rudolfloibl.de, Praxis, Abläufe

In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am entgegengesetzten Ende. Die MFA, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular holen. Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patient, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über  die Arbeitsabläufe nachdenkt. 

Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden können/sollten.

Dabei sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

  1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?
  2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?
  3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Mitarbeiterin endgültig erledigt?
  4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben weitergeschoben?
  5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?
  6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?
  7. Ist es sinnvoll, bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?
  8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?
  9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?
  10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?

Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen oder freie Ressourcen zu schaffen.

Reklamationsbearbeitung

Auch in der besten Arztpraxis kommt es hin und wieder zu Reklamationen. Hier nur ein kleiner Ausschnitt aus den häufigsten Gründen:

  • zu lange Wartezeiten
  • vermeintlich zu hohe Privatrechnung
  • unfreundliche Helferinnen
  • zu kurze Behandlungsdauer

Haben Sie dafür ein richtiges Beschwerdemanagement? Wohl kaum, wie die meisten Praxen.

Die nachfolgenden Fragen sollten Sie für sich beantworten und daraus ein richtiges Reklamationsmanagement entwickeln, wie uns das alle großen Firmen vormachen:

1. Wer hat sich beschwert? Lassen Sie sich alle wichtigen Unterlagen dazu geben. Lassen Sie auf einer Telefonnotiz alle Informationen aufschreiben, bevor Sie einschreiten.

2. Wer hat den Anruf entgegengenommen? Ist diese/r Mitarbeiter auch kompetent im Umgang mit solchen Situationen oder brauchen Ihre Mitarbeiter hier eine Schulung?

3. Wie werden die Beschwerden weiterbearbeitet?

4. Was soll getan werden und was wurde mit dem Patienten vereinbart?

5. Hat die Praxis schnell genug auf diese Reklamation reagiert oder ist die Antwort hinausgeschoben worden

6. Wurde etwas getan, dass es nicht mehr zu so einer Beschwerde kommt?

Sie sollten auch über einen längeren Zeitraum die auflaufenden Beschwerden dokumentieren und versuchen herauszufinden, ob es bestimmte Schwerpunkte gibt, die immer wieder Anlass zu Beschwerden geben. Wenn die Beschwerden eine bestimmte/n Mitarbeiter betreffen, müssen Sie unbedingt aktiv werden, da sonst der Ruf Ihrer Praxis auf dem Spiel steht. Legen Sie für Ihre Praxis auch fest, wie mit Beschwerden umgegangen und reagiert werden soll. Auch aus berechtigten Beschwerden kann die Praxis lernen und den Service für die Patienten verbessern.

Wie Sie verhindern, dass neue Mitarbeiter schnell wieder abspringen

Manche Praxisinhaber gehen mit der Investition in neue Mitarbeiter ziemlich leichtfertig um. „Wir versuchen es halt mal und wenn es nicht klappt, dann verlängern wir halt die Probezeit nicht.“ ist manchmal die Einstellung zu diesem Thema. 

Doch die Einstellung neuer Mitarbeiter ist durchaus mit hohen Kosten verbunden, denn Anzeigen, Sichtungen der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräche und andere Suchaktionen kosten Zeit und Geld. Wenn dann die Verbindung nach ein paar Monaten abgebrochen wird, dann werden die gleichen Kosten wieder anfallen.

Ob sich ein/e neue/r Mitarbeiter/in in Ihrer Praxis wohlfühlt oder nicht, darüber entscheidet genau wie Ihren Patienten meist der erste Eindruck. Wenn der durch Unvorbereitetheit und schlechter Organisation verschenkt wird, dann werden diese neuen Mitarbeiter schnell demotiviert.

Deshalb sollten Sie nach folgenden Punkten einen Einarbeitungsplan erarbeiten:

  1. In der Vorbereitungsphase sollten Sie die Aufgaben der/s Neuen schriftlich definieren, direkte Vorgesetzte (oder auch Paten) festlegen und Verantwortungen bzw. Befugnisse klären.
  2. Umreißen Sie möglichst kurz, welches Ziel Ihr neuer Mitarbeiter erreichen soll. (Beispiel bei einem Assistenten: Sicherstellung der qualitativen ärztlichen Betreuung der Patienten.)
  3. Am ersten Arbeitstag sollten Sie zuerst den/die Paten/in vorstellen, dann die weiteren Kollegen und dann den Arbeitsplatz und die Praxisstruktur.
  4. Nach der Begrüßung sollte der/die Paten/in Zeit haben, die wichtigsten Zusammenhänge zu erklären. Schaffen Sie dafür Platz im Terminkalender. Je ausführlicher diese erste Information ausfällt, desto schneller ist produktive Arbeit zu erwarten.
  5. „Learnig by doing“ heißt eine neudeutsche Managerweisheit. Zeigen Sie dem/der Neuen die einzelnen Tätigkeiten und überwachen Sie die nächsten Ausführungen. Sie bzw. der/die Pate/in sollte nie alles auf einmal erklären, weil dadurch Fehler vorprogrammiert sind. Erkennen Sie erste Erfolge durch Lob an.
  6. Integrieren Sie den/die Neue/n so rasch wie möglich. Erkennen Sie Konfliktsituationen oder Seilschaften und versuchen Sie zu einem Wir-Gefühl beizutragen. Cliquenbildung hat noch jeder Praxis geschadet, deshalb lassen Sie keine Ausgrenzungen zu.

    Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist eine wichtige Managementaufgabe, die in kleineren Praxen vom Praxisinhaber selbst erledigt werden muss und in größeren Praxen müssen Verantwortliche gefunden werden. Pläne geraten leicht in Vergessenheit und das gilt auch für einen Einarbeitungsplan. Sollte dies passieren, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich ein neuer Mitarbeiter nicht wohlfühlt und die Praxis wieder verlässt, wodurch viel Arbeit und Ruhe verloren geht.
Herr der Ablage

Gehören Sie auch zu den Menschen, die einfach nichts wegwerfen können?

So sieht es leider in vielen Arztpraxen aus, die ich gesehen habe. Da liegen stapelweise Zeitschriften, Briefe und sonstige Informationen auf dem Schreibtisch des Praxisinhabers. Folgende Tipps sollten Ihnen bei Ihrem Selbstmanagement helfen:
1.    Schaffen Sie zuerst ein richtiges Ablagesystem, bevor Sie jedes Stück in die Hand nehmen und sich fragen: „Wo kann ich das ablegen?“
2.    Die Ablage sollte so aufgebaut sein, dass Sie nach bestimmten Stichworten ablegen und später suchen können. Also fragen Sie sich: „Welches Stichwort fällt mir ein, wenn ich nach der vorliegenden Information suchen würde?“
3.    In der Praxis sollte Ihnen ein/e Mitarbeiter/in bei einer ersten größeren Aufräumaktion helfen, damit diese/r später ablegen und suchen kann.
4.    Fragen Sie sich auch immer, ob diese Information schon einmal vorgekommen ist oder ob Sie sie vernichten können
5.    Vernichten ist ein gutes Stichwort. Versuchen Sie das meiste wegzuwerfen. 80% aller Ablagen sind mit Unterlagen vollgestopft, die kein Mensch mehr anschaut. 
6.    Sie müssen nicht alle Unterlagen haarklein durchlesen, sondern nur überfliegen. Die wichtigsten Passagen markieren Sie mit einem Leuchtstift, damit Sie sie schnell wieder finden. Aber Vorsicht: Manche Leuchtstifte „fressen“ kopierte oder gefaxte Informationen auf. Hier sollten Sie mit einem Kugelschreiber/Bleistift unterstreichen.
7.    Schneiden Sie aus Zeitschriften die für Sie wichtigen Informationen aus und legen Sie nur diese ab, bevor Sie die ganze Zeitung archivieren.
8.    Lassen Sie auf keinen Fall in Zukunft einen „Berg“ anwachsen. 

Mit einem durchdachten Ablagesystem verschaffen Sie sich nicht nur Zeit, sondern auch Vertrauen bei Ihren Patienten. Was soll ein Patient denken, wenn sein wichtigster Brief irgendwo unter Ihrem Stapel vergraben ist.

Und denken Sie auch an Ihre EDV, vielleicht gibt es dort ja ein Dokumentenablagesystem, in dass Sie auch sonstige Informationen einscannen und mit Schlagwörtern versehen ablegen können. 

Wenn nicht, dann kann ich Ihnen https://www.evernote.com empfehlen. Lesen Sie hierzu auch meinen Artikel: https://rudolfloibl.de/private-ablage/

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Qualitätssicherung ist ein oft gehörtes Schlagwort. Um Qualität in der Praxis schaffen zu können, muss das ganze Team an einem Strang ziehen. Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter für die Bedeutung von Behandlungsqualität einen Blick bekommt und auch Stolz auf seine Arbeit und es gleich beim ersten Mal richtigzumachen versucht.
Hier können wir viel z.B. aus den USA lernen, die viel daran setzen, dass die Mitarbeiter Stolz sind in gerade dieser Firma zu arbeiten. Wie Sie den Stolz Ihrer Mitarbeiter – in Ihrer Praxis zu arbeiten – wecken, sollen Ihnen die nachfolgenden Tipps zeigen:
  1. Achten Sie darauf Mitarbeiter einzustellen, die gute Arbeit leisten wollen. Stellen Sie die richtigen Fragen im Bewerbungsgespräch.
  2. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber, was die Patienten über sie sagen. Führen Sie immer wieder mal eine Patientenbefragung durch.
  3. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen für die Praxis, wie z.B. die Patientenbefragung.
  4. Aktives Management sieht Probleme der Mitarbeiter voraus und kann dadurch agieren und muss nicht hektisch reagieren.
  5. Erkennen Sie lobend an, wenn ein Mitarbeiter durch Ihr Verhalten oder Tun das Bild der Praxis verbessert.
  6. Auch Gruppenleistungen müssen anerkannt werden. Bringen Sie mal spontan einen Kuchen mit oder laden Sie Ihre Mitarbeiter in einen Biergarten ein.
  7. Schüren Sie die Freude an der Arbeit und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Wenn der Chef schlecht aufgelegt ist, wie sollen dann die Mitarbeiter freundlich zu den Patienten sein?
  8. Machen Sie aber auch Ihr Team dafür mitverantwortlich, dass Sie als Chef gut aufgelegt sind ????
  9. Achten Sie auf eine gute Arbeitsumgebung. Dazu gehören auch regelmäßige Renovierungen in der Praxis.
Eine positive Ausstrahlung des gesamten Praxisteams spüren auch die Patienten und das ist die billigste Werbung für Ihre Praxis.
Umsatzrückgang

Manche Ärzte klagen über sinkende Umsätze und fragen sich, welche Konsequenzen das auf Ihre private Lebensführung hat. Eine vereinfachte Rechnung soll Ihnen zeigen, ob Sie noch ruhig schlafen können, oder schnellstens Maßnahmen ergreifen müssen.

Zäumen Sie das Pferd doch mal von hinten auf: Wie viel Umsatz muss die Praxis machen, damit Sie Ihren jetzigen Lebensstil beibehalten können? Rechnen Sie mal folgende private Ausgaben zusammen:

– Lebensführung
– Versicherungen
– Altersversorgung
– Krankenkassenbeiträge
– Tilgungen für Kredite
– Sonstige Zahlungen

Rechnen Sie mit Jahresbeträgen. In unserem Beispiel gehen wir von 50.000 Euro aus. Um diesen Betrag zur Verfügung zu haben, brauchen Sie etwa ein zu versteuerndes Einkommen von 70.000 Euro. Jetzt müssen Sie darauf noch Ihre üblichen Praxiskosten rechnen und erhalten so den Umsatz, den Sie unbedingt erwirtschaften müssen.

Nehmen wir für unser Beispiel an, dass die Praxis auch 70.000 Euro Kosten verursacht, dann ist somit ein Umsatz von 140.000 Euro notwendig, um Ihnen ein Nettoeinkommen von 50.000 Euro zu sichern.

Jetzt Ihre Sicherheitsrechnung

Sie haben also bisher Umsätze von 140.000 Euro gehabt und erwarten einen Umsatzrückgang von 10 %, also von 14.000 Euro. Dann würden Sie also nur Einnahmen von etwa 126.000 Euro haben. Sie müssen jetzt noch mal die Rechnung von vorher in umgekehrter Reihenfolge machen, denn es wird sich aufgrund der rückläufigen Einnahmen auch die Steuerlast ändern. Also von den 126.000 Euro Umsatz ziehen Sie die 70.000 Euro Praxiskosten ab und erhalten so das zu versteuernde Einkommen von 56.000 Euro. Als Verheirateter mit zwei Kindern bleiben nur noch 38.700 Euro zur eigenen Verfügung.

Selbstverständlich ist dies nur eine sehr grobe Rechnung, die Ihnen aber zumindest zeigt, ob Handlungsbedarf besteht. Bei größeren Differenzen zwischen dem was Sie eigentlich bräuchten und dem, was Ihnen auf der Hand bleibt, sollten Sie sich überlegen, wo was zu verändern ist. Drei Bereiche sind zu untersuchen: höherer Umsatz (wenn möglich), niedrigere Praxiskosten oder Einschränkungen im privaten Bereich. Abwarten ist in diesem Fall sicher die schlechteste Lösung.

Krankenstand und Lohnkosten

Schlechte Organisation, Motivationslosigkeit und Überlastung der Mitarbeiter sind sehr eng miteinander verstrickt. Fällt alles zusammen, dann können Sie das sehr schnell an den Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter ablesen. Dass Fehlzeiten nicht nur wieder mehr organisatorische Probleme hervorrufen, sondern auch handfeste Kostennachteile bringt, liegt auf der Hand.

In zahlreichen Praxisanalysen habe ich festgestellt, dass die eine schlechte Organisation zur Überlastung der Mitarbeiter beiträgt, was auch eine mangelnde Motivation nach sich zieht. Je größer der Personalstand übrigens ist, desto geringer wird die Hemmschwelle krank zu werden.

Es gilt also zwei Dinge in Angriff zu nehmen:
1.    Die Organisation der Praxis so zu stricken, dass keine Überlastung des Praxisteams stattfindet.
2.    Die Motivation der Mitarbeiter ist zu steigern. Hier ein paar Tipps, wie Ihre Kollegen die Motivation der Mitarbeiter wieder auf Vordermann gebracht haben:

  • Erhöhung des Weihnachtsgeldes 
  • Erhöhung der Urlaubstage 
  • Bezahlen von Weiterbildungsmaßnahmen 
  • Zuschüsse zu Verpflegung, Arbeitskleidung, Fahrgeld 
  • Bezahlung von Verbesserungsvorschlägen
  • Honorierung von geworbenen Neupatienten 
  • Selbständigeres Arbeiten der Mitarbeiter zulassen

Sicher fällt Ihnen auch etwas ein, damit Ihre Mitarbeiter wieder mit mehr Elan an die Arbeit gehen.

Lebendige Teambesprechungen (1)

„Wir versuchen zwar unser Team in Entscheidungen mit einzubeziehen, aber bei den Konferenzen regt sich sehr wenig. Unsere Mitarbeiter verhalten sich äußerst passiv.“ So oder ähnlich klingt es immer wieder von Praxisinhabern, die versuchen das Personalmanagement umzustellen.

Damit Ihre Teamsitzungen nicht zu Monologen des Praxisinhabers werden, sollten Sie die nachfolgenden Punkte berücksichtigen:

1.    Der beste Zeitpunkt wäre der frühe Morgen für eine Besprechung. Wer nach dem Mittagessen oder nach 16:00 Uhr seine Zusammenkünfte ansetzt, wird es immer mit „müden“ Teilnehmern zu tun haben.

2.    Achten Sie darauf, dass es in dem Sitzungsraum nicht zu dunkel und zu warm ist, weil beides eher einschläfernd wirkt.

3.    Alle Teilnehmer sollten sich sehen können, weshalb ein runder Tisch die beste Alternative wäre.

4.    Leere Stühle sollten vermieden werden, weil dadurch psychologische Lücken oder auch Gräben aufgebaut werden.

5.    Seien Sie als Sitzungsleiter nicht zu dominant, sondern übergeben vielleicht auch mal die Leitung an andere Teammitglieder.

6.    Schaffen Sie auch die Möglichkeiten, dass Sitzungen ohne Sie stattfinden können. Dadurch geben Sie Verantwortung weiter, die das Interesse an der Praxis anregt.

7.    Zu passiven Teilnehmern sollten Sie durch gezielte Fragen auf die Sprünge helfen. Aber bitte nicht „Warum sagen Sie eigentlich nichts?“ Versuchen Sie deren Kompetenz hervorzuheben oder lassen Sie zwischendurch deren Namen fallen, wodurch Sie unauffällig zur Teilnahme auffordern.

Nur rege Diskussionen helfen bei der Entwicklung neuer Ziele. Wer das Instrument „Teambesprechung“ effizient nutzt, wird daraus einen vernünftigen Nutzen ziehen können. Eins sollten Sie aber immer bedenken: Solche Sitzungen kosten Geld. Also keine Sitzung die Sie mehr kostet als die Entscheidung.

10 goldene Regeln für die Terminplanung

Heute zeige ich Ihnen einmal die wichtigsten Regeln für eine gute Terminplanung, die zu Ihrer Praxis passt:

  • Terminplan-Führer/in arbeitet autonom
    Der/die Praxisinhaber/in sollten sich nicht darauf einlassen, dass Patienten Wunschtermine bekommt, die der Chef durchsetzt.
  • Jeder Patient wird eingetragen, auch die „Nur kurz…“ Patienten
  • Größere oder längere Pufferzeiten bei vorhersehbaren „Großkampftagen“
  • Individuelle Schätzung des Zeitbedarfs pro Patient
    Muss durch den Behandler erfolgen, sollte aber in ein vorher erarbeitetes Zeitraster passen. 
  • Zeitintensive Problempatienten besonders platzieren, am besten am Ende einer Sprechstunde oder zumindest vor einer Pufferzeit im Terminplan
  • Neue Patienten besonders platzieren, weil diese typischerweise mehr Zeit in Anspruch nehmen
  • Klare Termine vergeben
    Der Patient muss wissen, was beim nächsten Termin auf ihn zukommt und welche Untersuchungen gemacht werden.
  • Arbeiten im Terminkalendern mit Symbolen, Farben oder verschiedenen Terminrastern
    Modern und auch besser zu arbeiten ist mit elektronischen Terminkalendern oder Online-Terminplansystemen
  • Terminverzögerungen bekannt geben
    Das gilt sowohl an die Patienten, die im Wartezimmer sitzen, aber auch für die Ärzte, die wissen müssen, wie lange die aktuelle Wartezeit ist. 
  • Etablieren eines Zeitwarnsystems (über Warteliste, akustische oder optische Signale oder persönliche Warnung
Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen_

Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.