Haben Sie einen Umsetzungsplan?

Haben Sie einen Umsetzungsplan?

Wer, Was, Wie, Wann? Hatten Sie auch schon mal eine tolle Idee, die Sie zwar Ihrem Team vorgestellt haben, aber die gute Idee ist dann an der Umsetzung gescheitert? Ja, dann sind Sie damit sicher nicht alleine. Viele Verbesserungsvorschläge scheitern daran, dass einfach zuviel auf einmal angepackt wird; so nach dem Motto: “Wenn wir schon dabei sind, dann…”

Bevor Sie Ihre Ideen aufs Gradewohl ausprobieren, sollten Sie sich Gedanken über die Umsetzung machen. Wenn Sie den nachfolgenden Schritten folgen, dann klappt es auch bestimmt mit Ihrer nächsten Idee:

1. Schritt: Berg zerlegen!
Wenn Sie am Fuße eines Berges stehen und auf die Spitze schauen, dann kann man vor dieser Aufgabe schon mal Angst bekommen. Schauen Sie also nicht gleich ganz nach oben, sondern zerlegen Sie den Berg in einzelne Abschnitte. Legen Sie also bei der Bewältigung Ihrer nächsten Aufgabe fest, welche Teilschritte zu machen sind. Alle Teilschritte richtig aneinander gereiht führen Sie zum richtigen Ziel.

2. Schritt: Aufgaben verteilen
Jetzt wissen Sie, welche Teilaufgaben anfallen und können diese auch entsprechend nach Qualifikation und Motivation verteilen; Sie sind schließlich ein Team. WER macht WAS, WIE und WANN. Halten Sie diese Aufgabenverteilung unbedingt schriftlich fest, sonst haben Sie nachher das Problem, dass nichts gemacht wird, weil jeder dachte, das macht ein anderer.

3. Schritt: Zeitplanung
Das WANN ist ein sehr wichtiger Teilschritt. Geben Sie Termine vor und überprüfen Sie, ob die Aufgaben frist- und sachgerecht erledigt wurden. Manchmal müssen Sie Test- oder Pilotphasen miteinplanen, um zu prüfen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Oberstes Gebot bei der Zeitplanung ist Realismus. Setzen Sie sich keine utopisch kurzen Zeiträume, aber lassen Sie die Zügel auch nicht zu locker.

Bei all Ihren Plänen sollten Sie sich diesen Wahlspruch merken: Der Spatz in der Hand ist oft besser als die Taube auf dem Dach. Eine umgesetzte einfache Lösung ist als erster Schritt besser, als ein ausgefuchster Plan, den keiner schaffen kann.

Wenn irgendwann auf dem Weg Unklarheiten auftauchen, ist es gut, wenn man alles schriftlich dokumentiert hat. Damit es richtig gut klappt, hat sich gezeigt, dass Verantwortung und selbständiges Arbeiten die besten Motivatoren sind, also lassen Sie los und Ihre Mitarbeiter machen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Ihr Rudolf Loibl

Patientengewinnung und Patientenbindung

Patientengewinnung und  Patientenbindung

Marketing wird oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung – Patientengewinnung und Marktsicherung – Patientenbindung.

Knapp 70 % Ihrer Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, dass auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Marketing wird oft mit Werbung gleichgesetzt. Dabei hat Marketing grundsätzlich zwei Ziele: Markterschließung – Patientengewinnung und Marktsicherung – Patientenbindung. Knapp 70 % Ihrer Patienten kommen wegen Ihrer persönlichen Ausstrahlung in die Praxis. Darauf lässt sich ein Praxismarketing aufbauen, dass auf Patientenbindung ausgerichtet ist.

Bevor Sie sich aber Gedanken über ein neues oder verbessertes Marketingverhalten Ihrer Praxis machen, sollten Sie Ihren Standort bestimmen. Verschaffen Sie sich Klarheit über den Istzustand, indem Sie sich die nachfolgenden Fragen beantworten:

  1. Warum kommen unsere Patienten gerade zu uns? Ist es die räumliche Nähe? Fehlt Konkurrenz? (Was eher unwahrscheinlich ist.) Sind wir besonders freundlich?
  1. Welche Patienten kommen zu uns? Welches Alter? Welche Schicht? Welches Geschlecht?
  1. Warum kommen die anderen Patientengruppen nicht?
  1. Was machen wir anders, besser oder schlechter als die Ärzte am Ort?
  1. Wie fühlen sich unsere Patienten in der Praxis? Gut behandelt, willkommen, durchgeschleust oder deplatziert?
  1. Was leisten wir? Gibt es Besonderheiten, die gerne angenommen werden? Gibt es Leistungen, die so gut wie gar nicht angenommen werden?
  1. Wie werden die einzelnen Leistungen erbracht? Gern oder weniger gern? Gut oder weniger gut?
  1. Welche Mitarbeiter machen was wie? Muss eine MFA Leistungen „abarbeiten“, die eine andere nicht gerne erledigt? Gibt es Regeln, wie bestimmte Leistungen erbracht werden (Qualitätssicherung)?
  1. Was ist unser besonderer Patientenservice? Bestimmte Leistungen oder Hilfestellungen?
  1. Kennen unsere Patienten unser Leistungsspektrum und wie machen wir darauf aufmerksam? Zufällig oder durch schriftliche Information?

Beantworten Sie diese Fragen zuerst für sich allein und stellen Sie dann diese Fragen Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie nur fest, wo Sie stehen und legen Sie Ihr zukünftiges Praxismarketing mit ausreichendem Wissen über diesen Istzustand fest.

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Ihr Rudolf Loibl

Krisenmanagement nach Churchill

Krisenmanagement nach Churchill

Wann ist eine „Krise“ wirklich schlimm? Oder ist es nur ein Sturm im Wasserglas? Nicht jeder vermeintliche Notfall sollte Ihre Praxisorganisation und/oder Ihren Zeitplan durcheinanderbringen.

„Unterbrechen Sie meinen Mittagsschlaf ausschließlich im Fall einer Krise. Wobei ich unter Krise die bewaffnete Invasion der britischen Inseln verstehe.“ – soll eine Anweisung von Winston Churchill an seine Mitarbeiter gewesen sein. Und er hat das wohl auch in seinen täglichen Arbeitsablauf eingebaut. Er wollte damit einerseits sein eigenes Zeitmanagement im Griff behalten und andererseits seine Mitarbeiter zu eigenständigem Denken anregen.

Ihre Mitarbeiter sollten sich folgende Fragen stellen, bevor sie zu Ihnen kommen:

–       Ist es wirklich ein Notfall, der das sofortige Eingreifen des Chefs notwendig macht?
–       Oder ist es vielleicht die einfachste Lösung für den Mitarbeiter?
–       Können nicht andere oder der Mitarbeiter selbst das Problem (fast) genauso gut lösen?

Und stellen Sie folgende Fragen, wenn der nächste Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt:

–       „Wie würden Sie das Problem selbst lösen?“
–       „Was haben Sie bereits getan, um das Problem zu lösen oder kleiner zu machen?“

Es sollte Ihnen dadurch gelingen, sich nicht unnötig mit fremdproduzierten „Krisen“ beschäftigen zu lassen.

Viele weitere Optimierungsideen und Tipps unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Fünf Schritte, und alles wird gut!

Fünf Schritte, und alles wird gut!

Jeder weiß um die Probleme der Praxis, hat aber keine Zeit sich richtig darum zu kümmern. Jeder von uns hat gute Ideen, die dann aber durch die Routinetätigkeit wieder in Vergessenheit geraten.
Nutzen Sie Ihr Expertenwissen! Dieser Verbesserungsprozess muss in fünf Schritten ablaufen:

Problem erkennen: Es geht nicht darum, dass man sagt „die Terminplanung funktioniert nicht“. Nein! Es muss umfassend und präzise beschrieben werden, wann und warum welches Problem auftritt. Je ausführlicher, desto eher kommt es zu einer Lösung.

Mehrfachlösungen: Entwickeln Sie zusammen mit Ihren Kolleginnen mehrere Lösungen, die auch durchaus „irrwitzig“ sein können. Nutzen Sie z.B. die 635-Methode oder klassisches Brainstorming! Unterdrücken Sie Lösungen nicht durch vorschnelle negative Bewertung.

Bewertung der Lösungen: In einer Teamsitzung stellen Sie die Lösungsvorschläge gegenüber und suchen die beste heraus. Archivieren Sie die anderen Vorschläge, vielleicht brauchen Sie sie noch!

Umsetzung: Benennen Sie gemeinsam eine/n Verantwortliche/n für die Umsetzung und planen Sie die zeitlichen Abschnitte des Erfolges.

Ergebniskontrolle: Überprüfen Sie, ob ihre Maßnahmen Früchte tragen. Wenn nicht, dann versuchen Sie es mit dem vermeintlich zweitbesten Vorschlag aus Ihrer Sammlung und gehen Sie dann die Schritte 4 und 5 noch mal an.

Ist ein Problem behoben, dann gehen Sie das nächste an.

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Ihr Rudolf Loibl

Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

Hinterlässt Ihre Praxis einen guten Eindruck?

Der erste und der letzte Eindruck eines Patienten, wenn er die Praxis betritt oder sie wieder verlässt, entscheidet darüber, welches Urteil er über die Praxis abgibt. Das Statement, das Deutschland nun wirklich kein serviceorientiertes Land ist, kann ich aus der Erfahrung als Berater, aber auch als Patient in Bezug auf viele Arztpraxen leider nur bestätigen. Dabei gibt es ein paar Regeln, die man beachten sollte, damit man bei seinen Patienten einen guten ersten Eindruck hinterlässt.

  • Die Kleidung spielt in unserem Leben eine große Rolle. Wir taxieren Menschen nach dem, wie sie angezogen sind. Das Gleiche gilt auch für die Arztpraxis. Mit dem Wissen über Ihr gewünschtes Klientel können Sie auch die Kleidung Ihrer Mitarbeiter bestimmen, was Ihnen als Arbeitgeber auch zusteht.
  • Jeder Patient will wahrgenommen werden, deshalb sollte die Anmeldemitarbeiterin sofort Blickkontakt zum eintretenden Patienten aufnehmen und ihm so signalisieren, dass er erkannt worden ist.
  • Lächeln ist bekanntermaßen ein Eisbrecher, der dem Patienten zeigt, dass er willkommen ist und so viel schneller Vertrauen gewinnt.
  • Die Begrüßung sollte aufrichtig sein und nicht “heruntergeleiert” wirken. Und das natürlich auch am Telefon.
  • Der Patient sollte immer mit Namen angesprochen werden. Zumindest ab dem Zeitpunkt, wenn die Krankenversichertenkarte eingelesen wurde. Bei ungewöhnlichen Namen sollten Sie und Ihre MFA sich vergewissern, dass Sie den Namen auch richtig aussprechen.
  • Die Stimme muss eine angemessene Lautstärke haben. Ältere Menschen mögen es meist gar nicht, wenn man Sie anschreit. Es sollte laut und deutlich gesprochen werden.
  • Killerphrasen, wie „Das geht bei uns nicht“ oder dergleichen, müssen in der Praxis tabu sein. Trainieren sie positive Sätze, wie „Ich schaue gleich, was ich für Sie tun kann.“

Bei einem Gespräch mit Ihren MFA sollte auch ganz klar herausgestellt werden, dass die beschriebenen Verhaltensregeln auch dazu beitragen, die Arbeit an der Anmeldung leichter zu machen. Höflichen und freundlichen Mitarbeitern wird von den Patienten wesentlich mehr Verständnis entgegengebracht, wenn einmal eine Panne passiert oder sich die Wartezeit verlängert. Umfragen haben gezeigt, dass für die Patienten die Freundlichkeit einer MFA weit vor der medizinischen Qualifikation steht, und zwar in einem Verhältnis von 7:1. Grund genug, für ein Umdenken der Mitarbeiter zu sorgen.

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Ihr Rudolf Loibl

Jagen Sie 30 Sekunden

Jagen Sie 30 Sekunden

Die wichtigste Ressource im Arbeitsleben, gerade in dem eines Freiberuflers, ist die Zeit. Sie ist fest vorgegeben und nicht reproduzierbar. Und trotzdem gehen wir oft sehr verschwenderisch damit um. Gerade in Arztpraxen, die hochfrequentiert sind, wird den Kleinzeitwerten zu wenig Beachtung geschenkt.

Die durchschnittliche Allgemeinarztpraxis hat 70 – 80  Kontakte pro Tag. Wenn sich der Praxisinhaber nur 30 Sekunden pro Kontakt sparen kann, ist der Arbeitstag schon 35 Minuten kürzer. Hier ein paar Tipps, die Ihnen bei der Jagd auf die 30 Sekunden helfen werden:

Es sollten nur die Unterlagen (sprich Karteikarte, wenn noch vorhanden) auf Ihrem Tisch liegen, die Sie gerade bearbeiten.

  • Alle benötigten Arbeitsgeräte oder Verbrauchsmaterialien (dazu gehören auch Patienteninformationen) müssen immer in ausreichender Menge am richtigen Arbeitsplatz liegen. Dafür müssen Ihre Mitarbeiter sorgen. Wenn bei Ihnen auf wundersame Weise immer wieder Ihr Schreibgerät verschwindet, dann „ketten“ Sie eines an jedem Arbeitsplatz an. Solche Schreibutensilien gibt es in jedem Bürofachhandel. Machen Sie Ihre MFAs für ausgehende Verbrauchsmaterialien sensibel und melden auch Sie frühzeitig das Ausgehen.
  • Heften oder legen Sie Notizen, Informationen und Unterlagen ab oder werfen Sie sie gleich weg, anstatt sie auf oder im Schreibtisch zu stapeln. Noch besser sind natürlich elektronische Notizen, wozu man auch eine Wartezimmerliste in Ihrer EDV „missbrauchen“ kann.
  • Ihr Schreibtisch sollte zumindest abends immer aufgeräumt sein. Besser ist es, wenn Ihr Arbeitsplatz ganztags so aussieht, als wenn Sie schon nach Hause gegangen wären.
  • Versuchen Sie Ihre persönliche Leistungskurve zu erkennen und legen Sie schwierige Aufgaben in die „Leistungsberge“. In Leistungstief´s sollten kurze Pausen liegen. Hier muß natürlich Ihre Terminplanung passen. Auch wenn Sie zwischendurch merken, daß Ihre Leistungskurve abfällt, sollten Sie eine Kurzpause einlegen. Danach geht vieles leichter.
  • Delegieren Sie Aufgaben wo immer möglich.
  • Lassen Sie sich eine Kopie des Terminplaners jeden Tag geben und streichen Sie die erledigten Patienten durch, dadurch haben Sie mehr Überblick, was auf Sie noch zukommt. (Das gilt natürlich nur dort, wo noch ein Papierterminkalender geführt wird.)
  • Hängen Sie eine Uhr so in Ihr Sprechzimmer, daß Sie sie sehen, aber die Patienten nicht. (Ihre Praxis-EDV kann das natürlich auch!)
  • Vereinbaren Sie „Lockrufe“ durch Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Zeit überziehen.

Am meisten Zeit wird oft in der ersten Stunde vergeudet. Erst eine Tasse Kaffee, dann schnell ein Blick auf die Tagespost/Mails oder schnell noch ein privates Telefonat erledigen. Das alles sind aus Sicht des Time-managers die “tödlichen Eröffnungen des Tages”.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter loibl@loibl-online.de an.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr Rudolf Loibl

Hohe Patientenfrequenzen

Hohe Patientenfrequenzen

Wenn die Einkommen nach oben begrenzt sind, dann kommt der Kostenreduktion eine enorme Bedeutung zu. Ohne eine gut funktionierende Praxisorganisation ist ein kostengünstiges Haushalten gar nicht möglich. Zwei weitere Beispiele aus meiner Beratung werden Ihnen das zeigen.

„Sie sehen anhand der Statistiken ja selber, was bei uns los ist. Wie sollen wir denn den Patientenansturm anders bewältigen, als mehr Personal einzustellen? Andererseits können wir uns aber mehr Personal gar nicht leisten.“

Außer am Mittwoch, an dem nur bis 13:00 Uhr gearbeitet wird, zeigte die Liste „Verteilung der Kontakte auf Wochentage“, dass die Landarztpraxis der Drs. B. zwischen 135 und 150 Patientenkontakte täglich bewältigen muss. Hier ist natürlich eine ausgefeilte Organisation gefragt oder es wird, wie im alten Ägypten, mit vielen “Sklaven” gearbeitet. Nach kurzer Hinterfragung stellte sich als ein kritischer Punkt die Karteikartenablage heraus. Aufgeteilt nach Alt-, Vorquartals- und Quartalsablage, sowie die Privatpatienten extra, musste bei fast jedem Patienten nachgefragt werden, wann er das letzte Mal in der Praxis war und wo er versichert ist. Zusätzlich waren auch noch weitere Ablagen für Karteikarten möglich, denn jeder Partner der Gemeinschaftspraxis hatte ein Bearbeitungskästchen. Die Suche nach den Karteikarten wuchs sich praktisch zu einem Vollzeitjob für eine 450-Euro-Kraft aus.

Lösungsansätze für eine funktionierende Praxisorganisation

Mit ein paar kleinen Umstellungen kann aber diese Organisation wieder auf Vordermann gebracht werden. Die Karteikartenablage muss gestrafft werden. Es sollte mit einer Zentralablage und mit einer Altablage gearbeitet werden. In die Zentralkartei werden alle Karteikarten der Patienten (auch die der Privatpatienten) eingeordnet, die in den letzten drei Jahren in der Praxis waren, wodurch schon mal zwei Fragen entfallen. Ein Griff in die Zentralkartei genügt und die Karteikarte liegt vor. Dadurch lassen sich mindestens 30 Sekunden pro Patienten sparen. Wenn wir diese Zeitersparnis mit 150 Kontakten hochrechnen, haben die Arzthelferinnen etwa 75 Minuten pro Tag gewonnen. Das Freisetzen dieser Zeitressourcen kann die Praxis z.B. durch Neueinführung von Zusatzangeboten nutzen.

Qualifikationstest für die Praxisorganisation

Ob eine Praxisorganisation gut oder schlecht funktioniert, zeigt sich daran, wie mit hohen Patientenfrequenzen umgegangen wird. In der Internistenpraxis Dr. A. war in der Kontaktstatistik abzulesen, dass die einzelnen Wochentage sehr unterschiedlich ausgelastet sind. Zur Überprüfung der Qualität der Organisation wurde die Liste „Punktsummenverteilung auf Wochentage“ zusätzlich herangezogen. Es zeigte sich, wenn man die Punkte pro Wochentag durch die Kontakte pro Wochentag teilte, dass hier große Schwankungen (von 14,85 Euro bis 25 Euro) auftraten. Dies kann entweder an einer Spezialsprechstunde liegen oder es ist ein Ausdruck dafür, dass die Abrechnung von unterschiedlich qualifizierten Kräften erledigt wird. Zusätzlich war zu sehen, dass sich mit einer abnehmenden Patientenfrequenz die Abrechnungspunktzahl erhöhte. Ein weiteres Indiz für eine schwache Organisation.

Folgende Fragen muss sich Dr. A. stellen:
Ist die Personaleinteilung auf die Kontakthäufigkeit ausgerichtet oder wurde diese nur nach den Bedürfnissen des Personals ausgerichtet?
Sind alle abrechnenden MFA gleich qualifiziert oder müssen interne oder externe Weiterbildungen stattfinden?
Arbeitet die Praxis mit Checklisten oder müssen diese eingeführt werden?

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Ihr Rudolf Loibl

Zielgruppenmarketing

Zielgruppenmarketing

Mit den richtigen Statistiken aus der Praxis-EDV können Sie als Unternehmer-Arzt entscheidende Schlüsse für Ihr effizientes Zielgruppenmarketing ziehen. Ein Beispiel zeigt, wie es geht: Patientenorientierung ist heute eine Managementaufgabe, die das wirtschaftliche Überleben einer Arztpraxis sichert. Um diese Aufgabe zu bewältigen, brauchen Sie Grundlageninformationen aus der Praxis und deren „Umwelt“.

Die internen Informationen kann und sollte Ihnen ein leistungsfähiges Praxiscomputersystem anbieten. Aus den Statistiken lassen sich viele Rückschlüsse auf Altersverteilungen, Praxisschwerpunkte, Herkunft der Patienten, Kontakte pro Patient und vieles mehr ablesen, wodurch ein vernünftiges Praxismarketing abzuleiten ist.

Hier ein Beispiel:

Die statistischen Landesämter geben für jede Stadt Bevölkerungsstrukturzahlen heraus. Hier lässt sich u.a. ablesen, welche Altersstruktur vorhanden ist. Dieselbe Altersstruktur kann (zumindest sollte er es können) ein Praxiscomputer auch ausgeben. Zeigt der Vergleich dieser Altersstrukturen, dass die Praxis z.B. überaltert ist und dies nicht die gewollte Zielgruppe der Praxis darstellt, dann müssen Schritte unternommen werden, damit hier ein Wandel eintritt.

Folgende Schritte müssen durchgeführt werden:

  • Ziel setzen (Beispiel: Patientengewinnung der Altersgruppe 25 – 50 Jahre
  • Zielgruppe analysieren (Diese Altersgruppe ist berufstätig und legt Wert auf kurze Wartezeiten)
  • Strategien entwickeln (Abend- und Samstagsprechstunden anbieten, Bestellzeiten einhalten, Parkplatzsituation verbessern, Leistungsangebot umstellen, Praxisambiente verändern, usw.)
  • Konkrete Maßnahmen treffen (Teambesprechung wg. verändertem Personaleinsatz führen, Terminplanung optimieren, Gespräch mit dem Hauseigentümer führen, Akupunkturkurse belegen, „Praxis-Wegweiser“ einführen)

Jede Entscheidung in Richtung Praxis- oder Zielgruppenmarketing muss strategisch geplant werden und durch fundierte Daten unterlegt sein. Nur so wird es ein Erfolg. Und dieser Erfolg will auch kontrolliert werden. Die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen muss durch Kontroll-Standards ständig überwacht werden (Soll-Ist-Vergleich). Wenn das erreichte Ziel vom geplantem Soll abweicht, muss schnell und effizient reagiert werden.

Ihr Rudolf Loibl

P.S.: Die o.g. Informationen liefert Ihnen schnell und unkompliziert unsere Analyse der Abrechnungsdatei. Wir schicken Ihnen gerne weitere Informationen. Mail an loibl@loibl-online.de genügt.

Checken Sie Ihre Altersverteilung

Checken Sie Ihre  Altersverteilung

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch trotz GKG-WSG in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ – war das überzeugte Statement von Dr. B., und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf eine drohende Überalterung hinwies.

Also, zu den Fakten: Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B., dass die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert, ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, dass sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme?“

Zuerst muss er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte.

Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 – jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, das eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen müssten ins Auge gefasst werden, was jetzt aber nicht heißt, dass Dr. B. mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus der Praxis vertreiben sollte ;-). Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und das zusätzlich gewünschte Klientel besser eingehen zu können.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter loibl@loibl-online.de

Ihr Rudolf Loibl

Glaube keiner Statistik

Glaube keiner Statistik, …

die Du nicht selber fälschst!“ war ein berühmter Ausspruch von Sir Winston Churchill. Ich möchte Ihnen nicht beibringen, wie man Statistiken fälscht, sondern vielmehr, wie man diese liest und daraus einen Nutzen für die tägliche Praxis ziehen kann.

Eines ist bei meinen bisherigen Analysen aufgefallen: Keine Praxis ist wie die andere, aber viele haben die gleichen Problemgebiete. Eines davon war immer wieder die Frage nach der Wirtschaftlichkeitsprüfung. Wie kann ich den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit verwerfen oder glaubhaft machen, dass diese vermeintliche „Unwirtschaftlichkeit“ notwendig ist?

Um den Vorwurf der Unwirtschaftlichkeit ausräumen zu können, muss es Ihnen gelingen, Praxisbesonderheiten und/oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen. Was aber sind Praxisbesonderheiten? Praxisbesonderheiten sind Umstände und Gegebenheiten, die die einzelne Praxis von der Vergleichsgruppe durch besonders ins Gewicht fallende Leistungsmerkmale unterscheidet. Diese Praxisbesonderheiten müssen Sie anhand der Zahlen aus Ihrer Praxis beweisen und nicht nur behaupten. Statistiken helfen Ihnen dabei, erst einmal zu erkennen, wonach Sie suchen müssen und auch eine vorliegende Praxisbesonderheit schlüssig darzulegen. Wenn Sie einem Prüfgremium konkrete Zahlen dafür vorlegen können, haben Sie weitaus größere Chancen mit Ihrem Widerspruch durchzukommen.

Die zweite Möglichkeit einen Regress abzuwehren ist, dem Prüfgremium darzulegen, dass man in einem Bereich deshalb über dem Durchschnitt liegt, weil man dadurch in einem anderen Bereich genauso viel oder mehr einspart. Diverse Statistiken helfen Ihnen dabei, Praxisbesonderheiten oder kompensatorische Einsparungen glaubhaft zu machen oder zu beweisen.

Aber auch betriebswirtschaftliche oder organisatorische Fehler zeigen manche Analysen sehr deutlich auf. Im Bereich „Marketing“ konnte man vor allem durch die Auswertung „Praxis-Altersverteilung“ immer wieder sehen, dass Präventionsmaßnahmen zu selten genutzt werden. Durch ein ausgefeiltes Recall-System und gezielte Information haben viele Praxen noch ein gutes Entwicklungspotential.

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Ihr Rudolf Loibl