Praxis Etikette

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Praxis Etikette

Das Wohlfühlen der Patienten in der Arztpraxis hängt auch von der Form ab, wie mit den Menschen umgegangen wird. Leider ersetzt in manchen Praxen ein kurzes, scharfes “Bitte” eine freundliche Anrede der Patienten, die vor der Anmeldung stehen.

Mit ein paar “Benimm – Regeln” können sich Ihre Mitarbeiter nicht nur den Arbeitsalltag erleichtern, sondern auch der Praxis ein positives Image verschaffen.

Dale Carnegie stellte einmal fest, dass der Name das schönste und wichtigste Wort für einen Menschen ist. Daraus lassen sich schon zwei Regeln für den Patientenumgang ableiten:

  • 1. Sprechen Sie alle Patienten mit Namen an und verlangen Sie das auch von Ihren Mitarbeitern.
    2. Stellen Sie sich neuen Patienten mit Ihrem Namen vor.

Auch wenn Sie oder Ihre MFA ein Namensschild tragen, wirkt ein “Ich bin Susanne Müller” sehr viel persönlicher.

Ein erworbener Titel wird üblicherweise bei einer Selbstvorstellung weggelassen. Apropos Titel: Hat ein Patient mehrere Titel sollte davon nur der höchste Titel verwendet werden.

Lassen Sie sich über erworbene Titel oder Adelstitel informieren und benutzen Sie diese, solange der Betroffene nichts anderes sagt. Funktions-, Berufs- oder Beamtentitel werden im normalen Umgang eigentlich nicht mehr verwendet.

Zwei Drittel der Patienten entscheiden auf der Verhaltenskontaktebene, ob Sie ein guter Arzt bzw. eine gute Arztpraxis sind oder nicht und geben dieses Urteil auch so weiter.

Bei den MFA ist Freundlichkeit an oberster Stelle in der Patientengunst. Einer freundlichen Auszubildenden verzeiht man eher einen zweiten Stich bei der Blutabnahme als einer misslaunigen Fachkraft.

Wenn sich Ihr Praxisteam dieses Wissen zunutze macht, dann werden sich Ihre Patienten in Zukunft noch besser bei Ihnen aufgehoben fühlen und Ihre Praxis weiterempfehlen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxiswertsicherung

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Praxiswertsicherung

Einer der häufigsten Fehler bei Praxisabgaben ist, dass sich der Abgeber nicht auf diesen Zeitpunkt vorbereitet. Viele lassen es einfach auf sich zukommen und wundern sich dann, warum sich der vorgestellte Preis nicht erzielen läßt. Der Praxiswert wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst, auf die man schon in der aktiven Zeit achten sollte. Diese Praxiswertsicherung ist auch ein Teil des Praxismanagements, dass der Praxisinhaber nicht außer acht lassen sollte.

Denken Sie an die folgenden Punkte um den Wert Ihrer Praxis zu erhalten oder sogar zu steigern:

    1. Organisation: Kurze Wartezeiten für die Patienten, optimierter EDV-Einsatz, ausgefeilte Terminplanung und qualifizierte Ablauforganisation, gezielte Aufgabenverteilung und geschulter Patientenumgang sind Markenzeichen für eine gute Organisation. Hierin ist natürlich auch im Laufe der Jahre zu investieren.
    1. Personal: Geringe Personalkosten und – fluktuation, engagiertes Arbeiten und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz beeinflussen den immateriellen Wert der Praxis.
    1. Patientenstruktur und Leistungsspektrum: Achten Sie auf das Zielgruppenmarketing Ihrer Praxis und optimieren Sie das Leistungsangebot. Das angebotene Spektrum sollte auf die bevorzugte Zielgruppe zugeschnitten sein. Alters- und Sozialstrukturen können durchaus beeinflusst werden, wenn Sie die richtigen Angebote haben.
    1. Standort: Überprüfen Sie Ihren Mietvertrag, ob er langfristig abgeschlossen und evtl. auf einen Nachfolger zu übertragen ist.
    1. Praxisräume: Regelmäßige Renovierungen gehören ebenfalls zum Praxismarketing, weil sich Patienten in den Praxisräumen auch wohlfühlen müssen. Obendrein können hohe Renovierungsaufwendungen einen Praxisübernehmer schon einmal abschrecken.
    1. Praxisausstattung: Wer nur betagte medizin-technische Geräte in seiner Praxis hat, muss sich nicht wunder, wenn keiner etwas dafür bezahlen will. Ersatzinvestitionen sollten immer wieder einmal durchgeführt werden und das nicht nur aus steuerlichen Gesichtspunkten. Halten Sie auch Augen und Ohren auf, was Patienten und potenzielle Nachfolger an Ausstattung erwarten, weil hohe Nachholinvestitionen den Praxispreis drücken. Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater darüber, ob es nicht interessanter ist, dass Sie vor der Abgabe noch eine Investition tätigen, statt Ihr Nachfolger.

    Bevor Sie eine Praxis abgeben, sollten Sie mit Ihrem Käufer auch darüber nachdenken, wie es wirkt, wenn Sie Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern zu früh oder zu spät bekannt geben, dass Sie Ihre Praxis abgeben.

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Ihr Rudolf Loibl

So funktioniert Beschwerdemanagement

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So funktioniert Beschwerdemanagement

Hätten Sie es gewusst: Ein Patient, der sich bei Ihnen beschwert und den Sie dann zufrieden stellen, ist sechsmal treuer als ein Patient, der keine Probleme mit Ihnen hat. Also muß Ihr Beschwerdemanagement ausgezeichnet sein, wenn einmal was passiert. Die folgenden Punkte sollten Sie und Ihre Mitarbeiter beachten, damit es auch wieder mit dem Patienten klappt:


    1. Zuhören, zuhören und nochmals zuhören. Der Patient soll einfach mal Luft ablassen, auch wenn er es mehrfach erzählt.
    2. Fragen und nachfragen. Patienten haben aus ihrer Sicht sicher Recht und Sie sollten auch Verständnis dafür haben, dass jemand sich ärgert. Ihr Verständnis hat nichts damit zu tun, daß Sie eine Schuld anerkennen.
    3. Lösungen: Lassen Sie dem Patienten doch das Problem lösen. Vielleicht können Sie die Lösung einfach akzeptieren, dann ist die Sache aus der Welt. Wenn nicht, dann machen Sie einen oder mehrere Kompromissvorschläge.
    4. Das WICHTIGSTE: Alles was Sie versprechen, muss hundertprozentig eingehalten werden, ansonsten ist die ganze Anstrengung nichts wert.
    5. Prüfen Sie nochmals, ob alles auch zur Zufriedenheit des Patienten erledigt wurde.

Verantwortung kann nicht delegiert werden. Der Patient beschwert sich nicht bei der Praxis, sondern bei einer Person und die ist ab dann für den Konflikt verantwortlich. Die Erledigung muss dann auch von dieser Person entweder durchgeführt oder überwacht werden.

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Ihr Rudolf Loibl

Checken Sie Ihre neuen Geschäftsideen

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Checken Sie Ihre neuen Geschäftsideen

Neue Geschäftszweige oder alternative Dienstleistungen werden von vielen Praxisinhabern angedacht. Um Umsatzeinbußen z. B. durch den EBM 2020 wieder wettzumachen oder einfach nur neuen Schwung in die Praxis zu bekommen, werden diverse Möglichkeiten (z.B. Akupunktur, Naturheilverfahren, IGEL usw.) überlegt. Bevor Sie jedoch an die Verwirklichung neuer Geschäftsideen gehen, sollten Sie folgende Punkte überdenken:

    1. Patientenakzeptanz. Bieten Sie nicht mit großem Aufwand Leistungen an, die die Welt nicht braucht, nur weil es Ihr Steckenpferd ist? Ihr Angebot muss zu Ihnen und zu Ihren Patienten passen.
    2. Die Lebensdauer dieser Idee. Ist diese Idee nur was für die nächsten paar Jahre oder eine Dauereinrichtung? Wird durch sich schon jetzt abzeichnende Entwicklungen diese Dienstleistung überflüssig? Dies bestimmt auch den Zeitpunkt, wann Sie über neue Alternativen nachdenken müssen.
    3. Probe aufs Exempel. Versuchen Sie diese neue Idee Ihrem kritischstem Freund zu „verkaufen“. Dadurch erkennen Sie sehr schnell, worauf Sie achten sollten, wo Probleme auftreten können und worüber Sie noch mal genauer nachdenken sollten. Achten Sie besonders bei der Preisgestaltung darauf, dass Sie die richtigen Leute befragen, weil Ihr Freund der Industriemagnat nicht beurteilen kann, ob 25 Euro für eine Akupunktur für Ihre Hauptzielgruppe bezahlbar sind.
    4. Kostenkontrolle. Überlegen Sie genau die Investitions- und laufenden Kosten der neuen Geschäftsidee. Als Risikofaktor sollten Sie 20 % aufschlagen. Wenn es dann noch wirtschaftlich tragfähig erscheint, dann können Sie es angehen. Andernfalls suchen Sie nach anderen Möglichkeiten.
    5. Personalbedarf. Welche und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie? Wie teuer sind diese? Können Sie Ihre bisherigen Mitarbeiter anders einsetzen? Machen diese überhaupt mit? Die Personalfrage ist eine der wichtigsten, weil mit deren Akzeptanz eine neue Gesundheitsleistung steht oder fällt.
    6. Mitbewerber. Untersuchen Sie, was die Konkurrenz so treibt. Bieten Sie auch keinen Fall Leistungen an, zu denen Sie nicht voll stehen, nur weil es jeder macht. Suchen Sie den vermeintlichen “Platzhirschen” an Ihrem Ort heraus und erkunden Sie, warum er so erfolgreich ist.

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Ihr Rudolf Loibl

Hören Ihre Patienten zu?

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Hören Ihre Patienten zu?

Für viele Patienten (vor allem ältere Menschen) ist der Arztbesuch aufregend. Da kommt es vor, daß sie in dieser Aufregung etwas nicht verstehen oder auch überhören.

Dieser Fehler wird aber regelmäßig der Arztpraxis „angelastet“, weil diese vermeintlich nicht ausreichend informiert. Auch so kann sich die Arztpraxis einen guten Ruf ruinieren. Deshalb muß das Praxisteam bei Bekanntwerden solcher Schwächen Strategien entwickeln, damit die Patienten besser zuhören. Hier ein paar Tips aus der Praxis:

    1. Viele Patienten haben bei der Terminvergabe keinen eigenen Kalender dabei und können so den entsprechenden Zeitraum schlecht überblicken. Ihr Anmeldung sollte sich für diese Fälle einen Jahreskalender in DIN-A4-Format (wie er im Fachhandel erhältlich ist) zurechtlegen und den Patienten zur Kontrolle überlassen.
    1. Wenn Termine vergeben werden, sollten auf dem Terminzettel nicht nur das Datum und die Uhrzeit vermerkt werden, sondern auch der Wochentag und der Grund der Untersuchung. Je leserlicher die Schrift ist, um so besser. Auch hier haben EDV-Anwender, die eine elektronische Terminplanung führen Vorteile, weil meist ein solcher Terminzettel ausdruckbar ist. Auf dem Zettel sollte natürlich auch der Name der Praxis stehen. Bei älteren Patienten sollte der Zettel noch mal erklärt werden.
    1. Die Patienten sollten „gestreichelt“ werden. Das Praxisteam sollte aufmerksam zuhören und verständnisvoll auf die Botschaften der Patienten reagieren. Alle Patienten sollten mit dem Namen angesprochen werden.
    1. Immer wenn einem Patienten in der Praxis etwas erklärt wird, legen auch eine schriftliche Information vor. Das bindet das Interesse und verstärkt obendrein die Aussage.
    1. Vergessen Sie Fachausdrücke. Sprechen Sie so, wie Ihre Patienten. Es sollte eine lebhafte Sprache gewählt werden und auch schwierige Zusammenhänge bildhaft erklärt werden. Unterweisen Sie hier Ihre Mitarbeiter in Teambesprechungen.
    1. Die Patienten sollten nicht nur als Kranke, sondern als Menschen behandelt werden. Halten Sie Randinformationen fest. Gute Manager haben für jeden Gesprächspartner ein Info-Blatt, auf dem Sie z.B. vermerken, ob Sie mit ihm per „Du“ sind oder aber auch Informationen über Vorlieben, Hobby´s (Ist Nichtraucher, Golf-, Tennis-, Fußballspieler, usw.) . Nutzen Sie hier wenn möglich die elektronische Karteikarte Ihrer EDV aus oder machen Sie sich entsprechende Vermerke in die Karteikarte.

Durch diese Tips erreichen Sie, daß die Patienten besser zuhören, weil sie sich nicht als „Kartenbringer“ verstehen, sondern sich in der Praxis gut aufgehoben fühlen und wissen, daß das was ihnen in Ihrer Praxis gesagt wird, wichtig und zu ihrem Vorteil ist. Patientenbindung ist genauso wichtig wie Patientenneugewinnung, deshalb sollte auf solche vermeindliche Kleinigkeiten großer Wert gelegt werden.

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Ihr Rudolf Loibl

Fehler bei der Anfangsfinanzierung

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Fehler bei der Anfangsfinanzierung

Die Analyse bestehender Praxen zeigt leider immer wieder, dass bei der Anfangsfinanzierung oftmals gravierende Fehler gemacht werden.

Hier die fünf häufigsten Fehler:

  • Die Finanzierungskonditionen werden nicht ausreichend geprüft
  • Oftmals finden keine Vergleiche zwischen verschiedenen Kreditgebern statt, wodurch es zur Überteuerung der Finanzierung kommt
  • Die Laufzeiten der Kredite werden nicht den Gegebenheiten angepasst, wodurch es durchaus zu Liquiditätsengpässen kommen kann
  • Kredite werden nicht in ausreichender Höhe beantragt. Der Kreditbedarf wird sehr knapp kalkuliert und es werden auch keine “Risikopuffer” einbezogen
  • Die Liquidität wird unzureichend beachtet, weil ungerechtfertigt hohe Betriebsmittel angesetzt werden
  • Es wird nur in geringem Ausmaß oder sogar keinerlei Eigenkapital in die Finanzierung mit aufgenommen, während etwaige Vermögensgegenstände im Privatbereich langfristig gebunden und/oder finanziert sind

Aus diesen Fehlern kann man für die Neufinanzierung, aber auch für die Umschuldung einer bestehenden Praxis die nachstehenden “Goldenen Regeln” der Finanzierung ableiten:

  • Anlagevermögen, also Wirtschaftsgüter, die in der Praxis über einen längeren Zeitraum genutzt werden (Praxisausstattung, Medizingeräte, Büromöbel, usw.) sollten entsprechend deren betrieblicher Nutzungsdauer grundsätzlich durch Eigenkapital oder durch langfristige Kredite finanziert werden. Die Finanzierungsdauer sollte im Regelfall genau solange sein, wie die Nutzungsdauer
  • Das kurzfristig verfügbare Geld (dazu zählen Bankguthaben, kurzfristig fällige KV-Abschlagszahlungen, Forderungen aus Privatliquidation und Gutachtertätigkeit, usw.) sollte stets höher sein als die kurzfristigen Außenstände (“die Rechnung in der Schublade des Arztes”, Miete, Gehälter, etc.)
  • Für jede Investition, die finanziert werden soll, ist die richtige (also günstigste) Kreditform zu wählen. Wenn beispielsweise langfristige Wirtschaftsgüter aus dem Kontokorrentkredit angeschafft werden, kann dies sehr schnell zu Liquiditätsengpässen führen
  • “Liquidität geht vor Rentabilität”. Die Zahlungsfähigkeit steht im Vordergrund. Erst an zweiter Stelle ist zu betrachten wie ausreichend sich das eingesetzte Kapital verzinst
  • Bei Kalkulation des Kreditbedarfes sollte ein “Risikopuffer” von 10 – 20% mit eingeplant werden. Nachfinanzierungen werden von Banken sehr kritisch bewertet

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Ihr Rudolf Loibl

Kündigung der Erstkraft

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Kündigung der Erstkraft

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist.

Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, daß in der Praxis etwas nicht stimmt.

Sollte Ihnen das auch passieren, dann sollten Sie dies nicht persönlich beleidigt sein, sondern diese Gelegenheit nutzen viel mehr über Ihre eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

  • Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was erfahren
  • Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muß
  • Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis „so unerträglich“ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet
  • Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf Ihre vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen
  • Machen Sie sich über dieses Gespräch schriftliche Notizen

Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige Mitarbeiterin nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann genutzt werden.

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Ihr Rudolf Loibl

Konflikte im Team

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Konfliktbewältigung

Genauso unvermeidlich wie Steuern sind in der Arztpraxis Konflikte. Missverständnisse, verschiedenartige Bedürfnisse oder unterschiedliche Zielvorstellungen führen zu Streit oder Konflikten unter den Mitarbeitern. Aber gerade das ist eine sehr gefährliche Situation für die Arztpraxis, der Sie als Manager entgegnen sollten. Dieses Konfliktmanagement sollte eine Fähigkeit sein, die jeder Praxischef beherrschen muss.

Hier erhalten Sie ein paar Regeln, die Sie bei einem auftretenden Konflikt beachten sollten:

  1. Wenn Ihre Mitarbeiter durch Checklisten und Arbeitsplatzbeschreibungen wissen, wie Sie welche Arbeiten zu erledigen haben, dann können zumindest verschiedene Verfahrensweisen nicht zu einem Streit führen. Legen Sie im Vorfeld auch die Ziele fest, die erreicht werden sollten.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.
  1. Als Mediziner sollten Sie Ihre psychologischen Kenntnisse nutzen, die Gründe für menschliches Verhalten zu ergründen, damit Sie erkennen, was hinter dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter steckt.
  1. Eigentlich hat bei einem Streit jeder Recht, weil er Dinge durch seinen eigenen Filter sieht. Hier ist Ihre Objektivität gefragt. Diese Objektivität geht aber nur bis zu einem gewissen Punkt, ab dem dann einfach die Meinung des Chefs zählen muss, weil es sonst zu endlosen Diskussionen führt.
  1. Verurteilungen, Forderungen, Bestrafungen oder Drohungen führen meist nicht zum gewünschten Ziel und beenden meist einen Streit nicht, sondern führen nur zu Grabenkriegen.
  1. Kämpfe und Streitigkeiten unter Ihren Mitarbeitern sollten Sie unter keinen Umständen dulden.
  1. Bei Gruppenaussprachen sollten Sie immer die Kontrolle behalten und immer darauf bedacht sein, dass der Streit nicht der Gruppe und somit der Praxis schadet.
  1. Sie sollten bei einer Konfliktsituation nicht einen Sündenbock, sondern nach Lösungen des Konfliktes suchen.
  1. Lassen Sie sich auf keinen Fall in den Streit hineinziehen, so dass Sie irgendwie wütend werden und arbeiten Sie an Ihrer Zuhör- und Redefähigkeit, damit Sie nicht auch einem Missverständnis aufliegen.

Streit ist nicht nur destruktiv, sondern manchmal auch sehr hilfreich, um Abläufe oder Kompetenzen neu zu regeln.

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Ihr Rudolf Loibl

Leserfrage: Kurze effiziente Besprechungen

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Leserfrage

Kurze effiziente Besprechungen

Dr. M. aus R., Kinderarzt:

Wir haben uns angewöhnt, vor der Sprechstunde noch eine kurze Besprechung abzuhalten. Ich habe aber immer wieder das Gefühl, daß das irgendwie zu lange dauert. Kann man Besprechungen irgendwie verkürzen?

Antwort:
Besprechungen müssen nicht immer im Sitzen abgehalten werden. Je behaglicher die Athmosphäre, desto länger dauert meist ein Gespräch. Solange Sie keine Dokumente brauchen oder Schreibarbeiten anfallen, sollten Sie mal die Stehvariante versuchen. Sie sparen sich die Rüstzeiten, wie Stühle hin- und wegstellen oder das Einnehmen der Sitzplätze und niemand steht gern unnötig lange. Meist sind solche Besprechungen konzentrierter. Außerdem können Sie noch eine lästige Fliege damit erschlagen: Notorische Zuspätkommen machen sich bei stehendem Publikum noch unbeliebter.

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Ihr Rudolf Loibl

Kommunikation im Team

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Kommunikationsfluß

Praxisanalysen zeigen es immer wieder: Der Kommunikationsfluß in den Arztpraxen lässt doch manchmal zu wünschen übrig. Da werden Arbeiten so lange weitergeleitet, bis sie nicht erledigt werden oder selbst der Chef weiß nicht, wer für was zuständig ist oder es herrscht beinahe ein Grabenkrieg, den der Praxisinhaber nicht mitbekommt. Nachstehend ein paar Tipps die helfen sollen, den Kommunikationsfluß zu verbessern:

  1. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Ihre Tür für Probleme offen steht und Sie sich nicht scheuen sollen, offen mit Ihnen zu reden.
  1. „Management by walking around“ – gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter zu und versuchen Sie durch Fragen herauszubekommen, was in Ihrer Praxis so alles läuft. Es erzählt sich manches leichter, wenn man in seiner gewohnten Arbeitsumgebung ist, als wenn man zum Chef zitiert wird oder sich selbst dazu „überwinden“ muss.
  1. Geben Sie auch mal einen Fehler zu. Zeigen Sie, dass Sie auch nur ein Mensch sind. Gespräche werden dann viel offener verlaufen.
  1. Sie wollen natürlich nicht nur die guten, sondern auch die schlechten Nachrichten hören. Das sollten aber auch Ihre Mitarbeiter wissen.
  1. „Ermorden“ Sie nicht den Hiob, der die schlechte Nachricht überbringt. Pleiten, Pech und Pannen passieren überall mal, weshalb Sie nicht gleich aus der Haut fahren sollten, sondern cool analysieren, wer, was, wann zu erledigen hat.
  1. Bei den Mitarbeiterbesprechungen sollten Sie auf eine kontinuierliche Berichterstattung achten. Auch hier gilt, wenn was nicht gleich so läuft, reagieren Sie nicht zu streng.
  1. Organisieren Sie ab und zu ein lockeres Beisammensein. Dies sollte auf keinen Fall in der Praxis geschehen, sondern „auf neutralem Boden“. Ich habe schon alles gehört: Vom gemeinsamen Mittagessen bis zu einem Picknick. Wenn daran keiner teilnehmen will, dann haben Sie wirklich ein Problem, dem Sie nachgehen sollten.

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Ihr Rudolf Loibl