Rückrufangebot

Warum Sie einen Rückrufservice anbieten sollten

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Das Telefon ist ein wichtiges modernes Kommunikationsinstrument. Es kann jedoch auch leicht zu einem Störfaktor werden. Für den Umgang mit dem Telefon empfehlen sich zwei grundsätzliche Regelmechanismen: Letzte Woche habe ich Ihnen die Vorteile einer Telefonsprechstunde gezeigt und heute erfahren Sie, was es mit einem Rückrufangebot auf sich hat.

Die noch wirkungsvollere Konzentration der Telefonate erfolgt über ein Rückrufangebot. Dies ist deshalb so wirkungsvoll, weil es im Hinblick auf vereinbarte Rückrufe der ärztlichen Seite gut möglich ist, sich auf das bevorstehende Gespräch detaillierter vorzubereiten.  Vorbereitete Telefongespräche sind sowohl vom Inhalt als auch vom Zeitbedarf her wesentlich effizienter.  Der mit dem Rückruf einhergehende Marketingeffekt ist nicht zu unterschätzen.

Damit zugesagte Rückrufe nicht vergessen werden, sollten diese nicht auf losen Zetteln vermerkt, sondern in einer speziellen Rückrufliste zusammengefaßt und nach erfolgtem Telefonat abgehakt werden.  

Eine sehr einfach zu bedienende Aufgabenliste finden Sie unter www.todoist.com wenn Sie nicht eine elektronische Wartezimmerliste in Ihrer Praxissoftware nutzen wollen. 

Testen Sie Ihre Praxisführung …

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Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

einbeziehen. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Warum Namensschilder wichtig sind …

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Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern der Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, dass durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Das gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Lernen Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==>Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, dass kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, das man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.

Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahinter steckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

Fühlen Sie sich wohl in Ihrer Praxis?

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Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.

Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie “Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. ”Nur schön” oder “nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind Sie meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können.

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.

Zielgruppenmarketing

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 Manche Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können.  “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.”, lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen – zugegeben übertriebenen – Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Dass Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Fünferschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1 – 5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können..

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig Sie die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

P.S.: Die o.g. Informationen liefert Ihnen schnell und unkompliziert unsere Analyse der Abrechnungsdatei. Wir schicken Ihnen gerne weitere Informationen. Mail an [email protected] genügt.

Wohlfühlen am Arbeitsplatz

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Berge von Karteikarten türmen sich auf der Anmeldung, überall kleben  kleine gelbe Zettel mit Informationen, die Kaffeemaschine steht neben der Blutsenkung oder den Urinproben. All diese Horrorszenarien habe ich schon in Arztpraxen gesehen. Dabei sollte man sich vor Augen halten, dass man die längste Zeit des wachen Tages am Arbeitsplatz verbringt, weshalb dieser zwar nicht unbedingt wohnlich, aber doch ansprechend gestaltet oder eingerichtet sein sollte. Das gilt für den Praxisinhaber genauso, wie für die Mitarbeiter.

Achten Sie auf die nachfolgenden Punkte, damit Sie sich vielleicht ein bisschen mehr am Arbeitsplatz wohlfühlen und dadurch auch bessere Arbeit leisten können:

1. Ordnung: Ich stelle häufig fest, dass in unordentlichen Praxen wesentlich mehr Fehler gemacht werden, als in ordentlichen. Das Wohlfühlen in der tollsten Praxis ist auch dann vorüber, wenn Sie sich ärgern, weil z.B. eine Karteikarte nicht gefunden wird oder Verbrauchsmaterial nicht da ist, wo es sein sollte.

2. Geplante Arbeitsumgebung: Für die Figur mag es ja gut sein, wenn man wegen jedem Handgriff aufstehen muss, aber irgendwann nervt das doch ganz schön. Also überlegen Sie sich – und lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter überlegen – was Sie häufig brauchen und was nicht.

3. Nehmen Sie auf Eigenheiten Rücksicht. Wenn beispielsweise Linkshänder das Telefon links neben sich am Schreibtisch stehen haben, müssen Sie jedes Mal umgreifen, wenn sie was notieren wollen und dann hängt auch noch das Kabel quer über die Schreibfläche.

4. Schreibtisch und Stühle: Unabhängig davon, dass es hierfür DIN-Normen gibt, sollte zumindest eins beachtet werden: Manche Büromöbel sehen zwar schön aus, sind aber völlig unpraktisch.

5. Computer: Auch an einem PC-Arbeitsplatz braucht man ein Mindestmaß an Schreibfläche. In gewissen Abständen sollten Sie sich und Ihren MFA auch einen neuen Monitor gönnen. Wer Schreibkräfte hat, sollte denen auch eine Fußstütze zur Verfügung stellen.

6. Beleuchtung: Die Lichtverhältnisse sollten auch so angenehm wie möglich gestaltet sein.

Sie sollten bei all diesen Maßnahmen und Tipps auch noch bedenken, dass ein gepflegtes Ambiente die Attraktivität und auch den Wert der Praxis erhöht. Und wie schon oft gesagt: Zufriedene Mitarbeiter und Patienten sind die beste Werbung für Sie.