Checkliste Praxisführung

Testen Ihrer Praxisführung …

Testen Ihrer Praxisführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse einbeziehen.

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Loben Sie zu wenig?

Loben Sie zu wenig?

Ein motiviertes Praxisteam ist ein Garant dafür, in einer Praxis auch mit schwierigen Situationen fertig zu werden. Leider versäumen es manche Praxisinhaber leichtfertig für die entsprechende Motivation zu sorgen, denn Sie loben einfach Ihre Mitarbeiter nicht, wenn diese etwas gut gemacht haben.

Nachstehend sind die häufigsten Gründe dafür, warum Praxismanager nicht so loben, wie sie sollten:

  • “Ich habe eigentlich gar keine Zeit dafür.” Ist die häufigste Ausrede. Dabei dauert ein “genau so wollte ich es haben” oder “das haben sie sehr gut gemacht” etwa zwei Sekunden, die man sich nehmen sollte.
  • Viele erwarten einfach das Beste von ihren Mitarbeitern, so dass Sie keinen Anlass für Lob haben. Jede Leistung, die über 80% des Erwarteten ist, ist ein Lob wert.
  • Praxisinhaber sind oft sehr stark leistungsorientiert und vergleichen die eigene Arbeit mit der der Mitarbeiter. Es ist aber die Arbeit der “kleinen Zahnräder” ebenso wichtig, wie die der großen.
  • Manche Ärzte halten noch immer an der Devise fest, dass Druck besser motiviert als “Streicheleinheiten”.
  • Wer in seiner Ausbildung im Klinikbereich in einer evtl. unpersönlichen Atmosphäre ausgebildet wurde, tut sich dann als Chef auch schwer, Dank und Anerkennung auszusprechen.
  • Möglicherweise ist auch das Betriebsklima in der Praxis nicht “lobförderlich”.
  • Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihren Job und auch nicht mehr. Da kann man oft gar nicht loben. Wenn das eintritt, sollte man ein ausführliches Gespräch führen und die Gründe dafür feststellen.

Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wieder erkennen, ist es vielleicht auch der richtige Zeitpunkt an sich zu arbeiten.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Informationen aus dem Gesundheitswesen

Informationen aus dem Gesundheitswesen

Diesmal möchte ich Ihnen keinen „klassischen“ Tipp oder Trick für Ihr Praxismanagement geben, sondern aufzeigen, wo Sie weitere Informationen für Ihren Job als Praxismanager bekommen.

Mein geschätzter Kollege und langjähriger Geschäftspartner Prof. Wolfgang Merk trägt in einer einfach zu bedienenden App Nachrichten, Urteile, Analysen und vieles mehr zusammen. Nutzen auch Sie diese Datenbank und melden Sie sich hier kostenlos an: https://medmaxx.news

Schöne Grüsse aus Straubing
Ihr Rudolf Loibl 

Zu viel Personal?

Zu viel Personal?

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Mitarbeiterinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde zunächst von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde. Später wurden die offenen Zeiten immer weiter reduziert.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. (Und JA, das gibt es immer noch in manchen Praxen!!!) Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: ganz abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn es wirklich sein muß, ansonsten baute sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert oder andere statistische Vergleiche. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch nicht viel. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Umsatzrentabilität

Umsatzrentabilität

Viele Praxisinhaber jammern über Umsatzrückgang und führen hier zum Teil sehr hohe Prozentangaben ins Feld. Dieser Umsatzrückgang wird dann gemeinhin gleich mit Existenzgefährdung gleichgesetzt. Der Umsatz alleine ist aber noch keine aussagekräftige Kennziffer, sondern dieser muß erst ins Verhältnis zum entstandenen Gewinn der gleichen Periode gebracht werden. Die Betriebswirtschaftler sprechen hier von Umsatzrentabilität, die man auch für eine Arztpraxis berechnen kann.

Wenn Sie die Umsatzrentabilität Ihrer Praxis berechnen wollen, sollten Sie folgende Formel benutzen:

Umsatzrentabilität = Gewinn der Praxis x 100 / Praxisumsatz

Weist Ihre Praxis einen Jahresumsatz von 200.000 Euro aus und bleiben am Schluß (vor Steuern) 80.000 Euro über, dann haben Sie also eine Umsatzrentabilität von 40%.

Diese Kennziffer kann auch negativ sein, wenn Sie keinen Gewinn, sondern einen Verlust erwirtschaften, was durchaus in der Startphase einer Praxis passieren könnte.

Im Hinblick auf das „Geschäftsvolumen“ Ihrer Praxis sagt die Umsatzrentabilität aus, ob Sie einen hohen oder niedrigen Gewinn erwirtschaften.

Interessant wird diese Kennziffer aber erst richtig im Vergleich. Das kann einerseits ein interner Vergleich über die vergangenen Jahre hinweg sein, wo Sie dynamisch erkennen können, wie sich Ihr „Unternehmen“ entwickelt hat. Andererseits ist natürlich auch ein externer Vergleich interessant, wie Ihre Praxis im Verhältnis zu anderen Praxen steht. Immer wieder geben das statistische Bundesamt oder das Zentralinstitut (www.zi-berlin.de) entsprechende Zahlen heraus, mit denen Sie sich vergleichen können. Aber auch unabhängige Berater haben solche Zahlen parat.

Weichen Ihre Ergebnisse weit davon ab, kann das aber durchaus in der Struktur Ihrer Praxis liegen. Beeinflussen können Sie die Umsatzrentabilität zum einen von seitens der Einnahmen (hier leider immer öfter negativ, außer Sie können Ihre Privateinnahmen steigern) und zum anderen von der Kostenseite.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxisvergleich

Praxisvergleich

Wer über seine Einnahmen und Ausgaben ein Journal führt, hat schon den ersten Schritt für ein Controlling seiner Arztpraxis getan.

Interessant ist natürlich auch, wie die eigene Praxis im Vergleich zu anderen Praxen steht. Dazu werden in regelmäßigen Abständen vom Zentralinstitut, vom statistischen Bundesamt oder von manchen Verbänden Strukturdaten über die Praxiseinnahmen- und Ausgaben veröffentlicht.

.

Diese enthalten aber keine Einzelkonten, sondern es werden diese Einzelkonten zu sinnvollen Gruppen zusammen gefasst.

Sie sollten sich also eine Liste anlegen, die die gleichen Gruppen aufweist. Tragen Sie dann in die erste Spalte die Gruppennamen ein, in der zweiten Spalte die Beträge Ihrer Praxis und in der dritten Spalte die prozentualen Anteile am Umsatz.

Folgende Gruppen sollten Sie bilden:

  1. KV-Einnahmen
  2. Private Honorare
  3. Sonstige Einnahmen
  4. Hier summieren Sie Ihre Einnahmen auf.
  5. Zusammengefasst werden z.B. : Löhne/Gehälter (netto), Lohn- und Kirchensteuer, Ges. sozialer Aufwand, sonst. Personalkosten, Direktversicherung, BG-Beiträge für das Personal
  6. Raumkosten: Miete, Strom, Wasser, Reinigung, Instandhaltung
  7. Praxis- und Laborbedarf: Medikamente, Material, Röntgen, Ultraschall, Fremdlaborkosten
  8. Finanzierungskosten: Zinsen für langfristige und kurzfristige Darlehen, Nebenkosten des Geldverkehrs
  9. Geräte- und Einrichtungskosten
  10. Kfz-Kosten: Steuern, Tankrechnungen, Reparaturen
  11. Versicherungen/Beiträge/KV-Verwaltungskosten
  12. Porto/Telefon/Büromaterial
  13. Fortbildung/Reisekosten/Fachliteratur
  14. Geringwertige Wirtschaftsgüter: Alle Investitionsgegenstände, die nicht mehr als 800 Euro kosten
  15. Abschreibungen auf Investitionsgüter
  16. Gesamtkosten: Summieren Sie hier alle Kostenarten auf
  17. Vorläufiger Gewinn: Ziehen Sie hier die Kosten, von den Einnahmen ab.

Sie sollten auch hierüber einmal ein Gespräch mit Ihrem Steuerberater oder einen spezialisierten Unternehmensberater führen. Es gilt auch hier für Sie zu erkennen, wo noch Sparpotentiale in Ihrer Praxis offen sind, wenn de Vergleich zu anderen Praxen schief liegt. Aber selbst wenn Ihre Praxis im Mittel der Vergleichspraxen liegt, heißt das noch lange nicht, dass es keine Möglichkeiten gibt sich zu verbessern.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Abrechnungsanalyse

Alters- und Patientenstruktur

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf die drohende Überalterung seiner Patienten hinwies.

Mindmapping

Mindmapping

Sicher kennen Sie auch die Situation, dass Sie ein neues Projekt planen und Ihnen eigentlich in der Anfangsphase die besten Ideen kommen. Nur ist es unheimlich schwierig, alle diese Gedanken so aufzuschreiben, dass man nichts vergisst und diese auch irgendwie gleichzeit ordnet. Eine absolut bewährte Methode ist das MindMapping.

MindMapping hilft Ihnen oder Ihrem Team, Gedanken und Argumente zu ordnen, Informationen zu strukturieren, Probleme zu lösen oder Vorträge und Texte zusammenzufassen. Sie damit auch Checklisten anlegen und Problemlösungen sicher und schnell erklären. Wie das geht, sehen Sie aus den nachfolgenden Punkten.

  1. Formulieren Sie das Thema Ihres MindMaps und schreiben Sie es in die Mitte eines DIN-A4-Blattes. Schreiben Sie es möglichst klein und kreisen Sie es ein.
  2. Jetzt kommen als 1. Ast-Ebene die wichtigsten Gliederungspunkte. Ziehen Sie einfach einen kurzen Stich und schreiben auf diesen Strich den Gliederungspunkt. Je nachdem, was Ihnen einfällt können Sie entscheiden, ob es sich um einen Haupt- oder Untergliederungspunkt handelt.
  3. Die 2. Ast-Ebene sind die Untergliederungspunkte. Zeichnen an den ersten Ast Verzweigungen für Ihre Unterpunkte.
  4. Es gibt eigentlich nur zwei Einschränkungen bei der Verästelung: der Platz und die Übersichtlichkeit. Sollte sich ein Ast sehr stark ausweiten, ist es sinnvoll dafür ein eigenes Mindmap anzulegen, wobei der Hauptgliederungspunkt als Kern in die Mitte wandert.
  5. Es gibt sicher auch Unterpunkte, die in mehrere Hauptpunkte passen, die Sie dann einfach mit einem Beziehungspfeil sichtbar machen können.
  6. Ihrer gestalterischen Freiheit sind übrigens keine Grenzen gesetzt. Wenn Sie aber mit Symbolen und Farben arbeiten, müssen Sie wissen für wen das Mindmap bestimmt ist und ob er/sie mit den Symbolen was anfangen kann. Bitte beachten: Zu bunt lenkt aber manchmal ab.

Sie werden sehen, wie schnell Sie jemandem anhand dieses Gedankenbildes Zusammenhänge oder Problemlösungen erklären können.

Eine zusätzliche Erleichterung bieten hier Computerprogramme, die Ihnen bei der Erstellung von Mindmaps helfen. Eines der besten ist sicher der Mindmanager 4.0, den auch ich einsetze. Eine kostenlose Demoversion erhalten unter http://www.mindmanager.com/

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Patientenorientiertes Verhalten am Telefon

Patientenorientiertes Verhalten am Telefon

Das Telefon klingelt eigentlich ständig in der Praxis. Ein Patient will einen Termin ausmachen oder ein Rezept bestellen. Wenn Sie bzw. Ihre Praxis einen guten Eindruck machen wollen, beachten Sie ganz einfach ein paar Regeln und bedenken Sie:

Es gibt nur eine Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen, ob persönlich oder telefo­nisch.

Dieser Artikel richtet sich vor allem an die Mitarbeiter, die Telefonanrufe entgegennehmen:

Wenn Sie sich melden, nennen Sie den Namen der Arztpraxis (bei mehr als zwei Ärzten bitte nicht alle Namen aufführen, sondern z.B. “Internistische Gemeinschaftspraxis”) vor Ihrem eige­nen Namen, damit der Anrufer weiß, mit wem er es zu tun hat.

Mit der Stimme machen Sie Stimmung.

Legen Sie alles in Ihre Stimme, am Telefon kann man Sie nicht sehen, daher bedeutet Stimme alles. Wer schnell und laut spricht, erweckt Hektik und Ungeduld. Strahlen Sie Ruhe aus; eine wohlklingende Stimme ist tiefer und geht am Ende des Satzes nach oben. Sie und Ihre Stimme sind das Aushängeschild der Praxis! Telefonge­spräche in der Arztpraxis sind oft sehr kurz und sie müssen also mit wenigen Worten eine Ausstrahlung herbeiführen.

Wenn ältere Leute anrufen, gibt es oft Hörprobleme – schreien Sie deshalb nicht in die Sprech­muschel. Sprechen Sie einfach nur deutlicher und halb so schnell. Behalten Sie Ihre Mundart bei, Dialekt wirkt persönlich, übertreiben Sie es damit aber nicht.

Übrigens – hören Sie nicht nur einfach zu, wenn der Patient am Telefon redet. Hören Sie aktiv zu: Kleine Zwischenbemerkun­gen wie “hm”, “ja”, usw. sind keine Redeunterbrechungen, sondern ein Beweis dafür, dass Sie alles mitbekommen haben. Wortloses Zuhören wirkt passiv und verunsichert den Redner.

Wenn Sie den Telefonplatz verlassen müssen, um sich zu informieren oder Sie wollen den Anrufer verbinden, lassen Sie ihn nicht länger als 60 Sekunden warten, da es sonst unerträglich wird.

Dauert es länger, bieten Sie schnell den Rückruf an, wiederholen Sie dann die Telefonnummer Zahl für Zahl, um Hörfehler zu korrigieren. Auskunft nicht geben können ist kein Beinbruch. Aller­dings sollten Sie sich die Frage notieren, um Sie mit jemanden besprechen zu können. Sollte sich ein Patient falsch ausdrücken (bei Medikamenten, usw.) sprechen Sie das Wort richtig aus, und verzichten Sie auf Belehrungen wie: “Sie meinen wohl …”.

Positive Worte sind klima­bildend.

Es kostet keinen Cent, sich so auszudrücken, dass es patientenorientiert klingt. Auch mit “Bitte” und “Danke” machen Sie nichts falsch.

“Gute Besserung” sollte nicht zur Pflichterfüllung werden, sondern sollte Ihrer inneren Ein­stellung entsprechen, denn dann klingt es auch überzeugend

Hilflose Antwort: “Der Arzt ist nicht in der Praxis”

Oberstes Gebot am Telefon ist Hilfe anbieten. Sehr schlecht sind Redewendungen, die nur einen Tatbestand feststellen: “Der Arzt ist außer Haus.”, “Darüber weiß ich nicht Bescheid.” So geht es also nicht, weder am Telefon noch in der Arztpraxis! Weitere “Todsünde”: “Es ist nur der Vertreter/Assistent in der Praxis (wenn Sie sich damit zufrieden geben).”

Wenn Sie Hilfe anbieten, ergänzen Sie solche Tatsachen mit: “Ich kümmere mich sofort darum und rufe Sie zurück.” “Was darf ich dem Arzt/der Ärztin ausrichten?” Variante: “Wie kann ich Ihnen helfen?” “Ich informiere mich darüber und gebe Ihnen Bescheid.”

Ungeduldigen Patienten nehmen Sie den Wind aus den Segeln, indem Sie Einfühlungsver­mögen zeigen. Statt “Tut mir leid” erwidern Sie wirksamer “Ich verstehe Sie”. Äußern Sie am Telefon nicht nur Verständnis. Das Problem des Anrufers können Sie sachlich nicht immer lösen, bieten Sie dann wenigstens auf der emotionalen Ebene Mitgefühl und Anteilnahme an. Ein Satz dafür genügt, allzu viel Verständnis wirkt unecht, übersüß und sensible Patienten würden sich „verschaukelt“ fühlen.

Nichts ist schlimmer als nicht erkannt zu werden. Also fragen Sie die Anrufer (oder auch die Patienten vor der Anmeldung) nicht, ob sie schon mal in der Praxis waren. Hier ist die Frage „Wann waren Sie das letzte Mal in unserer Praxis?“ weitaus besser, da Sie auch alles erfahren und der „Altpatient“ hat nicht den Eindruck nicht erkannt worden zu sein.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxis Etikette

Praxis Etikette

Das Wohlfühlen der Patienten in der Arztpraxis hängt auch von der Form ab, wie mit den Menschen umgegangen wird. Leider ersetzt in manchen Praxen ein kurzes, scharfes “Bitte” eine freundliche Anrede der Patienten, die vor der Anmeldung stehen.

Mit ein paar “Benimm – Regeln” können sich Ihre Mitarbeiter nicht nur den Arbeitsalltag erleichtern, sondern auch der Praxis ein positives Image verschaffen.

Dale Carnegie stellte einmal fest, dass der Name das schönste und wichtigste Wort für einen Menschen ist. Daraus lassen sich schon zwei Regeln für den Patientenumgang ableiten:

  • 1. Sprechen Sie alle Patienten mit Namen an und verlangen Sie das auch von Ihren Mitarbeitern.
    2. Stellen Sie sich neuen Patienten mit Ihrem Namen vor.

Auch wenn Sie oder Ihre MFA ein Namensschild tragen, wirkt ein “Ich bin Susanne Müller” sehr viel persönlicher.

Ein erworbener Titel wird üblicherweise bei einer Selbstvorstellung weggelassen. Apropos Titel: Hat ein Patient mehrere Titel sollte davon nur der höchste Titel verwendet werden.

Lassen Sie sich über erworbene Titel oder Adelstitel informieren und benutzen Sie diese, solange der Betroffene nichts anderes sagt. Funktions-, Berufs- oder Beamtentitel werden im normalen Umgang eigentlich nicht mehr verwendet.

Zwei Drittel der Patienten entscheiden auf der Verhaltenskontaktebene, ob Sie ein guter Arzt bzw. eine gute Arztpraxis sind oder nicht und geben dieses Urteil auch so weiter.

Bei den MFA ist Freundlichkeit an oberster Stelle in der Patientengunst. Einer freundlichen Auszubildenden verzeiht man eher einen zweiten Stich bei der Blutabnahme als einer misslaunigen Fachkraft.

Wenn sich Ihr Praxisteam dieses Wissen zunutze macht, dann werden sich Ihre Patienten in Zukunft noch besser bei Ihnen aufgehoben fühlen und Ihre Praxis weiterempfehlen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl