgende Posten ab:

-Einkommensteuer/Kirchensteuer/Solidaritätszuschlag
(Hier können Sie sich in etwa mit den Abzügen der letzten Jahre behelfen oder bei Ihrem Steuerberater in die Steuertabellen schauen)

Dadurch erhalten Sie Ihre Barliquidität nach Steuern. Jetzt ziehen Sie noch die Posten für Ihre private Altersvorsorge und Darlehensverpflichtungen ab:

– Privatversicherungen
(Leben, Haftpflicht, Hausrat, Gebäude, usw.)

– Altersversorgung
(z.B. Ärzteversorgungswerk etc.)

– Tilgungen für Praxisdarlehen
(nicht die Zinsen, weil diese als Betriebsausgaben abziehbar sind)

– Zins und Tilgung für private Kredite

Jetzt haben Sie die frei verfügbaren Mittel errechnet, mit dem Sie Lebenshaltung, Hobbys und Urlaub bestreiten können. Das ist natürlich keine streng betriebswirtschaftliche Rechnung, sollte Ihnen aber zumindest einen guten Überblick und in vielen Fälle eine gewisse Sicherheit geben.

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Ihr Rudolf Loibl

Qualitätsverbesserung

Qualitätsverbesserung

Qualitätssicherung ist in der modernen Medizin zu einem Reizwort geworden, an dem sich oftmals die Geister scheiden. Im modernen Wirtschaftsunternehmen „Arztpraxis“ sollten Sie sich jedoch die Frage stellen, in welchen Schlüsselbereichen Sie nach Verbesserung der Qualität streben sollten, um das wirtschaftliche Überleben der Praxis zu sichern.

Legen Sie für die nachfolgenden Bereiche klare Ziele vor:

1. Patientenservice

Man kann es nicht oft genug sagen: Lächeln, freundlich grüßen und Hilfsbereitschaft sind die billigsten und besten Patientenservices, die eine Arztpraxis bieten kann. Leider ist es noch immer gang und gäbe, dass Patienten als Bittsteller unangesprochen vor der Anmeldung stehen und darauf warten müssen, dass das Privatgespräch der Mitarbeiter beendet ist, bevor man sich ihm widmet. Wenn es nicht anders geht, dann sollten Sie schriftlich und mit Androhung von Strafen bei Ihrem Personal darauf drängen, dass diese (eigentlich selbstverständliche) Leistung erbracht wird.

2. Zufriedenheit des Patienten

Hier sind Sie als Arzt/Ärztin, aber auch im delegierbaren Bereich Ihre Mitarbeiter gefragt. Schließen Sie nicht aus evtl. hohen Scheinzahlen auf Ihre gute Dienstleistung, sondern fragen Sie bei Ihren Patienten konkret nach. In regelmäßig durchgeführten Patientenbefragungen erfahren Sie, wie die Patienten über Sie denken und hier können Sie auch beweisen, dass Sie durch Verbesserungsvorschläge und Kritik lernfähig sind. (Patientenbefragung.xls)

3. Produktivität

Auch wenn nach Ihrem Dafürhalten alles noch so gut läuft, gibt es immer wieder Möglichkeiten, beispielsweise Organisationsabläufe zu rationalisieren, veraltete Medizintechnik kann ausgetauscht und MFA in Teilgebieten geschult werden. All dies führt einerseits zu besserem Kundenservice, aber andererseits natürlich auch zu einem gesteigerten Wohlfühlen am Arbeitsplatz.

4. Innovation

Ist Ihr Leistungsangebot noch auf der Höhe der Zeit? Oder schwimmen Sie auf der gleichen Welle wie alle anderen? Suchen Sie nach neuen Möglichkeiten oder Angeboten. Wenn alle Akupunktur anbieten, dann ist das nichts Besonderes mehr. Um morgen vorne dabei zu sein, müssen Sie Ihren Mitbewerbern mindestens einen Schritt voraus sein.

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Ihr Rudolf Loibl

Kampf den variablen Kosten

Kampf den variablen Kosten

Den beliebten Ausdruck “Unkosten” kennen Betriebswirte nicht. Sie unterscheiden zwischen fixen (Personalkosten, Miete, …) und variablen Kosten. Variable Kosten sind leistungsabhängig. Arbeiten Sie viel, haben Sie hohe variable Kosten, arbeiten Sie wenig, haben Sie niedrige variable Kosten. Der Anteil der variablen Kosten ist auch sehr abhängig von der Fachgruppe.

Beispiel dafür sind Laborkosten. Vergleicht man aber die eigenen variablen Kosten mit denen der anderen Praxen, dann wird schnell klar, ob die Praxis wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet. Zu hoher Materialverbrauch, ungünstige Einkaufskonditionen oder eine zu üppige Vorratshaltung sind die häufigsten Gründe für zu hohe Kosten in diesem Bereich.

Problematisch in der Überprüfung und Überwachung der variablen Kosten sind zwei Tatsachen:

  1. Steuerberater buchen nicht nach den Kriterien “fix oder variabel”.
  2. Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.Es gibt nicht sehr viele Vergleichsmöglichkeiten, weil z.B. auch das statistische Bundesamt nur sehr wenige variable Kosten auswertet.

Typische variable Kosten sind auch die Verwaltungskosten für Ihre Kassenärztliche Vereinigung. Jetzt kann Ihr Steuerberater nur die Nettoeinnahmen (Gesamtumsatz – KV-Verwaltungskosten) buchen, oder den Gesamtumsatz und die KV-Kosten jeweils auf ein separates Konto buchen. Beides ist richtig. Besser wäre jedoch die zweite Variante, weil sich diese Kosten so leichter vergleichen und überwachen lassen. Bitten Sie also Ihren Steuerberater darum.

Machen Sie einmal folgende Aufstellung und vergleichen Sie Ihre Werte mit denen in Klammer, die vom statistischen Bundesamt stammen. Evtl. bekommen Sie über Ihren Berufsverband bessere Vergleichszahlen:

1. Material- und Laborkosten (2,6 – 3% vom Umsatz)
2. Fremdlaborkosten (ca. 1,5 %)
3. KV-Verwaltungskosten (ca. 1,5%)
4. Strom, Gas, Wasser, Heizung (1,3%)

Weitere variable Kosten sind:

– Bürobedarf
– Porto
– Instandhaltung Geräte
– Gebühren für PVS

Leider gibt es für diese Bereiche keine gefestigten Vergleichswerte. Hier sollten Sie auf eine periodische Betrachtungsweise zurückgreifen. Wenn in einem bestimmten Zeitraum diese Kosten höher sind, als zuvor, dann sollten Sie die Ursachen erforschen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo stehe ich mit meinem Marketing?

Wo stehe ich mit meinem Marketing?

Marketing wird in vielen Köpfen oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung – Patientengewinnung und Marktsicherung – Patientenbindung. Knapp 70% der Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, welches auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Bevor Sie sich aber Gedanken über ein neues oder verbessertes Marketingverhalten Ihrer Praxis machen, sollten Sie Ihren Standort bestimmen. Verschaffen Sie sich Klarheit über den Istzustand, indem Sie sich die nachfolgenden Fragen beantworten:

  1. Warum kommen unsere Patienten gerade zu uns? Ist es die räumliche Nähe? Fehlt Konkurrenz? (was eher unwahrscheinlich ist.) Sind wir besonders freundlich?
  2. Welche Patienten kommen zu uns? Welches Alter? Welche Schicht? Welches Geschlecht?
  3. Warum kommen die anderen Patientengruppen nicht?
  4. Was machen wir anders, besser oder schlechter als die Ärzte am Ort?
  5. Wie fühlen sich unsere Patienten in der Praxis? Gut behandelt, willkommen, durchgeschleust oder deplatziert?
  6. Was leisten wir? Gibt es Besonderheiten, die gerne angenommen werden? Gibt es Leistungen, die so gut wie gar nicht angenommen werden?
  7. Wie werden die einzelnen Leistungen erbracht? Gern oder weniger gern? Gut oder weniger gut?
  8. Welche Mitarbeiter machen was wie? Muss eine Mitarbeiterin Leistungen „abarbeiten“, die eine andere gerne erledigt? Gibt es Regeln, wie bestimmte Leistungen erbracht werden (Qualitätssicherung)?
  9. Was ist unser besonderer Patientenservice? Bestimmte Leistungen oder Hilfestellungen?
  10. Kennen unsere Patienten unser Leistungsspektrum und wie machen wir darauf aufmerksam? Zufällig oder durch schriftliche Information?

Beantworten Sie diese Fragen zuerst für sich allein und stellen Sie dann diese Fragen Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie nur fest, wo Sie stehen und legen Sie Ihr zukünftiges Praxismarketing mit ausreichendem Wissen über diesen Istzustand fest.

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Ihr Rudolf Loibl

Bewerbungsgespräche

Bewerbungsgespräche

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein medizinisch-technisches Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber neue Mitarbeiter ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel. Dabei ist diese Entscheidung eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro und mehr zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer Mitarbeiterin erwarten zu können.

Deshalb sollten Sie für das nächste Einstellungsgespräch klare Richtlinien aufbauen und einhalten.
Im Vorfeld sollten Sie die Bewerbungsunterlagen genau prüfen:

  1. Passen Eintrittstermin und Gehaltsvorstellungen mit Ihren Vorstellungen zusammen?
  2. Sind die Arbeitszeugnisse und Arbeitszeitbescheinigungen vollständig? Interessant sind gerade die Zeiten, die nicht nachgewiesen sind.
  3. Vergleichen Sie die Angaben im Lebenslauf mit den eingereichten Unterlagen. Treten hier Diskrepanzen auf, sollten Sie nachfragen.
  4. Liegen besondere Qualifikationen oder Referenzen vor?

Beim eigentlichen Bewerbungsgespräch:

  1. Legen Sie sich Stift und Schreibzeug, evtl. auch eine Checkliste zurecht.
  2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Am besten nach der Sprechstunde.
  3. Nehmen Sie das Gespräch in die Hand und beschreiben Sie erst noch mal die vakante Stelle und machen Sie auch schon konkretere Angaben zur Aufgabenstellung.
  4. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck (Sprache, Auftreten, Kleidung)
  5. Wenn möglich, sollten Sie auch Ihre Praxis und die Mitarbeiter vorstellen.
  6. Vereinbaren Sie unter Umständen einen Probearbeitstag.
  7. W-Fragen (Wer, wann, wo, wie viel,….) helfen Ihnen sehr viel weiter.
  8. Geben Sie auch die Gelegenheit zum Gespräch mit Ihren anderen Mitarbeitern.
  9. Geben Sie einen Termin vor, bis wann Sie sich entscheiden und halten Sie diesen Termin auch ein.

Die Auswahlentscheidung sollten Sie nicht am selben Tag machen und auch mit Ihren übrigen Mitarbeitern besprechen. Wenn Sie absagen, müssen Sie unbedingt darauf achten, dass dies in einer höflichen Form geschieht und die eingereichten Unterlagen vollständig zurückgegeben werden. Abgewiesene Bewerber tragen nämlich auch zur Imagebildung der Praxis bei.

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Ihr Rudolf Loibl

Konfliktvermeidung

Konfliktvermeidung

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

  1.  Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?
  2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.
  3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.
  4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.
  5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.
  6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.
  7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.
  8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: Vorbeugen ist besser als heilen, sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch etwas Gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

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Ihr Rudolf Loibl