Praxisanalyse selbstgemacht_

Rationalisieren bedeutet laut Duden: „Ersatz überkommener Verfahren durch zweckmäßigere und besser durchdachte Vereinheitlichung und Straffung.“ Rationalisieren heißt aber nicht, das planlose Weglassen oder das Kostensparen (Entlassen irgendeiner Helferin) nach der „Blinde-Kuh-Methode”.

Genauso schlimm ist die Aussage: “Ich bin jetzt X Jahre niedergelassen und weiß, dass man eine Arztpraxis so und nicht anders organisieren muss.” Erfahrung ist ein wertvolles Gut, dass Sie aber dazu nutzen sollten, neue Ideen zu entwickeln und strategisch umzusetzen.

Am Anfang einer Rationalisierung steht die Schwachstellenanalyse.

Stellen Sie alles Bestehende in der Praxis infrage. Wenn ich in meinen Praxis-Check-Up´s frage, warum das eine oder andere so gemacht wird, höre ich immer wieder: “Das haben wir schon immer so gemacht.”

Gehen Sie in Ihrer Ist-Analyse systematisch vor und verschaffen Sie sich einen Überblick über Mengen- und Zeitgerüste.

1. Mengengerüste:

Nehmen Sie Ihre letzte KV-Abrechnung und stellen Sie eine Liste über die Häufigkeit einzelner Diagnose- und Therapieverfahren zusammen. Fügen Sie zu dieser Liste eine Spalte hinzu, die ausweist, wie oft diese Tätigkeit pro Arbeitstag anfällt. So erhalten Sie ein klares Bild, was täglich zu erledigen ist. Oft weicht diese Darstellung weit von dem Gefühl der Aus- oder Überlastung des Praxisteams ab. Es gibt hier zwei Möglichkeiten, warum das so ist: Es wird entweder weniger abgerechnet, als erbracht wurde. (Was eher selten ist.) oder es wird einfach unrationell gearbeitet.

2. Zeitgerüste:

Stellen Sie durch Befragung oder Selbstkontrolle für die oben genannten Tätigkeiten fest, wie viel Zeit für eine einzelne Tätigkeit benötigt wird. Multiplizieren Sie in einer weiteren Spalte die Einzelzeitwerte mit den Häufigkeiten pro Tag.

Besprechen Sie diese Liste mit Ihrem Team und überlegen Sie gemeinsam, was man ändern könnte, um effektiver zu arbeiten.

Beispiele:
“Blutentnahmen oder Infusionen sollten en block erledigt werden, weil man sich dadurch Wege und Zeit erspart.”

“Leistungsziffern sollten nach Abschluss der Tätigkeit erfasst werden und nicht erst am Abend oder am Ende des Quartals.”

Seien Sie in Ihren Lösungsansätzen kreativ und gehen Sie logisch vor, denn nur so ist eine vernünftige Rationalisierung möglich. Erarbeiten Sie sich aber auch einen Maßnahmenkatalog und setzen Sie sich Ziele, wann welche Maßnahme umzusetzen ist.

Ärztliche Gruppenpraxis_ JA oder NEIN

Immer wieder ist zu lesen, daß die Einzelarztpraxis ein aussterbendes Modell ist oder wirtschaftlich nicht tragfähig sei. Aufgrund dieser Meldungen überlegen viele Praxisinhaber, ob Sie sich mit einem Kollegen zusammentun sollten. Auch bei Neugründungen wird sich häufig Hals über Kopf in eine Gemeinschaftspraxis (BAG oder MVZ) gestürzt, ohne sich dabei Gedanken über diese veränderte Situation zu machen. Die nachstehende Checkliste sollte Ihnen zeigen, welche Gedanken bei der Partnerwahl wichtig sind.

Zur Vorausplanung:

1. Meine Arbeit als Einzelkämpfer macht mir Spaß. Bei erhöhten Anforderungen leidet meine Arbeitsqualität nicht.

2. Die Kosten für meine Einzelpraxis sind viel zu hoch, weil ich an sich zu viele Geräte vorhalten muß, die ich auslasten kann.

3. Es kommt in letzter Zeit häufiger vor, dass meine Patienten über zu wenig zeitliche Zuwendung klagen. Ich fühle mich manchmal wie ausgebrannt und leer.

Zur Selbsterkenntnis:

1. Ich will der Herr in meiner Praxis sein und alle medizinischen und wirtschaftlichen Entscheidungen alleine treffen.

2. Manchmal wäre es sicher hilfreich, eine zweite Meinung zu hören, um sichere Entscheidungen zu treffen. Ich kann mir auch gut vorstellen, Aufgaben abzugeben.

3. Ich bin bei einer Partnerschaft zu Kompromissen bereit und kann auch die Meinung anderer akzeptieren. Mir ist auch klar, daß ich anfangs finanzielle Zugeständnisse machen muß.

Zur Partnerwahl:

1. Ich habe in meiner Umgebung keine Person, mit der ich eine unternehmerische Partnerschaft eingehen könnte. Meine Mitbewerber denken hier sicher genauso.

2. Ich kann mir durchaus eine Partnerschaft mit einer befreundeten Praxis vorstellen, deren Leistungsspektrum sich nur sehr wenig mit mir überschneidet.

3. Mir sind Personen bekannt, die ähnliche Risiken eingehen wollen, finanziell ähnlich gestellt sind und wohl auch in harten Zeiten entsprechende Einsatzbereitschaft zeigen.

Ergebnis

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte:

3 bis 5 Punkte:
Eine Gruppenpraxis (Praxisgemeinschaft, Gemeinschaftspraxis oder MVZ) kommt für Sie nicht in Frage. Die Anbindung an ein Ärztenetz bedeutet bei weitem keine so großen Verpflichtungen und wird wohl auch die Zukunft des Gesundheitswesens beeinflussen. Die Einzelpraxis wird sicher auch zukünftig noch den Kern der ambulanten Versorgung ausmachen.

6 bis 7 Punkte:
Ihnen ist klar, daß Kooperationen sinnvoll und nützlich sind. Vor allem aus wirtschaftlichen Überlegungen heraus sind Sie wohl eher der Typ für eine Praxisgemeinschaft, die eine nicht allzu starke Bindung bedeutet, aber dennoch immense Kostensparpotentiale bietet.

8 bis 9 Punkte:
Sie haben die Voraussetzungen für eine Gemeinschaftspraxis (BAG oder MVZ), die einer Ehe nicht unähnlich ist. Um eine so enge Gemeinschaft nicht zu gefährden, sollten Sie aber mit Ihrem zukünftigen Partner einen detaillierten Vertrag aufsetzen, der Ihren Auffassungen gerecht wird.

Patientenmanagement

Warum werden Zusatzangebote in den einzelnen Praxen unterschiedlich angenommen? Ein Beispiel: Die einen verdienen richtig viel Geld mit Akupunktur und die anderen verursachen nur Kosten damit. Und das passiert auch bei Praxen, die an sich dasselbe Patientenpotenzial und Ausbildung haben.

Regionale Besonderheiten spielen hier eher eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist, wie die Praxen Ihre Zusatzangebote bekannt machen. Überlegen Sie sich mal, wie viele Fragen Sie stellen, wenn Sie sich ein Auto kaufen. Übertragen Sie Ihren Informationsbedarf auf die Angebote an den Patienten in Ihrer Praxis. Werden so viele Fragen beantwortet.

Was also will der Patient wissen, wenn er in Ihre Praxis kommt, und wenn er auch noch Gesundheit kaufen soll? Präsentieren Sie Ihre Zusatzangebote in der Praxis sehr deutlich und orientieren Sie sich an den folgenden Fragen:

– Welche Leistungen bietet die Praxis an?

– Hat die Praxis bzw. der Praxisinhaber einen Leistungsschwerpunkt?

– Wann werden welche Leistungen angeboten?

– Für welche Krankheiten brauche ich diese Leistungen?

– Was wird mich die Sache kosten?

– Zahlt meine Krankenkasse dazu und was muss ich dafür tun?

– Wie viele Sitzungen oder Behandlungen sind notwendig, um mit einer Verbesserung zu rechnen?

– Hat diese Behandlung Nebenwirkungen oder Aussicht auf dauerhaften Erfolg? Muss Sie irgendwann wiederholt werden?

– Sollte ich meine Lebensgewohnheiten verändern, um den Behandlungserfolg zu beschleunigen oder zu verbessern?

Patienten brauchen Ihre Informationen, um sich für oder gegen eine Behandlungsweise zu entscheiden. Bieten Sie deshalb Ihr Expertenwissen so an, dass es auch jeder versteht.

Wo muss ich eigentlich hin_

Kennen Sie diese Frage oder geht Sie Ihnen vielleicht mehrmals täglich über die Lippen? Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass irgendetwas mit Ihrem Kommunikationsmanagement nicht stimmt.

Ständiges Nachfragen, sowohl vom Arzt, als auch von den Mitarbeitern bringen Hektik in die Arztpraxis. Hier sind keine klaren Vorgaben, wie, was, wann erledigt werden muss. Wenn Sie “planlos” durch Ihre Praxis laufen, weil Sie Ihre Arztbegleiterin nicht finden und auch sonst nicht wissen, wie es wo weitergeht, verlieren Sie wertvolle Zeit. Darüber hinaus ist dies auch Ihrem Image bzw. dem äußeren Erscheinungsbild Ihrer Praxis abträglich.

Also, schaffen Sie mit klaren Anweisungen einen fest vorgegebenen Ablauf und geben Sie an, was Sie wie erledigt haben wollen. Informiert werden Sie nur bei Ausnahmen. Dies sollte Ruhe in die Praxis bringen, was nicht nur Ihren Patienten positiv auffallen wird, sondern auch Ihnen und Ihren Mitarbeitern ein wesentlich besseres Gefühl gibt. So werden Sie nicht vor dem nächsten Arbeitstag “Angst” haben, was da wieder alles auf Sie zukommen wird.

Praxisrenovierung

Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.

Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie “Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. “Nur schön” oder “nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind diese meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können. 

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.

Lernen Sie NEIN zu sagen

Gerade in inhaberzentrierten Unternehmen wie einer Arztpraxis, kommt es häufig vor, dass viele Arbeiten vom Chef erledigt werden, obwohl dies gar nicht nötig wäre. Diese Tatsache führt aber auch dazu, dass die Effektivität verloren geht. Natürlich ist es schwierig ein beherztes NEIN auszusprechen, wenn man schon so lange immer JA gesagt hat. Es gibt aber Methoden, mit denen man vom “Arbeitannehmen” zum “Arbeitabgeben” kommt.

Wenn Sie auch in dem Dilemma stecken oder zumindest das Gefühl haben alles selbst zu machen, dann sollten Sie sich mal die nachfolgen Abwehrstrategien näher anschauen und beherzigen.

1. Das zeitlich begrenzte Ja:

Ein solches bedingtes JA können Sie institutionalisieren, wenn Sie z.B. eine Telefonsprechstunde einführen. Sie sagen Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern damit, dass Sie während der Sprechstunde nicht gestört werden wollen und bestimmen so, wann Sie was erledigen wollen. Zu Ihren Mitarbeitern können Sie in bestimmten Situationen sagen: “Ja, ich helfe Ihnen, ich habe dazu aber erst nach der Sprechstunde Zeit. Bereiten Sie es schon mal vor.” Das zeitlich bedingte JA kann auch die Praxis verwenden, um das Bestellsystem durchzusetzen. Natürlich sagt man gegenüber dem Patienten nicht: “Nein, das geht heute nicht.”, sondern “Ja, das geht, kommen Sie doch am Freitag um 11:00 Uhr in die Praxis.”

2. Das Teil-JA:

“Ja, ich helfe Ihnen gerne, wenn Sie dies oder das schon mal vorbereiten.” So geben Sie die Richtung vor und delegieren die meiste Arbeit, um ein bestimmtes Problem zu erledigen. Diktieren Sie z.B. Routinebriefe nicht mehr selbst, sondern korrigieren Sie lediglich die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter, denn auch so arbeiten Sie nur noch teilweise mit, behalten aber die Kontrolle.

Für die Praxis ist das der klassische Fall bei IGEL-Leistungen. “Nein, das zahlt die Kasse nicht” ist viel zu hart. Lieber “Ja, das können wir gerne machen, aber die Kosten können von der Kasse nicht übernommen werden.”“

3. Das beherzte NEIN:

Hier brauchen Sie berechtigte Gründe, warum Sie eine Aufgabe ablehnen. Am besten haben Sie die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter schriftlich fixiert, damit Sie auf die Stellen- und Aufgabenbeschreibung Bezug nehmen können. Gerade bei “Wiederholungstätern”, die sich beispielsweise nie an Termine halten, müssen Sie oder Ihre Mitarbeiter einmal ein beherztes NEIN aussprechen, um zu dokumentieren, dass es so nicht geht. Sie sollten es aber nur in Ausnahmefällen einsetzen.

Es gibt aber auch Situationen, wo Sie noch nicht wissen, welche der genannten Methoden Sie anwenden wollen, dann sollten Sie auf Zeit spielen. Fragen Sie dann noch mal nach und während der Andere redet, können Sie überlegen, wie Sie das Ganze ablehnen. Einen ankommenden Anruf unterbrechen Sie, indem Sie auf die laufende Sprechstunde oder eine Besprechung hinweisen und versprechen einen Rückruf. Bis zum Rückruf überlegen Sie sich dann wieder, wie Sie ablehnen.

Neupatienten
Auf meine Frage bei einer Istanalyse: “Wie viele Neupatienten haben Sie pro Quartal?” haben viele Ärzte keine Antwort. Dann erübrigt sich oftmals auch die Frage: “Warum kommen die Neupatienten gerade zu Ihnen und gehen nicht zu einem anderen Arzt?”

Sollten auch Sie keine Antwort auf diese Fragen haben, empfiehlt es sich, diesen doch einmal nachzugehen. Sinkende Fallzahlen bedeuten häufig automatisch Umsatzverluste. Wenn Sie nicht wissen, warum diese Fallzahlen zurückgehen, können Sie auch nicht reagieren.

Deshalb sollten Sie sich eine Tabelle erarbeiten, in der Sie die Fallzahlenentwicklung Ihrer Praxis eintragen. Differenzieren Sie dabei zwischen Kassen, Privat, BG usw. Bei ganz speziellen Leistungen (wie Akupunktur), die privat abgerechnet werden, sollten Sie diese auch in die Tabelle aufnehmen. So haben Sie ein gutes Rüstzeug, um zu überwachen, ob sich in dem einen oder anderen Bereich etwas tut. Sollten sich deutliche Abweichungen nach oben oder unten ergeben, dann müssen Sie die Ursachen analysieren und entweder stärken oder Gegenmaßnahmen ergreifen.

Aber auch die Antwort auf die zweite Frage, wo denn die Patienten herkommen, dürfen Sie nicht aus den Augen verlieren. Statistisch gesehen kommen mehr als die Hälfte der Patienten auf Empfehlung eines Bekannten in die Praxis. Dies kann im Einzelfall natürlich ganz anders sein, wie beispielsweise bei reinen Überweisungspraxen. Um sich hier einen Grundüberblick zu verschaffen, empfiehlt es sich, einmal eine Patientenbefragung durchzuführen. Dann sehen Sie, wem Sie das bisherige Patientengut zu verdanken haben.

Um auch hier eine Kontrolle über die Entwicklung zu bekommen, sollten Sie in einem Neupatientenfragebogen, die Frage aufnehmen, wer die Empfehlung für Ihre Praxis ausgesprochen hat.

Hier ein Beispiel:

Wie sind Sie auf unsere Praxis aufmerksam geworden:
– durch die Familie
– durch einen Kollegen am Arbeitsplatz
– durch die Empfehlung eines Arztes
– durch die gelben Seiten
– durch das örtliche Telefonbuch
– ich wohne in der Gegend
– durch einen Ihrer Patienten
– durch die Praxisschilder
– durch Ihre Internetseite
– durch ein Empfehlungsportal
– …………………………………

Lassen Sie durch Ihre MFA eine Strichliste führen, damit Sie Monat für Monat einen Überblick haben, woher Ihre Neupatienten kommen.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse sollten Sie auch nutzen. Lässt z.B. die Empfehlung durch Überweiser nach, dann könnten Sie diese wieder einmal in Ihre Praxis einladen, um Ihr Leistungsspektrum in Erinnerung zu rufen.

Beachten Sie auch, dass Apotheker, Krankengymnasten, Masseure, usw. Multiplikatoren sind und Sie die Beziehungen zu diesen Personen auch pflegen sollten.
Investieren
„Investieren“ bedeutet, etwas zweck- oder zielgerichtet einzusetzen. Ob die Zeit, die Mühe, die Geduld und/oder nicht zuletzt das Geld, das Sie irgendwo investieren sich lohnt oder auszahlt, hängt in erster Linie von Ihrer Investitionsplanung ab. Im Rahmen dieser Planung müssen Sie prüfen und entscheiden, ob z.B. die vorhandenen technischen Geräte ausreichen, eine Erweiterung der Leistungsstruktur notwendig ist oder die Praxis einer Renovierung bedarf.

Es gibt also zwei wichtige Fragen, die Sie in dieser Investitionsplanung berücksichtigen müssen: Bringt die Investition genügend Umsatz, um die laufenden Kosten und die Zinsen für einen  evtl. aufzunehmenden Kredit zu decken? Wird die Praxis ohne diese (Ersatz-)Investition konkurrenzfähig bleiben? Die erste Frage soll Sie davor bewahren, sich etwas anzuschaffen, weil Ihnen von einem Verkäufer besonders günstige Konditionen eingeräumt werden und Sie so einem „Schnäppchen“ einfach nicht widerstehen können. Sie deckt vor allem Erst- und Erweiterungsinvestitionen ab.

Die zweite Frage trifft vor allem auf Ersatz- und Know-How-Investitionen zu. Das Anspruchsdenken der Patienten ist in den letzten Jahren sehr stark angestiegen. Und zugleich ist auch eine (zahlenmäßig) starke Konkurrenz herangewachsen. Wenn Sie es versäumen zur richtigen Zeit in eine Renovierung der Räume, Weiterbildung des Personals oder in eine „kundenfreundliche“ Organisation zu investieren, sinkt die Attraktivität Ihrer Praxis, was sich u.a. in verminderten Fallzahlen und gefallenen Fallwerten zeigen kann.

Eine Investition ist immer eine Entscheidung auf einer Skala zwischen „überlebensnotwendig“ oder „Flop“.Als oberstes Gebot gilt: Noch so günstige Gelegenheiten können Unrentabilität und eine gefährdete Liquidität nicht ausgleichen.

Bei technischen Geräten gilt es außerdem noch zwei Grundregeln zu beachten: Die Abschreibung muß die Tilgung abdecken. D.h., daß die Finanzierungsdauer auch nicht länger als die Abschreibungsdauer sein sollte.Was von den Erlösen nach Abzug der Finanzierungszinsen und den laufenden Kosten übrig bleibt ist Ihr Gewinn.

Neue Geschäftszweige oder alternative Dienstleistungen werden von vielen Praxisinhabern angedacht. Um Umsatzeinbußen z. B. durch den EBM 2020 wieder wettzumachen oder einfach nur neuen Schwung in die Praxis zu bekommen, werden diverse Möglichkeiten (z.B. Akupunktur, Naturheilverfahren, IGEL usw.) überlegt. Bevor Sie jedoch an die Verwirklichung neuer Geschäftsideen gehen, sollten Sie folgende Punkte überdenken:

1. Patientenakzeptanz. Bieten Sie nicht mit großem Aufwand Leistungen an, die die Welt nicht braucht, nur weil es Ihr Steckenpferd ist? Ihr Angebot muss zu Ihnen und zu Ihren Patienten passen.

2. Die Lebensdauer dieser Idee. Ist diese Idee nur was für die nächsten paar Jahre oder eine Dauereinrichtung? Wird durch sich schon jetzt abzeichnende Entwicklungen diese Dienstleistung überflüssig? Dies bestimmt auch den Zeitpunkt, wann Sie über neue Alternativen nachdenken müssen.

3. Probe aufs Exempel. Versuchen Sie diese neue Idee Ihrem kritischstem Freund zu „verkaufen“. Dadurch erkennen Sie sehr schnell, worauf Sie achten sollten, wo Probleme auftreten können und worüber Sie noch mal genauer nachdenken sollten. Achten Sie besonders bei der Preisgestaltung darauf, dass Sie die richtigen Leute befragen, weil Ihr Freund der Industriemagnat nicht beurteilen kann, ob 25 Euro für eine Akupunktur für Ihre Hauptzielgruppe bezahlbar sind.

4. Kostenkontrolle. Überlegen Sie genau die Investitions- und laufenden Kosten der neuen Geschäftsidee. Als Risikofaktor sollten Sie 20 % aufschlagen. Wenn es dann noch wirtschaftlich tragfähig erscheint, dann können Sie es angehen. Andernfalls suchen Sie nach anderen Möglichkeiten.

5. Personalbedarf. Welche und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie? Wie teuer sind diese? Können Sie Ihre bisherigen Mitarbeiter anders einsetzen? Machen diese überhaupt mit? Die Personalfrage ist eine der wichtigsten, weil mit deren Akzeptanz eine neue Gesundheitsleistung steht oder fällt.

6. Mitbewerber. Untersuchen Sie, was die Konkurrenz so treibt. Bieten Sie auch keinen Fall Leistungen an, zu denen Sie nicht voll stehen, nur weil es jeder macht. Suchen Sie den vermeintlichen “Platzhirschen” an Ihrem Ort heraus und erkunden Sie, warum er so erfolgreich ist.

Entwicklung eines Umsetzungsplanes

Wer, Was, Wie, Wann
Hatten Sie auch schon mal eine tolle Idee, die Sie zwar Ihrem Team vorgestellt haben, aber die gute Idee ist dann an der Umsetzung gescheitert? Ja, dann sind Sie sicher nicht allein. Viele Verbesserungsvorschläge scheitern daran, dass einfach zu viel auf einmal angepackt wird; so nach dem Motto: “Wenn wir schon dabei sind, dann…”

Bevor Sie Ideen aufs Gradewohl ausprobieren, sollten Sie sich Gedanken über die Umsetzung machen. Wenn Sie den nachfolgenden Schritten folgen, dann klappt es auch bestimmt mit Ihrer nächsten Idee:

1. Schritt: Berg zerlegen!
Wenn Sie am Fuße eines Berges stehen und auf die Spitze schauen, dann kann man vor dieser Aufgabe schon mal Angst bekommen. Schauen Sie also nicht gleich ganz nach oben, sondern zerlegen Sie den Berg in einzelne Abschnitte. Legen Sie also bei der Bewältigung Ihrer nächsten Aufgabe fest, welche Teilschritte zu machen sind. Alle Teilschritte richtig aneinander gereiht führen Sie zum richtigen Ziel.

2. Schritt: Aufgaben verteilen
Jetzt wissen Sie, welche Teilaufgaben anfallen und können diese auch entsprechend nach Qualifikation und Motivation verteilen; Sie sind schließlich ein Team. WER macht WAS, WIE und WANN. Halten Sie diese Aufgabenverteilung unbedingt schriftlich fest, sonst haben Sie nachher das Problem, dass nichts gemacht wird, weil jeder dachte, dass macht ein anderer.

3. Schritt: Zeitplanung
Das WANN ist ein sehr wichtiger Teilschritt. Geben Sie Termine vor und überprüfen Sie, ob die Aufgaben frist- und sachgerecht erledigt wurden. Manchmal müssen Sie Test- oder Pilotphasen mit einplanen, um zu prüfen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Oberstes Gebot bei der Zeitplanung ist Realismus. Setzen Sie sich keine utopisch kurzen Zeiträume, aber lassen Sie die Zügel auch nicht zu locker.

Bei all Ihren Plänen sollten Sie sich diesen Wahlspruch merken: Der Spatz in der Hand ist oft besser als die Taube auf dem Dach. Eine umgesetzte einfache Lösung ist als erster Schritt besser, als ein ausgefuchster Plan, den keiner schaffen kann.

Wenn irgendwann auf dem Weg Unklarheiten auftauchen, ist es gut, wenn man alles schriftlich dokumentiert hat. Damit es richtig gut klappt, hat sich gezeigt, dass Verantwortung und selbständiges Arbeiten die besten Motivatoren sind, also lassen Sie los und Ihre Mitarbeiter machen.

Hier kann Ihnen auch eine kostenlose Managementsoftware helfen, nämlich Trello. Wie diese funktioniert und wie Sie diese gewinnbringend in Ihrer Praxis einsetzen kann ich Ihnen gerne zeigen.
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