Neue Geschäftszweige oder alternative Dienstleistungen werden von vielen Praxisinhabern angedacht. Um Umsatzeinbußen z. B. durch den EBM 2020 wieder wettzumachen oder einfach nur neuen Schwung in die Praxis zu bekommen, werden diverse Möglichkeiten (z.B. Akupunktur, Naturheilverfahren, IGEL usw.) überlegt. Bevor Sie jedoch an die Verwirklichung neuer Geschäftsideen gehen, sollten Sie folgende Punkte überdenken:

1. Patientenakzeptanz. Bieten Sie nicht mit großem Aufwand Leistungen an, die die Welt nicht braucht, nur weil es Ihr Steckenpferd ist? Ihr Angebot muss zu Ihnen und zu Ihren Patienten passen.

2. Die Lebensdauer dieser Idee. Ist diese Idee nur was für die nächsten paar Jahre oder eine Dauereinrichtung? Wird durch sich schon jetzt abzeichnende Entwicklungen diese Dienstleistung überflüssig? Dies bestimmt auch den Zeitpunkt, wann Sie über neue Alternativen nachdenken müssen.

3. Probe aufs Exempel. Versuchen Sie diese neue Idee Ihrem kritischstem Freund zu „verkaufen“. Dadurch erkennen Sie sehr schnell, worauf Sie achten sollten, wo Probleme auftreten können und worüber Sie noch mal genauer nachdenken sollten. Achten Sie besonders bei der Preisgestaltung darauf, dass Sie die richtigen Leute befragen, weil Ihr Freund der Industriemagnat nicht beurteilen kann, ob 25 Euro für eine Akupunktur für Ihre Hauptzielgruppe bezahlbar sind.

4. Kostenkontrolle. Überlegen Sie genau die Investitions- und laufenden Kosten der neuen Geschäftsidee. Als Risikofaktor sollten Sie 20 % aufschlagen. Wenn es dann noch wirtschaftlich tragfähig erscheint, dann können Sie es angehen. Andernfalls suchen Sie nach anderen Möglichkeiten.

5. Personalbedarf. Welche und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie? Wie teuer sind diese? Können Sie Ihre bisherigen Mitarbeiter anders einsetzen? Machen diese überhaupt mit? Die Personalfrage ist eine der wichtigsten, weil mit deren Akzeptanz eine neue Gesundheitsleistung steht oder fällt.

6. Mitbewerber. Untersuchen Sie, was die Konkurrenz so treibt. Bieten Sie auch keinen Fall Leistungen an, zu denen Sie nicht voll stehen, nur weil es jeder macht. Suchen Sie den vermeintlichen “Platzhirschen” an Ihrem Ort heraus und erkunden Sie, warum er so erfolgreich ist.

Entwicklung eines Umsetzungsplanes

Wer, Was, Wie, Wann
Hatten Sie auch schon mal eine tolle Idee, die Sie zwar Ihrem Team vorgestellt haben, aber die gute Idee ist dann an der Umsetzung gescheitert? Ja, dann sind Sie sicher nicht allein. Viele Verbesserungsvorschläge scheitern daran, dass einfach zu viel auf einmal angepackt wird; so nach dem Motto: “Wenn wir schon dabei sind, dann…”

Bevor Sie Ideen aufs Gradewohl ausprobieren, sollten Sie sich Gedanken über die Umsetzung machen. Wenn Sie den nachfolgenden Schritten folgen, dann klappt es auch bestimmt mit Ihrer nächsten Idee:

1. Schritt: Berg zerlegen!
Wenn Sie am Fuße eines Berges stehen und auf die Spitze schauen, dann kann man vor dieser Aufgabe schon mal Angst bekommen. Schauen Sie also nicht gleich ganz nach oben, sondern zerlegen Sie den Berg in einzelne Abschnitte. Legen Sie also bei der Bewältigung Ihrer nächsten Aufgabe fest, welche Teilschritte zu machen sind. Alle Teilschritte richtig aneinander gereiht führen Sie zum richtigen Ziel.

2. Schritt: Aufgaben verteilen
Jetzt wissen Sie, welche Teilaufgaben anfallen und können diese auch entsprechend nach Qualifikation und Motivation verteilen; Sie sind schließlich ein Team. WER macht WAS, WIE und WANN. Halten Sie diese Aufgabenverteilung unbedingt schriftlich fest, sonst haben Sie nachher das Problem, dass nichts gemacht wird, weil jeder dachte, dass macht ein anderer.

3. Schritt: Zeitplanung
Das WANN ist ein sehr wichtiger Teilschritt. Geben Sie Termine vor und überprüfen Sie, ob die Aufgaben frist- und sachgerecht erledigt wurden. Manchmal müssen Sie Test- oder Pilotphasen mit einplanen, um zu prüfen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Oberstes Gebot bei der Zeitplanung ist Realismus. Setzen Sie sich keine utopisch kurzen Zeiträume, aber lassen Sie die Zügel auch nicht zu locker.

Bei all Ihren Plänen sollten Sie sich diesen Wahlspruch merken: Der Spatz in der Hand ist oft besser als die Taube auf dem Dach. Eine umgesetzte einfache Lösung ist als erster Schritt besser, als ein ausgefuchster Plan, den keiner schaffen kann.

Wenn irgendwann auf dem Weg Unklarheiten auftauchen, ist es gut, wenn man alles schriftlich dokumentiert hat. Damit es richtig gut klappt, hat sich gezeigt, dass Verantwortung und selbständiges Arbeiten die besten Motivatoren sind, also lassen Sie los und Ihre Mitarbeiter machen.

Hier kann Ihnen auch eine kostenlose Managementsoftware helfen, nämlich Trello. Wie diese funktioniert und wie Sie diese gewinnbringend in Ihrer Praxis einsetzen kann ich Ihnen gerne zeigen.
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Kennen Sie das Problem? In einer Teambesprechung werden wirklich gute Entscheidungen getroffen, die aber dann später doch nicht in die Tat umgesetzt werden. Jeder dachte, dass das irgendwer erledigt oder es wird auf so viele Schultern verteilt, dass kein vernünftiges Ergebnis herauskommt.

Um diesem Phänomen zu begegnen, sollten Sie die nachfolgenden sieben Punkte beachten:

1. Nehmen Sie nicht zu viele Themen in Angriff, sondern nur wenige und diese dafür ausführlich. Maximal drei Themen sind gut zu bewältigen. Wenn die Zeit knapp wird, dann sollten Sie das letzte Thema auf die nächste Besprechung verschieben.

2. Fassen Sie am Ende der Teambesprechung nochmals alle Beschlüsse zusammen. Listen Sie auf, wer wann was erledigen soll.

3. Für Ihr Team sollte gelten: “Wir machen es sofort.” Wenn Sie diese Norm etablieren können, dann werden Aufgaben wesentlich zügiger erledigt.

4. Sie sollten ein Sitzungsprotokoll führen. Wenn sich jemand freiwillig für eine Aufgabe bereit erklärt, dann sollten Sie das ins Protokoll aufnehmen.

5. Vermitteln Sie Ihrem Team, dass Ihnen die Beschlüsse wichtig sind. Wenn der Chef nicht zeigt, dass Aufgaben wichtig sind, werden Sie auch nicht erledigt.

6. Wenn etwas nicht zum ausgemachten Termin fertig ist, dann bieten Sie Ihre Hilfe an, statt auf das Ergebnis zu drängen. Ihre Hilfe wird dann meist abgelehnt, aber spornt ungemein an.

7. Bei der nächsten Teambesprechung sollten Sie abfragen, wie weit die einzelnen Maßnahmen gediehen sind. Hierdurch setzen Sie die verantwortlichen Mitarbeiter vor den anderen Teammitgliedern etwas unter Druck.

Noch professioneller können Sie das mit einer guten und sogar kostenlosen Managementsoftware vorbereiten und nachbearbeiten. Ich helfe Ihnen gerne, diese einzurichten. Schauen Sie sich doch mein Angebot an: https://elopage.com/s/UB.Loibl/praxisprojekte-einfach-steuern

Aktenordner richtig verteilen

Sitzen Ihre Mitarbeiter in der Anmeldung auch vor übervollen Aktenschränken, weil dort alle Unterlagen unabhängig von der Zugriffshäufigkeit aufbewahrt werden? In vielen Praxen wirkt dadurch auch dieser Bereich der Praxis unaufgeräumt und unordentlich. Diese Vorgehensweise führt also nicht nur zu Zeitverlust (durch erhöhten Suchaufwand), sondern auch zu Imageverlust.

Nehmen Sie sich die nachstehende Musterliste vor und formulieren Sie und Ihr Praxisteam die Ziele für Ihre Aktenablage:

  1. Unterlagen, die wir täglich brauchen, müssen in Griffweite sein. Lange Wege bedeuten hohen Zeitaufwand bei einer hohen Zugriffshäufigkeit. Diese Ordner sind durch blaue Rückenschilder gekennzeichnet und werden in Reihe 2 und 3 einsortiert, damit die Annahmehelferin nicht aufstehen muss.
  2. Unterlagen, die wir wöchentlich bis maximal monatlich brauchen, werden in der Nähe der Anmeldung untergebracht. Diese Ordner sind durch gelbe Rückenschilder gekennzeichnet. Wöchentlich benötigte Ordner werden in der Reihe 4 und 5 untergebracht; monatlich benötigte Ordner werden in Reihe 1 gelagert.
  3. Unterlagen, die wir weniger als monatlich benötigen, werden im Archiv gelagert. Die Ordner tragen rote Rückenschilder.

Ein solches Schema sollten Sie für alle Arbeitsplätze erstellen und auch konsequent anwenden. Nutzen Sie diese Technik auch für Formulare und suchen Sie dafür den ablauftechnisch gesehen besten Unterbringungsort. Als Faustregel gilt: Wer die Formulare/Ordner am häufigsten braucht, sollte den kürzesten Weg dazu haben

Früherkennungsmanagement

Bauen Sie sich ein Früherkennungsmanagement auf, um Fehlentwicklungen erkennen zu können. Mangelnde Transparenz der wirtschaftlichen Zahlen in der eigenen Praxis ist häufig der erste Schritt in eine spätere Praxispleite. Folgende Punkte sollten Sie beachten, damit Ihnen nicht entscheidende Fehlentwicklungen verborgen bleiben und Ihnen am Ende ein Praxisberater nur noch den wirtschaftlichen Totenschein ausstellen kann:

1. Zeichnen Sie sich eine “Fieberkurve” Ihrer Einnahmen, Ausgaben und Gewinne. Zeichnen Sie dort auch die privaten Ausgaben hinein. Führen Sie die Linien mit der derzeitigen Tendenz über die nächsten zwei Jahre weiter.

2. Machen Sie sich eine Aufstellung Ihrer monatlichen Ausgaben im Praxis-, aber auch im Privatbereich und fragen Sie sich, ob Sie sich Ihren Lebensstil noch leisten können.

3. Führen Sie eine laufende und zeitnahe Buchhaltung, die Ihnen Auskünfte über Ihre betriebswirtschaftliche Situation gibt.

4. Drängen Sie Ihren Steuerberater zu zügigem Jahresabschluss und zu einer Hochrechnung der Steuerschuld für das laufende Geschäftsjahr.

5. Vergleichen Sie Ihre Praxis extern und intern. Besorgen Sie sich dazu aussagekräftige Zahlen bzgl. Ihrer Fachgruppe und decken Sie die Entwicklung Ihrer eigenen Einnahmen-/Ausgabensituation auf.

6. Bemühen Sie sich um einen guten Kontakt zu Ihrer Bank. Besprechen Sie Kontoentwicklungen, wie Überziehungen oder steigende Kreditaufnahme. Geben Sie Ihre aktuellen Zahlen auch an die Bank weiter; das schafft Vertrauen auch in schwierigen Situationen.

7. Listen Sie Ihre Kreditverträge auf und vergleichen Sie Ihre Konditionen mit den aktuellen Zahlen. Evtl. ist eine Umschuldung angezeigt. Denken Sie auch an die Sicherheiten, die Sie bei Abschluss gegeben haben und überprüfen Sie, ob nicht eine Übersicherung vorliegt.

8. Bei Neuanschaffungen sollten Sie sich über alternative Finanzierungsformen (Leasing oder andere Kreditinstitute) informieren und nicht das erstbeste Angebot wahrnehmen.

Wenn Sie reagieren, sollten Sie das konsequent und radikal tun und sich kein Beispiel an einem Ihrer Kollegen nehmen, der auf einen entsprechenden Vorschlag von mir mit den Worten reagierte “Was anderes, als ein Mercedes kommt nicht in meine Garage.” Manchmal muss man sich halt auch von liebgewordenen Dingen verabschieden, um die wirtschaftliche Zukunft der Praxis, aber auch der Familie zu retten.

Zu hohe Personalkosten?

Für Allgemeinarztpraxen gelten Personalkosten in Höhe von 25% des Umsatzes landläufig als normal. Diese Faustformel allein hilft aber nicht weiter, sondern muss schon durch weitere Kennziffern hinterfragt werden. Im Fall von Dr. B. hat dessen Steuerberater darauf hingewiesen, dass die 28,6% Personalkosten doch zu hoch sind, denn eine durchschnittliche Allgemeinarztpraxis sollte nur 25% vom Umsatz als Personalkosten ausweisen. Das wären im Durchschnitt etwa 2,5 Mitarbeiter.

Den Personalbedarf einer Arztpraxis kann man nicht immer an statistischen Werten ablesen; was ich auch immer wieder bei meinen Analysen sehe. Die Analyse der Abrechnungsdiskette bei Dr. B. zeigt leider, dass da doch was nicht stimmen kann bzw. dass es Möglichkeiten gibt, den Personaleinsatz besser zu gestalten.

Zunächst einmal haben wir festgestellt, dass die Praxis von Dr. B. in etwa einer Durchschnittspraxis entspricht. Es werden keine besonderen Leistungen, wie Spezialuntersuchungen oder dergleichen, angeboten, die mehr Personal erforderlich machen. Deshalb war es schon verwunderlich, dass die Personalkosten so hoch waren. Anhand von nur zwei Statistiken war aber schnell zu erkennen, warum das so war. Die Tabelle “Kontakte pro Wochentag” hat eine Schwankungsbreite von 38 Kontakten am Mittwoch zu doch stattlichen 98 Kontakten am Montag hervorgebracht. Berücksichtigt man, dass der Mittwoch nur ein “halber” Arbeitstag ist, bleiben aber trotzdem durchschnittlich 10 Kontakte weniger als an den hauptfrequentierten Tagen, der Personaleinsatz bleibt in der Praxis aber immer gleich hoch. Die Übersicht über die Kontaktverteilung pro Quartalswochen war ein ständiges auf und ab, was daran lag, dass die Patienten kommen wann sie wollen. Der Schluss lag also nahe, dass die Praxis von Dr. B. mit keinem oder mit einem nicht funktionierenden Terminsystem arbeitet.

Der große Nachteil eines nicht vorhandenen oder nicht funktionierenden Bestellsystems ist, dass die Praxis immer mit dem größtmöglichen Ansturm auf die Praxis rechnen und so auch dementsprechend viel Personal vorhalten muss. Dazu kommen weitere Nachteile, wie lange Wartezeiten, unruhiger Praxisablauf und unplanbare Arbeitszeiten. Dieser Teufelskreis dreht sich weiter in Richtung unmotivierte Mitarbeiter (zu dem zählt auch der irgendwann frustrierte Chef), hohe Patienten- und Personalfluktuation und ein schlechter Ruf der Praxis.

All das wollte Dr. B. nicht haben und hat konsequent an den Schwachstellen aufgrund der neu gewonnenen Kennzahlen gearbeitet:

1. Er hat ein halboffenes Sprechstundensystem eingeführt und dieses dann auch in die Planung der Gesamtorganisation eingebunden. Halboffen bedeutet, dass an Tagen, die “traditionsgemäß” häufig von sog. Notfällen betroffen sind (Montagvormittag!!) eben keine Termine eingeplant werden. Diese offenen Sprechstundenzeiten sind bei Einführung eines solchen Systems großzügiger gewählt und werden im Laufe der Zeit, wenn sich die Patienten mehr und mehr an die festen Termine gewöhnt haben, immer weniger.

2. Zeitplanung heißt aber nicht nur Terminplanung, sondern auch z.B. eine klare Aufteilung der Arbeitsgebiete. Es macht nicht jede Mitarbeiterin alles was gerade anfällt, sondern jede ist für einen bestimmten Bereich alleine verantwortlich. Das heißt natürlich nicht, dass sich gegenseitig nicht geholfen wird, wenn Not am Mann ist.

3. Zeitplanung heißt auch Selbstmanagement und die Suche nach Einsparmöglichkeiten bei Kleinzeitwerten. Wer bei jedem der 98 Patientenkontakte pro Tag nur 30 Sekunden spart, der hat so 50 Minuten Arbeitszeit gut, was sicher auch zu einem entspannteren Arbeiten führt.

4. Alle Arbeitsabläufe wurden neu durchdacht und den neuen Zielen angepasst.

5. Auch an der Kommunikation untereinander wurde schwer gearbeitet, weil auch erkannt wurde, dass es zu sehr vielen Reibungsverlusten gekommen ist. Da gab es schon mal Arbeiten, die so lange weitergegeben wurden, bis sie keiner gemacht hat.

Alle diese Verbesserungen der Praxisorganisation haben dazu geführt, dass die Praxis jetzt mit weniger Personal auskommen könnte. Dr. B. hat aber niemanden entlassen, sondern hat einer Mitarbeiterin den Wunsch erfüllen können, weniger zu arbeiten und sich etwas mehr ihrem Haushalt zu widmen und eine weitere hat jetzt endlich die Zeit sich mehr mit der Ernährungsberatung zu beschäftigen, was der Praxis mehr Umsatz bescherte.

Sie sehen: Arztpraxen sind nicht mit oberflächlichen Kennzahlen, wie Scheinzahl oder Umsatz zu beurteilen, sondern weisen wesentlich mehr Eckdaten aus, die es gilt bei der täglichen Organisation und Praxismanagement zu berücksichtigen.

Der Umstieg von der offenen Sprechstunde zur Terminsprechstunde

Viele Praxen sind schon an der Einführung einer Terminplanung gescheitert und arbeiten weiter mit einer offenen Sprechstunde. Dies führt aber auch dazu, dass diese Praxen meist mit höheren Praxiskosten belastet sind, weil Personal immer für einen Volllastbetrieb vorgehalten werden muss. Ich zeige Ihnen, wie Sie in ein zumindest halb offenes Sprechstundenangebot einsteigen können.

1. Besorgen Sie sich einen Terminplaner der eine Fünf-Minuten-Einteilungen erlaubt. Er sollte auch mehrere Spalten aufweisen, so dass Sie alle Bereiche Ihrer Praxis planen können.

2. Klassifizieren Sie Ihre Patienten in drei Kategorien: 15 Minuten/10 Minuten/ 5 Minuten, damit Sie Ihren Helferinnen auch entsprechende Anweisungen geben können. Vermeiden Sie aber die Zeitangabe an der Anmeldung, sondern verwenden Sie einen internen Code. Beispiel: “Frau bekommt einen Termin T3” und die Arzthelferin weiß, dass Sie 15 Minuten reservieren muss. Dies ist auch wichtig für die Psyche der Patienten, nicht das sich einer unwichtig vorkommt, weil er nur einen fünf Minuten-Termin bekommt.

3. Zu Beginn der Einführung des Terminsystems werden nur wenige Patienten mit Termin und viele Patienten ohne Termin in die Praxis kommen. Der Anteil der Terminpatienten steigt, je nach dem, wie Sie Ihre Patienten “im Griff” haben. Verplanen Sie also anfangs evtl. nur einen Termin pro Stunde.

4. Achten Sie darauf, dass die Terminpatienten unbedingt rechtzeitig drankommen. Wenn dies am Anfang nicht klappt, dann wird es immer schwieriger.

5. Um in der Behandlungsreihenfolge nicht den Überblick zu verlieren, sollten Ihre Helferinnen alle ankommenden Patienten ohne Termin ebenfalls in den Terminplaner eintragen. Hier ist das richtige Taxieren der Helferinnen gefragt, welchen Zeitraum Sie für den jeweiligen Patienten ansetzen sollen. Geben Sie hier Hilfestellung, anhand der häufigsten Diagnosen, denen Sie entsprechende Zeitvorgaben zuteilen. Jetzt weiß die Anmeldehelferin beispielsweise, dass Sie für eine Grippe zehn Minuten einplanen muss. Kommt ein Grippepatient in die Praxis, vergibt Sie die nächsten freien zehn Minuten auf dem Terminplaner. Für einen “Mir-geht-es-heute-nicht-gut”-Patienten werden dann fünfzehn Minuten eingeplant. Dieses System hat den Nebeneffekt, dass auch genauere Auskünfte gegeben werden können, wie lange es denn heute dauern wird.

6. Die Terminpatienten müssen in diesem System aber kenntlich gemacht sein, damit sie nicht übersehen werden und zu lange Wartezeiten auflaufen. Lassen Sie lieber einen Patienten ohne Termin warten.

7. Um einen reibungslosen Praxisablauf zu gewährleisten, sind natürlich alle Bereiche zu terminieren. Geben Sie Ihren Arzthelferinnen möglichst gezielt Anweisungen, was z.B. beim nächsten Besuch alles gemacht werden muss. Beispiel für den nächsten Termin: EKG und Besprechung heißt, dass die Arzthelferin den Patienten von 08:00 bis 08:15 im EKG-Planer einträgt und um 08:15 bis 08:20 beim Arzt. So können keine Doppelbelegungen stattfinden, die die Organisation durcheinander bringen.

Für Ihre diversen Untersuchungskombinationen können Sie so entsprechende Planungsvorgaben erarbeiten und erhalten eine strukturierte und funktionierende Terminplanung.

Wenn Ihr Terminsystem funktioniert, dann ist es einfach und noch wesentlich besser, dies per elektronischen Terminplaner zu ersetzen.

Erfolgreiches Selbstmanagement

Gerade in inhaberzentrierten Unternehmungen, wie der Arztpraxis, ist die Arbeitszeit des Inhabers besonders wertvoll. Deshalb sollten Sie die Abläufe, die Sie selber betreffen, möglichst optimal gestalten. Eines der wichtigsten Arbeitsmittel, die Sie täglich einsetzen, ist der Arbeitsplatz. Versuchen Sie, diesen möglichst optimal für Ihre Arbeitsweise einzurichten und beachten Sie dabei die folgenden Tipps und Tricks:

1. Das Prinzip der Reichweite besagt, dass Sie Arbeitsmittel, die Sie häufig brauchen, näher aufbewahren sollen, als die, die Sie selten brauchen.

2. Entrümpeln Sie deshalb Ihren Schreibtisch und dessen Schubladen mindestens einmal im Quartal.

3. Entfernen Sie alle Dinge, die Sie nicht mindestens einmal in der Woche brauchen.

4. Beobachten Sie sich selbst, ob Sie für weitere Arbeitsmittel, die Sie mehr als einmal die Woche brauchen, aufstehen müssen und dadurch Zeit verbrauchen. Diese Dinge sollten an Ihrem Arbeitsplatz lagern.

5. Hilfsmittel, die Sie mehrmals täglich brauchen (z.B. Rezepte, Laufzettel, Marker) sollten Sie außerhalb der Schreibtischschublade lagern, damit Sie diese nicht „tausendmal“ am Tag auf und zu machen müssen. Das schont Ihre Nerven und verlängert die Gebrauchsdauer des Schreibtisches.

6. Was Sie nicht täglich brauchen, muss von der Schreibtischoberfläche verschwinden und verstauen dies in den Schubladen.

7. Reservieren Sie sich einen festen Platz für die Kopie Ihres Terminplaners. Am besten legen Sie diesen unter die Klarsichtfolie Ihrer Schreibunterlage.

8. Stifte, Scheren oder Brieföffner gehören in senkrechte Behältnisse. Erstens müssen Sie nicht danach kramen und zweitens sparen diese Behälter Platz auf Ihrem Schreibtisch.

9. Auf den Schreibtisch gehören auch nur aktuelle Unterlagen. Legen Sie keine Karteikarten übereinander. Es könnten dadurch Informationen fälschlich abgelegt werden.

10. Für Gelesenes oder Bearbeitetes sollten Sie nicht eine, sondern drei Stapel haben: Ablage, Bearbeiten und den Papierkorb.

11. Die Rechnereinheit Ihrer EDV gehört nicht auf, sondern unter den Schreibtisch, dass spart ebenfalls Platz.

12. Ganz pfiffig sind drahtlose Tastaturen und Mäuse. Diese lassen sich schnell wegräumen, um kurzzeitig mehr Platz zu schaffen.

Wenn Ihnen auch der eine oder andere Tipp banal vorkommt, sollten Sie sich vor Augen halten, dass nach meiner Erfahrung noch nie eine Praxisorganisation an Not- oder Ausnahmefällen gescheitert ist, sondern immer an Routinefällen. Wenn es Ihnen gelingt, pro Vorgang nur ein paar Sekunden zu sparen, werden sich diese Kleinzeitwerte sehr schnell summieren. Rechnen Sie nach: 20 Sekunden pro Patienten gespart, ergibt bei 80 Patienten eine knappe halbe Stunde pro Arbeitstag.

Unternehmenswandel

“Beständig ist nur der Wechsel”. So sollte es zumindest sein. Aber in vielen Arztpraxen wird weiterhin ängstlich an Althergebrachtem festgehalten, anstatt sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Vielleicht ist es später für einen Wandel zu spät. Aber auch der Unternehmenswandel will gemanagt werden. Wenn Sie nur da oder dort unkontrolliert “Köpfe abreißen”, hilft das genauso viel, als hätten Sie es nicht gemacht.

Nach der Feststellung der eigenen Schwachstellen sollten Schritte folgen, die Ihnen helfen, den neuen Weg zu gehen

1. Wie stehen eigentlich Ihre Mitarbeiter zu der Praxis und dem vorgesehenen Wandel. Ein Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied. Und wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen, dann ist auch ein Erfolg nicht machbar. Stellen Sie einen Fragebogenkatalog zusammen, um die Einstellung Ihrer Helferinnen herauszubekommen. Diese Befragung sollte möglichst anonym durchgeführt werden, damit Sie auch ehrliche Antworten bekommen. Es wird immer Ängste und Befürchtungen geben, die aber in so einer Aktion nicht zur Sprache kommen. Hier ist Ihr Geschick als “Teamleader” gefragt. Werten Sie diesen Fragebogen ganz objektiv aus und beziehen Sie diese Erkenntnisse in Ihre weiteren Überlegungen mit ein.

2. Stellen Sie sich Fragen darüber, ob alle wissen, was Sie eigentlich wollen. Oder ob auch alle in Ihrem Team die gleichen Ziele verfolgen. Haben alle Mitarbeiter die Fähigkeiten, die anstehende Arbeit zu bewältigen oder müssen Sie sich qualitativ/quantitativ verstärken?

3. Im Zuge der Umwandlung werden bestimmte Aufgabengebiete anders verteilt, Kompetenzen wechseln und Zuständigkeiten neu geordnet. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, die “befördert” werden. Stellen Sie in einem Teamgespräch klar heraus, wer für was zuständig ist und wer in welchen Gebieten wem untergeordnet ist. Durch Stellenbeschreibungen festigen Sie diese Darstellung und erleichtern sich auch die Kommentierung.

4. Stärken Sie das Selbstbewusstsein und das Selbstverständnis Ihrer Mitarbeiter, damit diese auch die neue “Unternehmensphilosophie” nach außen vertreten können.

Zeigen Sie, dass Sie die Arbeit Ihrer Arzthelferinnen schätzen. Loben Sie in der Öffentlichkeit. Kritisieren Sie unter vier Augen. Bringen Sie den Helferinnen bei, aus Fehlern zu lernen.

5. Fördern Sie die Beteiligung der neuen Ziele. Am wichtigsten ist, dass Sie die Neuerungen quasi “vorleben”. Der erfolgreiche Manager kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg. Es ist äußerst schwierig etwas von seinen Mitarbeitern zu verlangen, dass man selber nicht einhält.

6. Stellen Sie fest, ob in irgendwelchen Bereichen Schulungsbedarf besteht. Investieren Sie nur in Seminare, die zu Ihren neuen Zielen passen. Greifen Sie beispielsweise Kritik der Patienten auf, um den Schulungsbedarf festzustellen oder ziehen Sie Beurteilungen heran, die auf wiederkehrende Schwächen hindeuten. Mitarbeiter, die ausscheiden, sind eine große Informationsquelle. Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Gespräch, indem Sie sehr viel über Ihre Praxis erfahren werden. Denken Sie einmal darüber nach, ein Seminar zu finanzieren, das den persönlichen Belangen (Streßbewältigung, Finanzen, usw.) der Mitarbeiter dient. Diese werden Ihnen dankbar sein und dann viel zufriedener und effektiver arbeiten.

7. Führen Sie kontinuierlich Leistungsbeurteilungen durch. Einmal jährlich kann die Beurteilung verfälschen. Vierteljährliche Beurteilungen zeigen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, ob Sie noch im “Plan” sind und schaffen so klare Verhältnisse.

8. Trennen Sie sich von leistungsschwachen Mitarbeitern oder solchen, die Ihre zukünftigen Ziele nicht mittragen können. Machen Sie keine Versprechungen oder lassen Sie sich nicht auf Kompromisse ein, die Sie nicht halten können. Nehmen Sie sich Zeit für dieses Gespräch. Überprüfen Sie vorher, ob es rechtliche Konsequenzen für Sie haben kann.

All diese Schritte sollten Sie sich genau überlegen oder sich auch bei dem einen oder anderen Punkt beraten lassen.

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Die Anmeldung einer Arztpraxis

Organisatorisch ist die Anmeldung der wichtigste Teil einer Arztpraxis. Sie ist zentraler Anlaufpunkt für die Patienten, die Mitarbeiter und die Ärzte. Dort werden die meisten Informationen gesammelt und verwaltet. Trotzdem habe ich bei Praxisberatungen den Eindruck, dass das Praxisteam diese Bedeutung der Anmeldung nicht erkannt hat. Es herrscht zum Teil Unordnung, ja manchmal sogar Chaos und oft ist die Anmeldung auch nicht besetzt.

Weil die Anmeldung beim Patienten den ersten (meist prägenden) Eindruck hinterlässt, sollten Sie diese einmal durchchecken, um eventuelle Schwachstellen auszumerzen. Nutzen Sie dazu die nachfolgenden Punkte:

1. räumliche Lage

– Ist die Anmeldung ohne Suche zu finden?
– Liegt Sie zentral?
– Ist die Größe Ihrem Patientenaufkommen angepasst?
– Haben die Patienten genügend Platz, um etwas zu schreiben oder etwas abzulegen ?
– Können Sie dort den Datenschutz gewähren?
– Sind vertrauliche Gespräche auch bei Telefonaten möglich?
– Sind Geräusch- und Geruchsbelästigungen ausgeschlossen?

2. Ausstattung und Gestaltung

– Ist die Ausstattung freundlich und zeitgemäß? (Ist es ein Empfang oder nur ein Schalter?)
– Ist es dort hell oder dunkel? Ausreichend Tageslicht oder zumindest angenehme Beleuchtung ist sehr wichtig.
– Spiegelt die Anmeldung das Image der Praxis wieder?
– Achten die Helferinnen auf Ordnung und Sauberkeit?

3. personelle Besetzung

– Ist die Anmeldung und das Telefon ständig besetzt?
– Hat die Anmeldehelferin eine klare Arbeitsanweisung?
– Ist der Umgang mit den Patienten vorgegeben und geübt?
– Weiß die Anmeldung über alle internen Abläufe Bescheid?

4. Organisationsmittel

– Sind die wichtigsten Formulare griffbereit?
– Sind die wichtigsten Bürobedarfsartikel (Datumstempel, Bleistifte, Terminkalender, etc.) sofort griffbereit?
– Ist die Bedienung der technischen Geräte (EDV, Anrufbeantworter, Telefon, Sprechanlage, etc.) geübt?

Eines habe ich in meinen Praxisanalysen immer wieder festgestellt: Wenn das Herzstück der Praxisorganisation, die Anmeldung, nicht funktioniert, dann ist das durch noch so bemühte Mitarbeiter kaum mehr auszugleichen. Deshalb achten Sie auf eine funktionierende Anmeldung.