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Halten Sie doch mal einen Vortrag!

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Halten Sie doch mal einen Vortrag!

Es reicht heute nicht mehr aus, „nur“ ein guter Arzt zu sein. Sie müssen unternehmerisches Geschick und Gespür entwickeln, neue Ideen und Trends erkennen und umsetzen. Und nicht zuletzt, müssen Sie Ihre „Produkte“ verkaufen. Sie können die beste Methode zur Linderung oder Heilung einer Krankheit entwickelt haben, aber wenn keiner davon weiß, dann hilft es Ihrem wirtschaftlichen Erfolg kein Stück weiter.

Aufgrund der Berufsordnung und des darin verankerten Werbeverbotes, stehen Ihnen nur sehr begrenzte Möglichkeiten zu Verfügung, Ihr Leistungsspektrum darzustellen.

Eines davon ist der Imageaufbau in der Öffentlichkeit. Ihr Image wird getragen durch „interaktives Marketing“ (früher hieß das einmal Mundpropaganda). Diesem interaktiven Marketing können Sie aber auch auf die Sprünge helfen, indem Sie beispielsweise Vorträge halten.

Es stellen sich hier aber immer wieder die klassischen Fragen: Wo, Was und Wie?

Zu Wo:

  • Fachgespräche oder -seminare unter Kollegen
  • Altenheime
  • Betriebe
  • Kindergärten
  • Schulen
  • Patienteninitiativen
  • Universitäten
  • Patientengruppen aus Ihrer Praxis (Patientenseminare)

Zu Was:

  • Allgemeine gesundheitliche oder medizinische Probleme, die Sie durch Ihr spezielles Wissen abdecken können. Hierdurch können Sie auch in gewissem Maße beeinflussen, welche Klientel in Ihre Praxis kommt.

Zu Wie:

Immer wieder höre ich, auf meinen Vorschlag, doch mal einen Vortrag über das eine oder andere Leistungsangebot in der Praxis zu halten: „Das kann ich nicht.“ oder so ähnlich. Die Angst vor einer größeren Anzahl von Leuten zu sprechen ist sehr weit verbreitet und hat nichts mit Intelligenz, Alter, Beruf oder Position zu tun. Selbst erfahrene Redner befällt diese Angst hin und wieder.

Nachfolgend beschreibe ich Ihnen ein paar Tipps und Tricks, damit diese Angst überwunden wird.

1. Akzeptieren Sie Ihre Angst. Die meisten Zuhörer wollen informiert werden und sind froh nicht selber sprechen zu müssen.

2. Überlegen Sie sich beim Aufbau Ihrer Rede wer Ihnen zuhört. „Was wissen und denken die Zuhörer über das Thema und über mich?“ und „Welche Fragen können auftauchen?“ Mit der Beantwortung dieser Fragen steigern Sie Ihr Selbstbewusstsein.

3. Stellen Sie Ihre Rede frühzeitig zusammen und üben Sie sie so oft es geht.

4. In Ihrem Konzept sollten Sie auch Anweisungen für sich stehen haben, wann Sie beispielsweise eine Folie wechseln (wenn Sie eine Powerpointpräsentation halten) oder wann Sie vielleicht ein Gerät zeigen.

5. Solche visuelle Hilfsmittel lenken das Publikum von Ihnen ab und geben Ihnen Sicherheit, weil Sie dann nicht ständig beobachtet werden.

6. Das Wichtigste in Ihrem Vortrag ist die Einführung. Wie immer im Leben, haben Sie auch hier nur eine Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

7. Den Anfang und den Schluss Ihrer Rede sollten Sie auswendig vortragen können.

8. Wenn Sie einen Fehler machen, dann sollten Sie sich nicht entschuldigen, weil das Ihre Position schwächt. Viele Fehler werden von den Zuhörern gar nicht wahrgenommen.

Ein Vortrag gibt Ihnen die Gelegenheit, auf bestimmte Themen aufmerksam zu machen, Tipps und Ratschläge Ihrem Publikum zu geben, wodurch sich der eine oder andere Patient auch an den Namen des vortragenden Arztes erinnern wird.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Leistungsbeurteilung

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Wissen Sie, wann die nächste Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter ansteht? Einer der nächsten Termine kann auch die Entscheidung sein, ob Sie die neuen Auszubildenden über die Probezeit hinaus beschäftigen. In den ersten drei Monaten sollten Sie sich ein Bild verschaffen, ob der/die Neue zu Ihrem Team passt oder nicht. Falls Sie das nicht tun, dann treffen Sie eine Investitionsentscheidung, die Sie die nächsten zweieinhalb Jahre belasten kann. Also gehen Sie strukturiert an diese Managementaufgabe heran.

Unser kurzer Fragenkatalog soll Ihnen zeigen, ob und wie Sie die Sache richtig angehen sollten.

Wie ist Ihr Beurteilungsverhalten?

1. Beurteilungen treffe ich

a. ad hoc, also aus dem Bauch heraus kurz vor Fristablauf
b. Ich setze mir einen Termin und arbeite mit einem schriftlichen  Beurteilungsbogen
c. Ich kontrolliere und beobachte meine Helferinnen/Azubi ständig und diskret, damit ich ihr normales Verhalten erkenne. Ich führe darüber schriftliche Aufzeichnungen.

2. Berufschule

a. Schulische Leistungen interessieren mich nicht.
b. Zeugnisse sind die Grundlage für meine Beurteilungen
c. Ich beurteile zuerst selbst und vergleiche die schulischen Leistungen. Den Ursachen für Differenzen gehe ich gezielt nach.

3. Beurteilungsgespräch

a. Ich führe kein Beurteilungsgespräch und stelle meine Mitarbeiter/Azubi vor vollendete Tatsachen.
b. Im Beurteilungsgespräch sage ich meiner Mitarbeiterin/Azubi auf den Kopf zu, was ich von ihnen halte. Dabei fallen auch Pauschalurteile, wie „Ich bin durchweg mit Ihrer Leistung unzufrieden.“
c. Beurteilungsgespräche nutze ich dazu, mit meinen Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, um evtl. unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen und um Ziele für die Zukunft zu finden.

4. Weiterbildung

a. Nach meiner Beurteilung sage ich den Mitarbeiterinnen/Azubis welche Aufgaben sie erledigen dürfen und welche nicht mehr.
b. Die Stärken meiner Mitarbeiterinnen/Azubis versuche ich in Zukunft zu nutzen und die Aufgaben so aufzuteilen, dass die Schwächen nicht mehr zum tragen kommen. Darüber spreche ich auch im Beurteilungsgespräch.
c. Wir vereinbaren im „Motivationsgespräch“, wie Stärken noch besser eingesetzt, Fehler konsequent reduziert werden können und welche Weiterbildungsmaßnahmen gezielt dazu beitragen können.

5. Beurteilungstechnik

a. Ich übernehme schon mal alte Beurteilungen und lasse auch den „Nasenfaktor“ entscheiden. Für mich zählen nur Kriterien, die ich für wichtig halte.
b. Ich versuche Vorurteile oder übermittelte Darstellungen auszuschließen. Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, dann vergebe ich mittlere Noten.
c. Ich überprüfe alte Beurteilungen mit neuen Beobachtungen. Ich bemühe mich um die notwendige Distanz und habe ein klares Ziel mit dieser Beurteilung vor Augen. Ich stehe hinter meinen Beurteilungen und versuche auch nicht zu viel zu verlangen.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte.

Ergebnis:

Schlecht: (bis 5 Punkte)
Beurteilungen finden bei Ihnen so gut wie nicht statt. Personalentscheidungen treffen Sie „von jetzt auf sofort“. Sie sind dadurch sehr stark von Ihren emotionalen Stimmungsschwankungen abhängig. Das kann Sie unter Umständen sehr viel Geld kosten, weil Sie entwicklungsfähige Mitarbeiter verlieren und die Aus-/Weiterbildung der/dem vermeintlich Richtigen mehr Geld, Zeit und Nerven stecken müssen. Sie sollten sich unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ sehr genau anschauen.

Geht oder Mittel: (6 – 10 Punkte)
Sie haben gute Ansätze in Ihrer Beurteilungspraxis. Durch noch strukturierteres und gezielteres Vorgehen werden Sie sich einerseits Zeit und Arbeit ersparen und treffen andererseits fundiertere Personalentscheidungen. Sie nutzen die Möglichkeiten der Motivationsförderung durch gezielte Leistungsbeurteilungen noch nicht voll. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Ihnen wichtige Tipps und Anregungen geben können.

Gut: (11 – 15 Punkte)
Sie sind der Profi-Beurteiler. Sie sagen Ihren Mitarbeitern/Azubi warum Sie beurteilt werden und wie Sie zu diesem Urteil gekommen sind. Außerdem nutzen Sie dieses Managementtool um Ihre Mitarbeiter/Azubi zu motivieren. Unsere Checkliste „Personalbeurteilung“ wird Sie in Ihrer Arbeit noch bestätigen und gibt Ihnen vielleicht noch den einen oder anderen wertvollen Tipp.

Zum Downloaden:
Checkliste Leistungsbeurteilung

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Internes Weiterbildungskonzept

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Internes Weiterbildungskonzept

“Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.” Ist der Wahlspruch von Dr. T. aus München. Er meint damit auch, dass es ohne stetige Weiterbildung seiner Praxis nicht so gut liefe. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit ist es gar nicht so einfach dran zu bleiben. Sie brauchen schon ein ausgefeiltes Weiterbildungskonzept für Ihre Praxis, damit Sie erfolgreich bleiben.

Problematisch ist häufig die Informationsflut, die täglich auf Sie einstürzt. Stellen Sie sich immer diese drei Fragen:

1. Worauf kommt es mir für meine Praxis an?
2. Welche Möglichkeiten habe ich?
3. Klappt die Umsetzung?

Antworten auf die erste Frage:

1. Setzen Sie Ziele für:
– Die Praxis
– Die Mitarbeiter
– Sie selbst

2. Planen Sie genügend Zeit ein.

3. Legen Sie einen Etat für die einzelnen Weiterbildungen fest.

Überprüfen Sie einmal, welche Möglichkeiten es gibt und welche Sie nutzen:

– Zeitungen und Fachzeitschriften
– Fachbücher
– Fachtagungen
– Seminare und Workshops
– Messen und Ausstellungen
– Informationsaustausch mit anderen Praxen oder Beratern
– Internetangebote (Homepages, Mailinglisten und Newsletter, Online-Fortbildungen)

Nach Ihren, oder den Weiterbildungen Ihrer Mitarbeiter, geht es an die Umsetzung, sonst ist das Geld dafür vielleicht rausgeschmissen.

Also. Haben Sie:

1. die Informationen verarbeitet?

2. die Informationen auf die eigene Praxis übertragen?

3. alle Mitarbeiter über diese Neuigkeiten informiert?

4. die Mitarbeiter für die Umsetzung begeistert?

5. einen internen Erfahrungsaustausch (regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen) organisiert?

6. Erfolgskontrollen vorgenommen?

Denken Sie bei der Weiterbildung nicht nur an medizinische Inhalte. Genauso wichtig sind organisatorische und Managementweiterbildungen.

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Ihr Rudolf Loibl

Ausstattung der Funktionsräume

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Ausstattung der Funktionsräume

Heute will ich ein paar Tipps geben, wie Sie Ihre Räume am besten ausstatten sollten. Schaffen Sie für die Patienten, aber nicht zuletzt für Sie selbst, eine angenehme Atmosphäre im Sprechzimmer. Nutzen Sie Farben richtig aus: Helle, insbesondere gelbe Farben, wirken stimmungsaufhellend und rote wirken nach Untersuchungen anregend. Greifen Sie auch bei Polsterungen von Liegen mal auf eine andere Farbe zurück. Die Hersteller sind hier sehr kreativ geworden und können ihnen bestimmt auch eine Liege liefern, die zu Ihrer sonstigen Farbgestaltung passt.

Beim Licht sollten Sie vor allem auf ausreichend Tageslicht achten, lassen Sie die Patienten aber möglichst nicht so sitzen, dass Sie beim Gespräch direkt in die Sonne schauen müssen. Apropos Sitzposition der Patienten: Die sollten so sitzen, dass Sie ihnen ins Gesicht sehen, wenn Sie den Raum betreten.

Licht hat nicht nur Beleuchtungsfunktion, sondern wirkt auch gestalterisch. Lampen mit kaltweißem Licht sind zwar meist sehr praktisch, wirken aber eher kühl. Bei einer Praxisrenovierung kann man auch berücksichtigen, dass nicht jeder Raum farblich wie der andere gestaltet ist, dass wirkt langweilig. Die Grundkomponenten (Bodenbelag, Türen, Griffe, Waschbecken) der Sprechzimmer können ruhig identisch sein, aber spielen Sie mit den Farben, damit Sie Ihre Praxis attraktiver machen können.

Funktionsräume

Für Patienten, die Sie medizinisch im Griff haben, gilt: Wenn möglich nicht in ein „großes“ Sprechzimmer, sondern in einen Funktionsraum. Viele dieser „Kurzbesucher“ sind Ihnen dankbar, wenn Sie deren Zeit nicht lange in Anspruch nehmen. Diese kleinen Sprechzimmer können Sie auch gut dazu nutzen, dass Sie notorische Zuspät- oder OhneTerminKommer disziplinieren. Hier wird keine Gesprächsituation aufgebaut und Sie signalisieren, dass Sie nicht viel Zeit haben. Funktionsräume sind – wie der Name schon sagt, – funktionell ausgestattet. EKG, Ultraschall sind die Geräte, die dort untergebracht sind. Nutzen Sie diese Räume auch für Verbände und Spritzen, also Tätigkeiten die schnell zu erledigen sind. Lassen Sie sich Rezepte, die Sie unterschreiben müssen, nur in diesen Räumen so zwischendurch geben und nicht in den Sprechzimmern.

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Ihr Rudolf Loibl

Wie kommunizieren Sie?

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Wie kommunizieren Sie?

In einer amerikanischen Studie wurde einmal festgestellt, daß falsche Kommunikation das größte Managementproblem ist. Als Arzt verbringen Sie bestimmt 90% Ihrer Arbeitszeit damit zu kommunizieren und zwar bewußt und unbewußt. Wenn aus falscher Kommunikation handfeste Mißverständnisse werden, dann kann das auch den Praxiserfolg langfristig gefährden. Machen Sie sich die Voraussetzungen für Kommunikation bewußt und verbessern Sie sie, wenn nötig.

1. Keiner von uns ist von Geburt ein Kommunikationsprofi. Diese Fähigkeit wird tagtäglich erworben und verfeinert.

2. Wir kommunizieren sogar dann, wenn wir gar nichts sagen. Beispiel: Wer stur in die Karteikarte oder in die Praxis-EDV schaut, vermittelt dem Patienten, daß ihn dessen Problem (sein wichtigstes, sonst wäre er/sie nicht hier!) gar nicht so recht interessiert, obwohl das gar nicht so ist. Also achten Sie sorgsam nicht nur auf das was Sie sagen, sondern auch auf das was Sie tun.

3. Der größte Teil der Information, die im Gehirn gespeichert werden, wird durch die Augen aufgenommen. Um diesen Umstand auszunutzen, sollten Sie Ihren Worten auch schriftliche Informationen beigeben. Diese Patienteninformationen geben dem Patienten Sicherheit, weil er unter Umständen nicht richtig Verstandenes nochmal nachlesen kann. Zusatztip: Patienteninformationen sollten Sie auf Ihrem eigenen Briefbogen rausgeben, weil das Ihre Kompetenz stärker zur Geltung bringt.

4. Wenn Sie immer davon ausgehen, daß das was Sie gerade sagen wollen, mißverstanden wird, wird Ihr Kommunikationsverhalten verbessert. Sie werden Ihre Worte anders wählen und die Reaktionen besser beobachten.

5. Es ist nicht wichtig, daß Sie sich klar und fehlerfrei ausdrücken, sondern, daß der Gegenüber das versteht was Sie sagen. Vermeiden Sie hochtrabende Fachausdrücke, die ein Laie nicht kennt. Reden Sie mit den Worten des Patienten.

6. Die Definition einer Krankheit hilft dem Patienten nicht weiter. Er will wissen, was das für Ihn bedeutet. Ihre Botschaft muß richtig gedeutet werden.

7. „Der Ton macht die Musik.“ heißt es. Deshalb achten Sie auch darauf, wie Sie etwas sagen und wie Sie das Gesagte durch Körpersprache unterstützen können, weil die nonverbale Kommunikation den weit überwiegenden Teil der Kommunikation ausmacht.

8. Bei Telefonaten fällt die nonverbale Kommunikation weg, weshalb Sie und Ihr Team sich um eine sehr bildhafte Ausdrucksweise bemühen sollten.

Überprüfen Sie in Ihrer Praxis immer wieder das Kommunikationsverhalten Ihres Personal und trainieren Sie Verbesserungen. Manchmal helfen auch nur sehr drastische Maßnahmen, wie in einer meiner Beratungspraxen, die die Stühle für die Mitarbeiter im Anmeldebereich abgeschafft hat, um „Chancengleichheit“ zu schaffen.

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Ihr Rudolf Loibl

Finanzmanagement

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Natürlich ist das oberste Ziel der Praxis die medizinische Versorgung der Patienten, aber Sie als Praxisinhaber haben darüber hinaus noch
viele Managementaufgaben. Wo Sie mit Ihrem Finanzmanagement stehen, möchte ich Ihnen heute anhand einer Checkliste zeigen.
Beantworten Sie für sich die nachstehenden Fragen mit JA, MANCHMAL oder NEIN und sehen Sie am Schluss, welcher Finanzmanager Sie für Ihre Praxis sind.

1. Finanzieren Sie grundsätzlich kongruent, also Wirtschaftsgüter entsprechend Ihrer Nutzungsdauer?

2. Stellen Sie Rentabilitäts- und Liquiditätspläne auf?

3. Beantragen Sie Kreditanträge immer rechtzeitig und in ausreichender Höhe?

4. Achten Sie immer auf ausreichende, aber auch nicht zu hohe Sicherheiten?

5. Haben Sie eine Liquiditätsreserve für Unvorhergesehenes oder “Schnäppchen”?

6. Handeln Sie nach dem Grundsatz “Liquidität vor Rentabilität”?

7. Berechnen Sie auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen Ihrer Anschaffungen?

8. Haben Sie sich schon mal über öffentliche Förderungen informiert?

10. Vergleichen Sie laufend Ihre Bankkonditionen und holen mehrere Angebot ein?

11. Übersteigen Ihre Privatentnahmen nicht den Cash-Flow (Gewinn plus Abschreibungen)?

Geben Sie sich für jedes JA 3 Punkte, für jedes MANCHMAL 2 Punkte und für jedes NEIN 1 Punkt und zählen Sie Ihr Ergebnis. In der nachstehenden Auswertung sehen Sie, wo Sie mit Ihrem Finanzmanagement stehen.

25 bis 30 Punkte:
Ihr Finanzmanagement ist top. Sie vergleichen regelmäßig Ihre Planungen mit Ihren Istwerten und schauen sich auch die Konditionen Ihrer Bank an. Die Bank ist für Sie ein gleichwertiger Geschäftspartner, mit dem man auch verhandeln kann.

15 bis 24 Punkte:
Die Finanzen Ihrer Praxis sind Ihnen schon wichtig. Es gibt aber doch die eine oder andere Schwachstelle. Nehmen Sie sich die Bereiche, bei denen Sie nicht die volle Punktzahl erreichen vor und prüfen Sie, was sie es besser machen können. An solchen Kosten zu sparen, bedarf häufig nur ein paar Telefonate.

Unter 15 Punkte:
Für Sie gilt der Wahlspruch: „Ich bin Arzt und kein Kaufmann.“ Sie sollten sich vor Augen halten, dass Arztpraxen nur ganz selten an der medizinischen Qualität scheitern, sondern vielmehr am schlechten oder nicht vorhandenen Finanzmanagement. Als Manager Ihrer Praxis sind Sie selbstverständlich auch für solche betriebs- und finanzwirtschaftlichen Dinge zuständig. Auch ist eine ausreichende Aus- und Fortbildung überlebenswichtig.

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Ihr Rudolf Loibl

Zielgruppe Seniorenpraxis

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Sie haben eine geriatrische Ausbildung und wollen die Zielgruppe “Senioren” ansprechen? Dann muss die Praxis seniorengerecht sein. Wahre Profis, was die Belange von Senioren angeht, sind Leiter von Altenheimen. Laden Sie diese zur Vorbereitung auf Ihre neue Zielgruppe zu einem Gespräch ein. Sie werden viel erfahren, was Sie in Ihrer Praxis baulich oder an Ihrem Mobiliar verändern müssen. Lassen Sie sich auch Adressen von Möbellieferanten oder anderen Geschäften geben, die sich auf Senioren spezialisiert haben.

Fragen Sie auch einmal Ihre Patienten mittels einer Patientenbefragung zu diesem Thema oder nehmen Sie sich auch einmal Zeit zu Einzelgesprächen, während einer längeren Behandlung (z.B. Infusion). Sprechen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern darüber und lassen Sie diese auch Gespräche mit Senioren führen. Tragen Sie Ihr Wissen dann zusammen und werten Sie aus, was zu tun ist.

Nehmen Sie sich einmal unsere Checkliste Seniorenpraxis zur Hand und schauen Sie, was in Ihrer Praxis noch zu tun ist.

Auch Ihre Mitarbeiter müssen sich mit der neuen Zielgruppe identifizieren!

Ältere Menschen brauchen eine persönliche Ansprache und das Praxisteam muss schon mal etwas zweimal erklären. Deshalb müssen Sie in der Vorbereitungsphase mit Ihren Mitarbeitern sprechen und sie auf die neue Situation vorbereiten. Bei der Sprechweise ist z.B. auf die nachfolgenden Punkte zu achten.

  • Sprechen Sie gut hörbar.
  • Ältere Menschen muss man nicht anschreien, sondern nur nicht so schnell sprechen.
  • Bilden Sie auch kurze Sätze und geben Sie immer nur eine Information in einem Satz.
  • Es ist auch nicht nötig, in Überbetonung zu verfallen.

Weisen Sie Ihre Mitarbeiter auch darauf hin, dass Altersprobleme oft verdrängt werden, weshalb die Kommunikation sehr ausgefeilt sein sollte.

Formulieren Sie Fragen so, dass die Patienten nicht gekränkt werden.

Beispiel: „Andere Patienten haben Probleme mit … Wie kommen Sie denn damit zu Recht?“

In einer Hausarztpraxis werden immer verschiedene Altersgruppen vertreten sein. Deshalb sollten Sie auch Ihre Terminplanung darauf abstimmen. Planen Sie Seniorensprechzeiten. Viele Senioren wünschen sich Ruhe, deshalb sollten Sie wenn möglich vermeiden, dass Kinder und Senioren gleichzeitig im Wartezimmer sitzen.

Hier können Sie sich eine hilfreiche “Checkliste Seniorenpraxis” kostenlos herunterladen.

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Ihr Rudolf Loibl

Checken Sie Ihre Kosten

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Hier geht es zur Checkliste: 

Geben Sie sich bei der Beantwortung

für jedes “Trifft zu“ 3 Punkte

für “Trifft manchmal zu” 2 Punkte

und “Trifft nie zu” einen Punkt.

Am Schluss sehen Sie, wie es aussieht.

1. Sind Ihre Kosten genauso stark gesunken/gestiegen wie Ihr Umsatz?

2. Planen und budgetieren Sie Ihre Kosten und machen Sie einen monatlichen Soll-Ist-Vergleich?

3. Nutzen Sie Ihre Kostensparpotentiale aus?

4. Vergleichen Sie Ihre Kosten mit denen anderer vergleichbarer Praxen?

5. Erteilen Sie Aufträge/Einkäufe rechtzeitig und mit optimierter Liefermenge?

6. Nutzen Sie Skonto Ihrer Lieferanten konsequent?

7. Sind Ihre Praxisräume richtig dimensioniert?

8. Nutzen Sie bei Postsendungen immer die günstigste Alternative, wie Fax, eMail oder SMS?

9. Kontrollieren Sie Ihre Versicherungen regelmäßig nach Notwendigkeit und Dimensionierung?

10. Sind Ihre Steuervorauszahlungen angepasst?

11. Passen Sie Ihre Kreditlinie regelmäßig an und hinterfragen Sie die Kosten Ihrer Bank?

Ergebnisse:

25 bis 33 Punkte:
Ihre Praxis ist kostenoptimiert. Nur wenn Sie nicht die volle Punktzahl erreicht haben, dann können Sie dem einen oder anderen Punkt bzw. Kostenblock noch nachgehen. Ihre Praxis müßte deutlich unter den Kostenvergleichen der Zentralinstitutes oder des Statistischen Bundesamtes liegen.

15 bis 24 Punkte:
Sie haben sich zwar schon mit dem Themen „Kostensparen“ auseinandergesetzt, aber es sind noch offene Potentiale zu erkennen. Sie haben erkannt, daß Kostenkontrolle notwendig für das wirtschaftliche Überleben der Praxis ist.  Auch wenn der Aufwand groß oder unnötig erscheint, ist es um so wichtiger seine Kostensituation zu kennen und dann auch auf neue Hiobsbotschaften reagieren zu können.

Unter 15 Punkte:
In Zukunft wird sich die Einkommenssituation nur noch durch effektives Kostenmanagement verändern lassen. Dazu gehört aber in erster Linie, daß Sie mit den Grundlagen vertraut sind und Ihre Kosten- und Organisationssituation kennen. Wer seinen „Laden“ im Griff hat, der kann wesentlich schneller auf wechselnde Rahmenbedingungen reagieren. Sie sollten sich schnellstens mit Ihrer Kostensituation vertraut machen.

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Ihr Rudolf Loibl

Kooperationen und Gemeinschaftspraxen

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Kooperationen, Gemeinschaftspraxen (bzw. BAG) oder MVZ können interessant sein. Damit das Ganze erfolgreich wird, müssen sich die Richtigen finden. Um zu einer vernünftigen Partnerschaft zu gelangen, sind einige Grundvoraussetzungen zu erbringen:

1. „Drum prüfe, wer sich ewig bindet.“ Auch für die Wahl eines Geschäftspartners gilt dieser Satz. Eine Gemeinschaftspraxis ist durchaus mit einer Ehe zu vergleichen, weshalb eine der Grundvoraussetzungen für das Gelingen die menschliche Komponente ist. Wenn zwei Partner nicht auf der gleichen Wellenlänge schwingen, wird es irgendwann zum Bruch kommen. Deshalb sollten Sie sich für diesen Bereich lange Zeit nehmen, um den/die „Richtige/n“ zu finden.

2. Die Partnerschaft muss absolut fair sein. Vertrauen und Offenheit sollte zu den Grundprinzipien der Partnerschaft gehören, auch wenn es sich nicht um gleichberechtigte Partner handelt. Misstrauen zerstört jede Partnerschaft.

3. Besprechen Sie die zukünftigen Ziele der Gemeinschaft und was sich jeder davon verspricht. Auch hierüber sollten Sie sich immer wieder offen unterhalten. Der Gedankenaustausch belebt auch hier.

4. Besprechen Sie auch alle Modalitäten des zukünftigen „Zusammenlebens“. Beteiligungsverhältnisse, Vergütungen und Entnahmen, Aufgabenverteilung, Kompetenzen, Urlaub und Entscheidungsregelungen. Dies alles sollten oder besser müssen Sie schriftlich fixieren.

5. Legen Sie auch einen Zeitplan fest, wer was wann zu erledigen hat, damit die Partnerschaft auch pünktlich starten kann.

6. Lassen Sie sich beim Gesellschaftsvertrag beraten, weil Sie sonst keine Gewähr dafür haben, dass das was Sie vereinbaren wollten in einem eventuellen Gerichtsverfahren auch so ausgelegt wird.

Apropos Vertrag:

Um es gleich vorweg zu nehmen: Ich bin kein Freund von Musterverträgen, die man selbst anpasst. Bei so wichtigen Entscheidungen sollte man immer einen spezialisierten Anwalt zu Rate ziehen. „Das kostet Geld, weil es Geld spart oder sparen kann.”

Was sollte auf alle Fälle drin stehen:

1. Bestimmen Sie genau, über welche Entscheidungen auf alle Fälle Einstimmigkeit erzielt werden muss. Beispiel: Personalentscheidungen oder Beauftragung eines Unternehmensberaters.

2. Regeln Sie den Ausstieg aus der Gemeinschaft sehr genau. Gerade Konkurrenzschutzklauseln sind bei gesperrten Planungsbereichen sehr schwierig zu regeln und müssen vor einem Gericht Bestand haben. Der Ausstieg eines Partners darf die Praxis finanziell nicht so belasten, dass sie kurzfristig in einen Liquiditätsengpass gerät. Legen Sie einen längeren Zeitraum fest (etwa ein Jahr), wann die Zahlung des Kaufpreises fällig wird. Um den Kaufpreis objektiv zu gestalten sollten Sie auch vereinbaren, dass dieser von einem neutralen Berater oder Sachverständigen ermittelt wird.

3. Regeln Sie auch die Nebentätigkeiten der Partner, weil dies immer wieder zu Streitereien führt, weil das zeitliche Engagement in der Praxis als ungleich betrachtet wird.

Wie im „richtigen“ Leben, können auch Partnerschaften im Geschäftsleben scheitern, deshalb kommt es um so mehr auf eine vernünftige Vorplanung an. Sollte sich hier schon herausstellen, dass man sich mehr anpassen müsste, als man dazu bereit ist, sollten Sie nicht nach Beckenbauerschen Weisheit „Schau ma´ mal“ verfahren und sofort einen Schlussstrich ziehen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wie steht es um Ihren Patientenservice?

Wie steht es um Ihren Patientenservice?

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Wir alle haben uns schon oft über die „Servicewüste“ Deutschland aufgeregt. Aber einmal Hand aufs Herz: Wie sieht es mit dem Service in Ihrer Praxis aus? Service heißt doch auch Gefälligkeiten zu erweisen. Tun Sie und Ihr Team das für Ihre Patienten?

Service in der Arztpraxis geht weit über die Freundlichkeit zu den Patienten und untereinander hinaus. Nehmen Sie sich die nachstehende Liste einmal vor und überprüfen Sie, wo Sie noch Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrer Praxis sehen.

Anmeldung:

Ist Sie immer besetzt?
Gibt es eine Taschenablage?
Ist die Meldung am Telefon laut und deutlich?
Ist Freundlichkeit oberstes Gebot?

Terminsystem:

Funktioniert es?
Ist es auf Ihre Praxis zugeschnitten?
Bestätigen Sie langfristige Termine schriftlich?
Bieten Sie ein Recall-System an?

Patientenumgang:

Ist er trainiert?
Werden Auskünfte für Patienten auch telefonisch eingeholt?
Werden Taxen bestellt?
Werden Termine bei anderen Praxen (OP, etc.) vereinbart?
Gibt es schriftliche Therapieinfos?
Gibt es Patientenseminare?
Verleihen Sie Bücher an Ihre Patienten?

Telefonsprechstunde:

Gibt es sie?
Gibt es ein Rezepttelefon?
Wird der Anrufbeantworter immer neu besprochen?
Wird er per Telefon überprüft?

Wartezimmer/Garderobe:

Welchen Eindruck macht das Wartezimmer?
Würden Sie sich gerne mit vielen anderen Patienten reinsetzen?
Ist die Garderobe groß genug?
Gibt es Hutablage, Spiegel, Kleiderbügel?
Sind die Zeitungen und Zeitschriften aktuell?
Passen diese Zeitungen und Zeitschriften zu Ihren Patienten?
Gibt es Lesestoff für die Kinder?
Haben Sie eine Spielecke?
Gibt es Musik, Kaffee oder kalte Getränke?
Wird das Klima im Wartezimmer von den Mitarbeitern regelmäßig geprüft?

Untersuchungs-/Therapieräume:

Gibt es Schuhlöffel und Taschenablagen?
Ist die Raumtemperatur angenehm?
Sind die Wartezeiten dort möglichst kurz?

Patientenservice hängt in erster Linie von der Kreativität in Ihrem Team ab und wird entscheidend auch durch Konsequenz geprägt. Wenn Sie z.B. Ihren Patienten Kaffee im Wartezimmer anbieten und dies irgendwann nicht mehr machen oder es schlichtweg vergessen, dann fällt das wesentlich negativer auf, als wenn Sie es noch nie gemacht haben. Welche Serviceleistungen Sie anbieten wollen, können Sie durch eine Patientenbefragung herausbekommen. Und binden Sie unbedingt Ihr Personal in die Verantwortung für den Service Ihrer Praxis mit ein.

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Ihr Rudolf Loibl