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Krisenmanagement nach Churchill

Wann ist eine „Krise“ wirklich schlimm? Oder ist es nur ein Sturm im Wasserglas? Nicht jeder vermeintliche Notfall sollte Ihre Praxisorganisation und/oder Ihren Zeitplan durcheinanderbringen.

„Unterbrechen Sie meinen Mittagsschlaf ausschließlich im Fall einer Krise. Wobei ich unter Krise die bewaffnete Invasion der britischen Inseln verstehe.“ – soll eine Anweisung von Winston Churchill an seine Mitarbeiter gewesen sein. Und er hat das wohl auch in seinen täglichen Arbeitsablauf eingebaut. Er wollte damit einerseits sein eigenes Zeitmanagement im Griff behalten und andererseits seine Mitarbeiter zu eigenständigem Denken anregen.

Ihre Mitarbeiter sollten sich folgende Fragen stellen, bevor sie zu Ihnen kommen:

–       Ist es wirklich ein Notfall, der das sofortige Eingreifen des Chefs notwendig macht?
–       Oder ist es vielleicht die einfachste Lösung für den Mitarbeiter?
–       Können nicht andere oder der Mitarbeiter selbst das Problem (fast) genauso gut lösen?

Und stellen Sie folgende Fragen, wenn der nächste Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt:

–       „Wie würden Sie das Problem selbst lösen?“
–       „Was haben Sie bereits getan, um das Problem zu lösen oder kleiner zu machen?“

Es sollte Ihnen dadurch gelingen, sich nicht unnötig mit fremdproduzierten „Krisen“ beschäftigen zu lassen.

Viele weitere Optimierungsideen und Tipps unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Fünf Schritte, und alles wird gut!

Jeder weiß um die Probleme der Praxis, hat aber keine Zeit sich richtig darum zu kümmern. Jeder von uns hat gute Ideen, die dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit geraten.
Nutzen Sie Ihr Expertenwissen! Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

Problem erkennen: Es geht nicht darum, dass man sagt „die Terminplanung funktioniert nicht“. Nein! Es muss umfassend und präzise beschrieben werden, wann und warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher, desto eher kommt es zu einer Lösung.

Mehrfachlösungen: Entwickeln Sie zusammen mit Ihren Kolleginnen mehrere Lösungen, die auch durchaus „irrwitzig“ sein können. Nutzen Sie z.B. die 635-Methode oder klassisches Brainstorming! Unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung.

Bewertung der Lösungen: In einer Teamsitzung stellen Sie die Lösungsvorschläge gegenüber und suchen die beste heraus. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch!

Umsetzung: Benennen Sie gemeinsam eine/n Verantwortliche/n für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

Ergebniskontrolle: Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an.

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Ihr Rudolf Loibl

Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt, entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, das Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das Gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht “heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Es sollte laut und deutlich gesprochen werden.
  • Killerphrasen, wie „Das geht bei uns nicht“ oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein. Trainieren sie positive Sätze, wie „Ich schaue gleich, was ich für Sie tun kann.“

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht, und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug, für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

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Ihr Rudolf Loibl

Jagen Sie 30 Sekunden

Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt.

Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:

Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen, die Sie gerade bearbeiten.

  • Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  • Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln. Noch besser sind natürlich elektronische Notizen, wozu man auch eine Wartezimmerliste in Ihrer EDV „missbrauchen“ kann.
  • Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  • Versuchen Sie Ihre persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Hier muß natürlich Ihre Terminplanung passen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  • Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  • Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt. (Das gilt natürlich nur dort, wo noch ein Papierterminkalender geführt wird.)
  • Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber die Patienten nicht. (Ihre Praxis-EDV kann das natürlich auch!)
  • Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.

Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Time-managers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr Rudolf Loibl

Halten Sie doch mal einen Vortrag!

Es reicht heute nicht mehr aus, „nur“ ein guter Arzt zu sein. Sie müssen unternehmerisches Geschick und Gespür entwickeln, neue Ideen und Trends erkennen und umsetzen. Und nicht zuletzt, müssen Sie Ihre „Produkte“ verkaufen. Sie können die beste Methode zur Linderung oder Heilung einer Krankheit entwickelt haben, aber wenn keiner davon weiß, dann hilft es Ihrem wirtschaftlichen Erfolg kein Stück weiter.

Aufgrund der Berufsordnung und des darin verankerten Werbeverbotes, stehen Ihnen nur sehr begrenzte Möglichkeiten zu Verfügung, Ihr Leistungsspektrum darzustellen.

Eines davon ist der Imageaufbau in der Öffentlichkeit. Ihr Image wird getragen durch „interaktives Marketing“ (früher hieß das einmal Mundpropaganda). Diesem interaktiven Marketing können Sie aber auch auf die Sprünge helfen, indem Sie beispielsweise Vorträge halten.

Es stellen sich hier aber immer wieder die klassischen Fragen: Wo, Was und Wie?

Zu Wo:

  • Fachgespräche oder -seminare unter Kollegen
  • Altenheime
  • Betriebe
  • Kindergärten
  • Schulen
  • Patienteninitiativen
  • Universitäten
  • Patientengruppen aus Ihrer Praxis (Patientenseminare)

Zu Was:

  • Allgemeine gesundheitliche oder medizinische Probleme, die Sie durch Ihr spezielles Wissen abdecken können. Hierdurch können Sie auch in gewissem Maße beeinflussen, welche Klientel in Ihre Praxis kommt.

Zu Wie:

Immer wieder höre ich, auf meinen Vorschlag, doch mal einen Vortrag über das eine oder andere Leistungsangebot in der Praxis zu halten: „Das kann ich nicht.“ oder so ähnlich. Die Angst vor einer größeren Anzahl von Leuten zu sprechen ist sehr weit verbreitet und hat nichts mit Intelligenz, Alter, Beruf oder Position zu tun. Selbst erfahrene Redner befällt diese Angst hin und wieder.

Nachfolgend beschreibe ich Ihnen ein paar Tipps und Tricks, damit diese Angst überwunden wird.

1. Akzeptieren Sie Ihre Angst. Die meisten Zuhörer wollen informiert werden und sind froh nicht selber sprechen zu müssen.

2. Überlegen Sie sich beim Aufbau Ihrer Rede wer Ihnen zuhört. „Was wissen und denken die Zuhörer über das Thema und über mich?“ und „Welche Fragen können auftauchen?“ Mit der Beantwortung dieser Fragen steigern Sie Ihr Selbstbewusstsein.

3. Stellen Sie Ihre Rede frühzeitig zusammen und üben Sie sie so oft es geht.

4. In Ihrem Konzept sollten Sie auch Anweisungen für sich stehen haben, wann Sie beispielsweise eine Folie wechseln (wenn Sie eine Powerpointpräsentation halten) oder wann Sie vielleicht ein Gerät zeigen.

5. Solche visuelle Hilfsmittel lenken das Publikum von Ihnen ab und geben Ihnen Sicherheit, weil Sie dann nicht ständig beobachtet werden.

6. Das Wichtigste in Ihrem Vortrag ist die Einführung. Wie immer im Leben, haben Sie auch hier nur eine Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

7. Den Anfang und den Schluss Ihrer Rede sollten Sie auswendig vortragen können.

8. Wenn Sie einen Fehler machen, dann sollten Sie sich nicht entschuldigen, weil das Ihre Position schwächt. Viele Fehler werden von den Zuhörern gar nicht wahrgenommen.

Ein Vortrag gibt Ihnen die Gelegenheit, auf bestimmte Themen aufmerksam zu machen, Tipps und Ratschläge Ihrem Publikum zu geben, wodurch sich der eine oder andere Patient auch an den Namen des vortragenden Arztes erinnern wird.

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Ihr Rudolf Loibl

Wissen Sie, wann die nächste Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter ansteht? Einer der nächsten Termine kann auch die Entscheidung sein, ob Sie die neuen Auszubildenden über die Probezeit hinaus beschäftigen. In den ersten drei Monaten sollten Sie sich ein Bild verschaffen, ob der/die Neue zu Ihrem Team passt oder nicht. Falls Sie das nicht tun, dann treffen Sie eine Investitionsentscheidung, die Sie die nächsten zweieinhalb Jahre belasten kann. Also gehen Sie strukturiert an diese Managementaufgabe heran.

Unser kurzer Fragenkatalog soll Ihnen zeigen, ob und wie Sie die Sache richtig angehen sollten.

Wie ist Ihr Beurteilungsverhalten?

1. Beurteilungen treffe ich

a. ad hoc, also aus dem Bauch heraus kurz vor Fristablauf
b. Ich setze mir einen Termin und arbeite mit einem schriftlichen  Beurteilungsbogen
c. Ich kontrolliere und beobachte meine Helferinnen/Azubi ständig und diskret, damit ich ihr normales Verhalten erkenne. Ich führe darüber schriftliche Aufzeichnungen.

2. Berufschule

a. Schulische Leistungen interessieren mich nicht.
b. Zeugnisse sind die Grundlage für meine Beurteilungen
c. Ich beurteile zuerst selbst und vergleiche die schulischen Leistungen. Den Ursachen für Differenzen gehe ich gezielt nach.

3. Beurteilungsgespräch

a. Ich führe kein Beurteilungsgespräch und stelle meine Mitarbeiter/Azubi vor vollendete Tatsachen.
b. Im Beurteilungsgespräch sage ich meiner Mitarbeiterin/Azubi auf den Kopf zu, was ich von ihnen halte. Dabei fallen auch Pauschalurteile, wie „Ich bin durchweg mit Ihrer Leistung unzufrieden.“
c. Beurteilungsgespräche nutze ich dazu, mit meinen Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, um evtl. unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen und um Ziele für die Zukunft zu finden.

4. Weiterbildung

a. Nach meiner Beurteilung sage ich den Mitarbeiterinnen/Azubis welche Aufgaben sie erledigen dürfen und welche nicht mehr.
b. Die Stärken meiner Mitarbeiterinnen/Azubis versuche ich in Zukunft zu nutzen und die Aufgaben so aufzuteilen, dass die Schwächen nicht mehr zum tragen kommen. Darüber spreche ich auch im Beurteilungsgespräch.
c. Wir vereinbaren im „Motivationsgespräch“, wie Stärken noch besser eingesetzt, Fehler konsequent reduziert werden können und welche Weiterbildungsmaßnahmen gezielt dazu beitragen können.

5. Beurteilungstechnik

a. Ich übernehme schon mal alte Beurteilungen und lasse auch den „Nasenfaktor“ entscheiden. Für mich zählen nur Kriterien, die ich für wichtig halte.
b. Ich versuche Vorurteile oder übermittelte Darstellungen auszuschließen. Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, dann vergebe ich mittlere Noten.
c. Ich überprüfe alte Beurteilungen mit neuen Beobachtungen. Ich bemühe mich um die notwendige Distanz und habe ein klares Ziel mit dieser Beurteilung vor Augen. Ich stehe hinter meinen Beurteilungen und versuche auch nicht zu viel zu verlangen.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte.

Ergebnis:

Schlecht: (bis 5 Punkte)
Beurteilungen finden bei Ihnen so gut wie nicht statt. Personalentscheidungen treffen Sie „von jetzt auf sofort“. Sie sind dadurch sehr stark von Ihren emotionalen Stimmungsschwankungen abhängig. Das kann Sie unter Umständen sehr viel Geld kosten, weil Sie entwicklungsfähige Mitarbeiter verlieren und die Aus-/Weiterbildung der/dem vermeintlich Richtigen mehr Geld, Zeit und Nerven stecken müssen. Sie sollten sich unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ sehr genau anschauen.

Geht oder Mittel: (6 – 10 Punkte)
Sie haben gute Ansätze in Ihrer Beurteilungspraxis. Durch noch strukturierteres und gezielteres Vorgehen werden Sie sich einerseits Zeit und Arbeit ersparen und treffen andererseits fundiertere Personalentscheidungen. Sie nutzen die Möglichkeiten der Motivationsförderung durch gezielte Leistungsbeurteilungen noch nicht voll. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Ihnen wichtige Tipps und Anregungen geben können.

Gut: (11 – 15 Punkte)
Sie sind der Profi-Beurteiler. Sie sagen Ihren Mitarbeitern/Azubi warum Sie beurteilt werden und wie Sie zu diesem Urteil gekommen sind. Außerdem nutzen Sie dieses Managementtool um Ihre Mitarbeiter/Azubi zu motivieren. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Sie in Ihrer Arbeit noch bestätigen und gibt Ihnen vielleicht noch den einen oder anderen wertvollen Tipp.

Zum Downloaden:
Checkliste Leistungsbeurteilung

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Ihr Rudolf Loibl

Internes Weiterbildungskonzept

“Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.” Ist der Wahlspruch von Dr. T. aus München. Er meint damit auch, dass es ohne stetige Weiterbildung seiner Praxis nicht so gut liefe. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit ist es gar nicht so einfach dran zu bleiben. Sie brauchen schon ein ausgefeiltes Weiterbildungskonzept für Ihre Praxis, damit Sie erfolgreich bleiben.

Problematisch ist häufig die Informationsflut, die täglich auf Sie einstürzt. Stellen Sie sich immer diese drei Fragen:

1. Worauf kommt es mir für meine Praxis an?
2. Welche Möglichkeiten habe ich?
3. Klappt die Umsetzung?

Antworten auf die erste Frage:

1. Setzen Sie Ziele für:
– Die Praxis
– Die Mitarbeiter
– Sie selbst

2. Planen Sie genügend Zeit ein.

3. Legen Sie einen Etat für die einzelnen Weiterbildungen fest.

Überprüfen Sie einmal, welche Möglichkeiten es gibt und welche Sie nutzen:

– Zeitungen und Fachzeitschriften
– Fachbücher
– Fachtagungen
– Seminare und Workshops
– Messen und Ausstellungen
– Informationsaustausch mit anderen Praxen oder Beratern
– Internetangebote (Homepages, Mailinglisten und Newsletter, Online-Fortbildungen)

Nach Ihren, oder den Weiterbildungen Ihrer Mitarbeiter, geht es an die Umsetzung, sonst ist das Geld dafür vielleicht rausgeschmissen.

Also. Haben Sie:

1. die Informationen verarbeitet?

2. die Informationen auf die eigene Praxis übertragen?

3. alle Mitarbeiter über diese Neuigkeiten informiert?

4. die Mitarbeiter für die Umsetzung begeistert?

5. einen internen Erfahrungsaustausch (regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen) organisiert?

6. Erfolgskontrollen vorgenommen?

Denken Sie bei der Weiterbildung nicht nur an medizinische Inhalte. Genauso wichtig sind organisatorische und Managementweiterbildungen.

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Ihr Rudolf Loibl

Ausstattung der Funktionsräume

Heute will ich ein paar Tipps geben, wie Sie Ihre Räume am besten ausstatten sollten. Schaffen Sie für die Patienten, aber nicht zuletzt für Sie selbst, eine angenehme Atmosphäre im Sprechzimmer. Nutzen Sie Farben richtig aus: Helle, insbesondere gelbe Farben, wirken stimmungsaufhellend und rote wirken nach Untersuchungen anregend. Greifen Sie auch bei Polsterungen von Liegen mal auf eine andere Farbe zurück. Die Hersteller sind hier sehr kreativ geworden und können ihnen bestimmt auch eine Liege liefern, die zu Ihrer sonstigen Farbgestaltung passt.

Beim Licht sollten Sie vor allem auf ausreichend Tageslicht achten, lassen Sie die Patienten aber möglichst nicht so sitzen, dass Sie beim Gespräch direkt in die Sonne schauen müssen. Apropos Sitzposition der Patienten: Die sollten so sitzen, dass Sie ihnen ins Gesicht sehen, wenn Sie den Raum betreten.

Licht hat nicht nur Beleuchtungsfunktion, sondern wirkt auch gestalterisch. Lampen mit kaltweißem Licht sind zwar meist sehr praktisch, wirken aber eher kühl. Bei einer Praxisrenovierung kann man auch berücksichtigen, dass nicht jeder Raum farblich wie der andere gestaltet ist, dass wirkt langweilig. Die Grundkomponenten (Bodenbelag, Türen, Griffe, Waschbecken) der Sprechzimmer können ruhig identisch sein, aber spielen Sie mit den Farben, damit Sie Ihre Praxis attraktiver machen können.

Funktionsräume

Für Patienten, die Sie medizinisch im Griff haben, gilt: Wenn möglich nicht in ein „großes“ Sprechzimmer, sondern in einen Funktionsraum. Viele dieser „Kurzbesucher“ sind Ihnen dankbar, wenn Sie deren Zeit nicht lange in Anspruch nehmen. Diese kleinen Sprechzimmer können Sie auch gut dazu nutzen, dass Sie notorische Zuspät- oder OhneTerminKommer disziplinieren. Hier wird keine Gesprächsituation aufgebaut und Sie signalisieren, dass Sie nicht viel Zeit haben. Funktionsräume sind – wie der Name schon sagt, – funktionell ausgestattet. EKG, Ultraschall sind die Geräte, die dort untergebracht sind. Nutzen Sie diese Räume auch für Verbände und Spritzen, also Tätigkeiten die schnell zu erledigen sind. Lassen Sie sich Rezepte, die Sie unterschreiben müssen, nur in diesen Räumen so zwischendurch geben und nicht in den Sprechzimmern.

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Ihr Rudolf Loibl

Wie kommunizieren Sie?

In einer amerikanischen Studie wurde einmal festgestellt, daß falsche Kommunikation das größte Managementproblem ist. Als Arzt verbringen Sie bestimmt 90% Ihrer Arbeitszeit damit zu kommunizieren und zwar bewußt und unbewußt. Wenn aus falscher Kommunikation handfeste Mißverständnisse werden, dann kann das auch den Praxiserfolg langfristig gefährden. Machen Sie sich die Voraussetzungen für Kommunikation bewußt und verbessern Sie sie, wenn nötig.

1. Keiner von uns ist von Geburt ein Kommunikationsprofi. Diese Fähigkeit wird tagtäglich erworben und verfeinert.

2. Wir kommunizieren sogar dann, wenn wir gar nichts sagen. Beispiel: Wer stur in die Karteikarte oder in die Praxis-EDV schaut, vermittelt dem Patienten, daß ihn dessen Problem (sein wichtigstes, sonst wäre er/sie nicht hier!) gar nicht so recht interessiert, obwohl das gar nicht so ist. Also achten Sie sorgsam nicht nur auf das was Sie sagen, sondern auch auf das was Sie tun.

3. Der größte Teil der Information, die im Gehirn gespeichert werden, wird durch die Augen aufgenommen. Um diesen Umstand auszunutzen, sollten Sie Ihren Worten auch schriftliche Informationen beigeben. Diese Patienteninformationen geben dem Patienten Sicherheit, weil er unter Umständen nicht richtig Verstandenes nochmal nachlesen kann. Zusatztip: Patienteninformationen sollten Sie auf Ihrem eigenen Briefbogen rausgeben, weil das Ihre Kompetenz stärker zur Geltung bringt.

4. Wenn Sie immer davon ausgehen, daß das was Sie gerade sagen wollen, mißverstanden wird, wird Ihr Kommunikationsverhalten verbessert. Sie werden Ihre Worte anders wählen und die Reaktionen besser beobachten.

5. Es ist nicht wichtig, daß Sie sich klar und fehlerfrei ausdrücken, sondern, daß der Gegenüber das versteht was Sie sagen. Vermeiden Sie hochtrabende Fachausdrücke, die ein Laie nicht kennt. Reden Sie mit den Worten des Patienten.

6. Die Definition einer Krankheit hilft dem Patienten nicht weiter. Er will wissen, was das für Ihn bedeutet. Ihre Botschaft muß richtig gedeutet werden.

7. „Der Ton macht die Musik.“ heißt es. Deshalb achten Sie auch darauf, wie Sie etwas sagen und wie Sie das Gesagte durch Körpersprache unterstützen können, weil die nonverbale Kommunikation den weit überwiegenden Teil der Kommunikation ausmacht.

8. Bei Telefonaten fällt die nonverbale Kommunikation weg, weshalb Sie und Ihr Team sich um eine sehr bildhafte Ausdrucksweise bemühen sollten.

Überprüfen Sie in Ihrer Praxis immer wieder das Kommunikationsverhalten Ihres Personal und trainieren Sie Verbesserungen. Manchmal helfen auch nur sehr drastische Maßnahmen, wie in einer meiner Beratungspraxen, die die Stühle für die Mitarbeiter im Anmeldebereich abgeschafft hat, um „Chancengleichheit“ zu schaffen.

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Ihr Rudolf Loibl

Natürlich ist das oberste Ziel der Praxis die medizinische Versorgung der Patienten, aber Sie als Praxisinhaber haben darüber hinaus noch
viele Managementaufgaben. Wo Sie mit Ihrem Finanzmanagement stehen, möchte ich Ihnen heute anhand einer Checkliste zeigen.
Beantworten Sie für sich die nachstehenden Fragen mit JA, MANCHMAL oder NEIN und sehen Sie am Schluss, welcher Finanzmanager Sie für Ihre Praxis sind.

1. Finanzieren Sie grundsätzlich kongruent, also Wirtschaftsgüter entsprechend Ihrer Nutzungsdauer?

2. Stellen Sie Rentabilitäts- und Liquiditätspläne auf?

3. Beantragen Sie Kreditanträge immer rechtzeitig und in ausreichender Höhe?

4. Achten Sie immer auf ausreichende, aber auch nicht zu hohe Sicherheiten?

5. Haben Sie eine Liquiditätsreserve für Unvorhergesehenes oder “Schnäppchen”?

6. Handeln Sie nach dem Grundsatz “Liquidität vor Rentabilität”?

7. Berechnen Sie auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen Ihrer Anschaffungen?

8. Haben Sie sich schon mal über öffentliche Förderungen informiert?

10. Vergleichen Sie laufend Ihre Bankkonditionen und holen mehrere Angebot ein?

11. Übersteigen Ihre Privatentnahmen nicht den Cash-Flow (Gewinn plus Abschreibungen)?

Geben Sie sich für jedes JA 3 Punkte, für jedes MANCHMAL 2 Punkte und für jedes NEIN 1 Punkt und zählen Sie Ihr Ergebnis. In der nachstehenden Auswertung sehen Sie, wo Sie mit Ihrem Finanzmanagement stehen.

25 bis 30 Punkte:
Ihr Finanzmanagement ist top. Sie vergleichen regelmäßig Ihre Planungen mit Ihren Istwerten und schauen sich auch die Konditionen Ihrer Bank an. Die Bank ist für Sie ein gleichwertiger Geschäftspartner, mit dem man auch verhandeln kann.

15 bis 24 Punkte:
Die Finanzen Ihrer Praxis sind Ihnen schon wichtig. Es gibt aber doch die eine oder andere Schwachstelle. Nehmen Sie sich die Bereiche, bei denen Sie nicht die volle Punktzahl erreichen vor und prüfen Sie, was sie es besser machen können. An solchen Kosten zu sparen, bedarf häufig nur ein paar Telefonate.

Unter 15 Punkte:
Für Sie gilt der Wahlspruch: „Ich bin Arzt und kein Kaufmann.“ Sie sollten sich vor Augen halten, dass Arztpraxen nur ganz selten an der medizinischen Qualität scheitern, sondern vielmehr am schlechten oder nicht vorhandenen Finanzmanagement. Als Manager Ihrer Praxis sind Sie selbstverständlich auch für solche betriebs- und finanzwirtschaftlichen Dinge zuständig. Auch ist eine ausreichende Aus- und Fortbildung überlebenswichtig.

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Ihr Rudolf Loibl