Bewerbungsgespräche

Bewerbungsgespräche

Ich erlebe das immer wieder: Wenn sich ein Arzt ein medizinisch-technisches Gerät für 25.000 Euro anschafft, dann wird lange hin und her überlegt, Informationen eingeholt, die Rentabilität geprüft und auf tausend Dinge geachtet. Stellt er aber neue Mitarbeiter ein, dann passiert das oft zwischen Tür und Angel. Dabei ist diese Entscheidung eine weitaus größere Investition als viele Geräte. Schnell sind hier jährliche Kosten von 25.000 Euro und mehr zusammen, die sich auch als Fehlinvestition herausstellen können. Die Kündigungsfristen sind zwar kürzer geworden, so dass Sie sich schnell wieder von einer schlechten Kraft trennen können, aber dennoch müssen Sie einen wesentlich längeren Zeitraum arbeiten, ohne die volle Leistung einer Mitarbeiterin erwarten zu können.

Deshalb sollten Sie für das nächste Einstellungsgespräch klare Richtlinien aufbauen und einhalten.
Im Vorfeld sollten Sie die Bewerbungsunterlagen genau prüfen:

  1. Passen Eintrittstermin und Gehaltsvorstellungen mit Ihren Vorstellungen zusammen?
  2. Sind die Arbeitszeugnisse und Arbeitszeitbescheinigungen vollständig? Interessant sind gerade die Zeiten, die nicht nachgewiesen sind.
  3. Vergleichen Sie die Angaben im Lebenslauf mit den eingereichten Unterlagen. Treten hier Diskrepanzen auf, sollten Sie nachfragen.
  4. Liegen besondere Qualifikationen oder Referenzen vor?

Beim eigentlichen Bewerbungsgespräch:

  1. Legen Sie sich Stift und Schreibzeug, evtl. auch eine Checkliste zurecht.
  2. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Am besten nach der Sprechstunde.
  3. Nehmen Sie das Gespräch in die Hand und beschreiben Sie erst noch mal die vakante Stelle und machen Sie auch schon konkretere Angaben zur Aufgabenstellung.
  4. Machen Sie sich Notizen über Ihren ersten Eindruck (Sprache, Auftreten, Kleidung)
  5. Wenn möglich, sollten Sie auch Ihre Praxis und die Mitarbeiter vorstellen.
  6. Vereinbaren Sie unter Umständen einen Probearbeitstag.
  7. W-Fragen (Wer, wann, wo, wie viel,….) helfen Ihnen sehr viel weiter.
  8. Geben Sie auch die Gelegenheit zum Gespräch mit Ihren anderen Mitarbeitern.
  9. Geben Sie einen Termin vor, bis wann Sie sich entscheiden und halten Sie diesen Termin auch ein.

Die Auswahlentscheidung sollten Sie nicht am selben Tag machen und auch mit Ihren übrigen Mitarbeitern besprechen. Wenn Sie absagen, müssen Sie unbedingt darauf achten, dass dies in einer höflichen Form geschieht und die eingereichten Unterlagen vollständig zurückgegeben werden. Abgewiesene Bewerber tragen nämlich auch zur Imagebildung der Praxis bei.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Konfliktvermeidung

Konfliktvermeidung

Viele Praxisinhaber suchen immer wieder verzweifelt nach Konfliktlösungen. Besser wäre – wie auch in der Medizin – drohende Konflikte bereits im Vorfeld zu vermeiden, weil es meist wenige Ursachen sind, die Konflikte auslösen. Hauptursachen von Konflikten in der Praxis sind verschiedene nicht erfüllte Erwartungen. Mit den nachfolgenden Tipps sollten Sie jedoch Klarheit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern erhalten:

  1.  Erwarten Sie erst einmal so wenig wie möglich. Was ist das Wichtigste?
  2. Versprechen Sie auch so wenig wie möglich. Versprechen Sie schon gar nichts, was Sie nicht halten können.
  3. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in verständlicher Form. Dies gilt insbesondere bei Bewerbungen oder Reorganisationen. Lassen Sie sich im Gegenzug die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter darlegen.
  4. Seien Sie kritisch zu sich selbst. Können Ihre Erwartungen erfüllt werden oder sind sie zu hoch angesteckt.
  5. Diskutieren Sie Ihre Erwartungen mit Ihren Helferinnen und legen Sie quasi einen Vertrag fest, nach dem gehandelt wird.
  6. Erhöhen Sie Ihre Erwartungen, wenn Sie die ersten Schritte erfüllt sehen.
  7. Beurteilen Sie die Leistungen auf der Grundlage der gestellten Erwartungen.
  8. Ergründen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter noch erfüllen.

Frei nach dem Motto: Vorbeugen ist besser als heilen, sollten Sie einmal das Konfliktpotential Ihrer Praxis analysieren, aber vergessen Sie dabei eines nicht:

Manchmal haben Konflikte auch etwas Gutes, wie ein reinigendes Gewitter.

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Ihr Rudolf Loibl

Kritik an Mitarbeitern

Kritik an Mitarbeitern

Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim Kritisieren gilt es zu vermeiden:

  1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.
  2. Kritik VOR anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.
  3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.
  4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.
  5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.
  6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm/ihr dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.

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Ihr Rudolf Loibl

Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

Ziele erreichen ist besser als Ziele setzen

Viel wichtiger als sich Ziele zu setzen, ist es, diese Ziele zu erreichen. Wie Sie sich dazu trainieren Ziele zu erreichen, soll Ihnen die nachstehende Liste zeigen:

  1. Fehler passieren immer. Nehmen Sie in Kauf, dass auch mal was schief geht und nehmen Sie diese Fehler als Herausforderung an und lernen Sie daraus.
  2.  Keine Angst vor neuen Wegen. Innovation ist der beste Motor, den Ihre Praxis haben kann. Unkonventionelle Methoden werden häufig sehr schnell abgelehnt, statt ihnen eine reelle Chance zu geben.
  3.  Erfolg ist Teamwork. Umgeben Sie sich deshalb mit Leuten, die positiv denken und handeln. Lassen Sie sich nicht durch “Miesepeter” herunterziehen. Optimisten können wesentlich schneller auf sich verändernde Situationen reagieren.
  4. Begegnen Sie frühzeitig Ihren Hürden, wie mangelnde Unterstützung, technische Probleme, Zeit-, Geld-, Platz- oder Energiemangel können Sie an Ihrem konsequenten Weg hindern. Wenn Sie sich dessen vorher bewusst sind, kann Sie nichts so leicht überraschen.>/li>

Wer diese vier Punkte beachtet und verinnerlicht, wird seine Ziele wesentlich schneller, störungsfreier und optimistischer erreichen können.

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Ihr Rudolf Loibl

Warum Namensschilder wichtig sind!

MFA-Fortbildungen

Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern für die Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, das durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Dass gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Vermitteln Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==> Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten oder anderen Mitarbeitern.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, das kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten.

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, bis man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit, um sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahintersteckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

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Ihr Rudolf Loibl

MFA-Fortbildungen

MFA-Fortbildungen

„Viele meiner Kollegen halten Ihre MFA bewusst dumm, damit Sie nicht irgendwann höhere Gehälter zahlen müssen.“, ist die feste Überzeugung von Dr. G.

Leider stelle ich in meinen Praxisanalysen immer wieder fest, dass die Fortbildungskosten für die Mitarbeiter gar nicht oder nur gering vorhanden sind. Dabei wäre dies eine der besten Investitionen in die Zukunft der Praxis.

Folgende Gründe gibt es für eine gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter:

– veränderte Struktur und Umfeld der Praxis, wie z.B. die Einbindung in ein Ärztenetz oder Erweiterung des Leistungsangebotes
– das vor Jahren erworbene Wissen ist teilweise schon wieder überholt

Info: Das Wissen der Welt verdoppelt bzw. verändert sich alle vier/fünf Jahre und dieser Zeitraum wird immer kürzer.

– steigende Ansprüche an Information der Patienten
– das Wissen der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor für den Praxiswert.

Und Bereiche, das Wissen der Mitarbeiterinnen zu verstärken gibt es in der Arztpraxis genügend. Denken Sie an:

– Beherrschung und Ausnutzung der Praxis-EDV
– Kennen und Interpretieren der sich ständig wandelnden EBM- und GOÄ-Ziffern, RLV- und QZV-Bedingungen oder sonstiger Privatabrechnungen
– Organisationsschulungen z.B. für verbesserte Terminplanung oder Ablaufmanagement
– Kommunikationsschulung zum optimalen Umgang mit den Patienten oder zur Patientenneugewinnung oder Patientenbindung
– Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise, wie Kostendenken oder Management einer Arztpraxis zur Entlastung des Praxisinhabers.

Neue Märkte in der Praxis, wie Ernährungsberatung oder Patientenseminare

Wer Mitarbeiter hat, die über den eigenen Tellerrand hinausschauen können, weil Sie eine entsprechende Ausbildung erfahren haben, wird ein verantwortungsvolles und zufriedenes Betriebsklima schaffen.

Wichtigstes Ziel der Praxis muss die Patientenzufriedenheit sein, aber wer auch noch in die Mitarbeiterzufriedenheit investiert, der braucht keine Angst um die Zukunft seiner Praxis zu haben.

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Ihr Rudolf Loibl

Schriftliche Informationen sparen Zeit

Schriftliche Informationen sparen Zeit

Gerade in einer Arztpraxis bedeuten immer wiederkehrende Fragen einen großen Zeitverlust für Sie und Ihre MFA. Fast täglich muß Ihre Anmeldung erklären, wo sich beispielsweise die nächstgelegene Röntgenpraxis befindet oder wie deren Telefonnummer lautet.

Hier ist es sehr vorteilhaft, wenn Ihre MFA schriftliche Informationen zur Hand hat, die sie den Patienten mitgeben kann.

Visitenkarten von den am häufigsten nachgefragten „Praxispartnern“ helfen hier sehr. Ihre Mitarbeiterin muß nicht die Telefonnummer langwierig auf einen Zettel schreiben, sondern greift einfach in eine Schublade und gibt die gewünschte Information mit. Aber auch andere Informationen (Verhaltensweisen vor oder nach operativen Eingriffen, Verordnungsweisen, Informationen über eine Hausapotheke, usw.), die Sie immer wieder an Ihre Patienten weitergeben, sollten Sie sich in Kopie oder in Ihrer Praxis-EDV zum schnellen Ausdrucken vorhalten.

Dies soll natürlich nicht das ärztliche Gespräch ersetzen, kann aber der Unterstützung dienen und hilft dem Patienten das Gesagte auch zu Hause noch einmal nachvollziehen zu können. Gerade ältere Patienten werden Ihnen dafür sehr dankbar sein. Ein kopierter Stadtplan kann Ihren Mitarbeitern enorm Zeit ersparen, wenn diese dann nicht lang und breit einen bestimmten Weg erklären müssen, sondern ihn einfach aufzeichnen und dem Patienten mitgeben kann.

Sicher finden Sie noch weitere Möglichkeiten, sich und Ihren Mitarbeitern Zeit zu sparen.

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Ihr Rudolf Loibl

Wo fallen Kosten an?

Wo fallen Kosten an?

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: „In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, daß man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?“

Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung. Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten an, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam, dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallenen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Mitarbeiterin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Mitarbeiterin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muß ein Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Eurobeträge herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Das hört sich komplizierter an als es ist, wenn man sich einmal damit beschäftigt.

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Ihr Rudolf Loibl

Cash-Flow

Cash-Flow

Es ist keine großartige betriebswirtschaftliche Erkenntnis, dass eine Praxis über einen längeren Zeitraum nur dann zahlungsfähig bleibt, wenn die Summe aller Zahlungseingänge größer ist als die im gleichen Zeitraum zu leistenden Auszahlungen.
Um die Finanz- und Ertragskraft Ihrer Praxis beurteilen zu können und auch Aufschluss über die vergangene und zukünftige finanzielle Entwicklung der Praxis zu bekommen, wird ein sog. Cash-Flow gebildet.
Diese Kennziffer zeigt eine Veränderung der Finanz- und Ertragskraft der Praxis wesentlich deutlicher an als der Gewinn.

Wenn Sie wissen wollen, welche flüssigen Mittel Ihnen zur Verfügung stehen, um

  • liquide Mittel aufzustocken
  • Schulden zu tilgen
  • Investitionen aus eigener Finanzkraft zu tätigen
  • Gewinne in Gemeinschaftspraxen zu verteilen

dann sollten Sie folgende im Prinzip sehr einfache Cash-Flow-Rechnung aufmachen:

Gewinn (aus der GuV-Rechnung)
+ Abschreibungen
= Cash-Flow

Mit dem errechneten Cash-Flow können Sie Investitionen tätigen, ohne Kredite von der Bank aufzunehmen oder Ihr Eigenkapital anzutasten.

Die Aussagefähigkeit des Cash-Flows zeigt sich vor allem im internen Vergleich, wenn Sie mehrere zurückliegende Jahre miteinander vergleichen und so die finanzielle Entwicklung verfolgen können.

Diese Rechnung sollten Sie auch als Vorschau auf die kommenden Jahre aufmachen, um frühzeitig auf eventuelle Probleme aufmerksam zu werden und nicht erst durch den Anruf Ihrer Bank.

Diese zukunftsbezogene Rechnung nennt man Finanzplan, der im Wesentlichen in drei Zeiträume eingeteilt wird:

  • Kurzfristiger Finanzplan bis 3 Monate
  • Mittelfristiger Finanzplan von einem Jahr
  • Langfristiger Finanzplan von 5 Jahren

Beobachten Sie die Entwicklung Ihres Finanzplanes sehr genau und stellen Sie im Laufe der Zeit auch immer wieder Soll- und Istvergleiche an, um festzustellen, ob Ihre Prognosen auch zutreffen.

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Ihr Rudolf Loibl

Fixe Ausgaben in den Griff bekommen

Fixe Ausgaben in den Griff bekommen

Eine der ersten Fragen bei einer betriebswirtschaftlichen Analyse lautet: „Wie hoch sind Ihre fixen monatlichen Ausgaben?“

Manche Praxisinhaber haben davon nur eine vage Vorstellung oder passen sogar bei der Antwort. Die meisten wissen aber ungefähr, was jeden Monat vom Konto abgezogen wird.

Eine weitere Nachfrage, von wann die letzte schriftliche Zusammenstellung der monatlichen Ausgaben ist, bringt dann schon wieder große Verunsicherung.

(Holen Sie sich dazu gerne auch meine kostenlose EXCEL-Tabelle).

Dabei ändern sich die Fixausgaben häufiger als man denkt.

Gebühren werden angehoben, die Miete steigt ständig oder die KFZ-Steuer ändert sich in irgendeiner Form.

Außerdem fallen die Ausgaben nicht nur monatlich, sondern auch vierteljährlich oder jährlich an. Damit Sie Ihre Fixausgaben sicher im Griff haben, sollten Sie sich eine Aufstellung machen, die Ihnen zeigt, wie hoch Ihre monatlichen Ausgaben wirklich sind.

Es reicht eigentlich ein Stück kariertes Papier, das Sie in vier Spalten mit folgenden Überschriften einteilen:

  1.  „Bezeichnung der Ausgaben“
  2.  „Jährlich“ (Beispiele: Lohnsteuer für Aushilfen/Teilzeitkräfte, Steuerberatungskosten für Jahresabschlüsse, betriebliche Haftpflicht-versicherungen, Betriebsunterbrechungs-Versicherung, KFZ-Steuer,  Feuerversicherung, Weihnachts- und Urlaubsgeld, Beratungskosten für Unternehmensberater)
  3. „Vierteljährlich“ (Beispiele: KV-Verwaltungskosten, Ärztekammerbeiträge, Zinszahlungen Praxisdarlehen, Beiträge zur BG)
  4. „Monatlich“ (Beispiele: Miete, Mietnebenkosten, Lohnzahlungen, Wartezimmer-Lektüre).

Sie sollten auch die jährlichen und vierteljährlichen Beträge in Monatsbeträge umrechnen, damit Sie einen besseren Überblick über das bekommen, was Sie tatsächlich ausgeben.

Für manche Ausgaben gibt es keinen festen Wert, wie z.B. für Telefonkosten oder Tankrechnungen. Hier sollten Sie mit einem möglichst realistischen Erfahrungswert arbeiten.

Diese Aufstellung lässt sich natürlich auch noch um die Einnahmen erweitern, wodurch man quasi eine laufende Einnahmen/Überschußrechnung erhält.

Ich kann eigentlich nur jedem raten, eine solche Aufstellung auch für seinen privaten Bereich zu erarbeiten, weil sich leider immer wieder zeigt, daß hier noch viel weniger Kostenbewusstsein herrscht als in der Praxis.

Zur Erleichterung habe ich Ihnen hier eine EXCEL-Tabelle erstellt, die Sie gerne kostenlos nutzen dürfen.

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Ihr Rudolf Loibl

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