Sie kennen das sicher auch: Sie sind mit einem Umstand oder einem Ablauf in Ihrer Praxis nicht einverstanden und Sie wollen das nun abstellen. Andererseits wollen Sie Ihren “Praxisperlen” auch nicht auf den Schlips treten. Kritik gekonnt anzubringen ist geradezu eine Kunst, weil Kritik allzu oft als negativ angesehen wird. Der oder die Angesprochene kriegt das Gesagte in den berühmten falschen Hals, ist beleidigt und erkennt nicht, dass Sie es nur gut meinen.

Die folgenden „Todsünden“ beim kritisieren gilt es zu vermeiden:

1. Der persönliche Angriff. Das ist der sicherste Weg etwas nicht zu verändern.

2. Kritik vor anderen. Ganz besonders schlecht ist es, seine Mitarbeiter vor den Patienten „zusammenzufalten“, weil dadurch ein sehr schlechtes Bild nach außen entsteht.

3. Alte Wunden aufreißen. Entweder Sie reagieren sofort oder Sie lassen es bleiben. Wer Fehler sammelt und dann in einem Aufwasch erledigt, der wird nur schwer Änderungen herbeiführen können.

4. Rechthaberei. Wenn Sie Ihren Lösungsvorschlag als einzig richtigen vorstellen, dann werten Sie Ihre Mitarbeiter eher ab.

5. Unsensibilität. Achten Sie darauf, in welchem seelischen Zustand sich der/die Mitarbeiter/in befindet und „hauen“ Sie nicht noch oben drauf.

6. Mit der Tür ins Haus fallen. Kritik sollte immer positiv beginnen. Das hat nichts mit „Einschleimen“ zu tun, sondern hilft dabei, Chancen aufzuzeigen es besser zu machen.

Bei Ihrer Kritik sollten Sie immer beachten: Niemand macht absichtlich etwas falsch oder umständlich. Helfen Sie ihm dabei, auf den richtigen Weg zu kommen. Und denken Sie auch manchmal darüber nach, wie gut Sie Kritik ertragen können.

Zeit ist Geld und Wartezeit bedeutet häufig Patientenverlust, weil moderne Patienten nicht mehr warten wollen, suchen sie sich den Arzt, der seine Terminplanung bzw. sein Bestellwesen im Griff hat. Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen zeigen, wo Ihre Praxis steht.

Wer plant Ihre Termine?

a. Wir haben eine halboffene Sprechstunde, d.h, daß nur in ein paar Zeiten feste Termine vergeben werden. Jeder in unserer Praxis “bestellt” Patienten ein.

b. In unser Terminbuch trägt jeder Mitarbeiter ein, wie er es für notwendig hält. Meine VIP-Patienten terminiere ich auch ohne Kenntnis der Bestellsituation.

c. Bei uns gibt es einen Terminplan-Führer. Die Anmeldehelferin ist die einzige, die Termine in unser Terminbuch einträgt. Nur so ist Kontinuität gewährleistet.

Gibt es individuelle Termine für bestimmte Patientengruppen?

a. Wir planen für jeden Patienten eine viertel Stunde ein. Patienten, die “dazwischen geschoben” werden, tauchen in unserem Terminbuch nicht auf.

b. Wir unterscheiden nur bekannte Patienten und Neupatienten. Für Neupatienten planen wir dann eine halbe Stunde ein. Zusätzlich setzen wir Pufferzeiten ein, um diese Ungenauigkeiten auszugleichen.

c. Jeder Patient wird in den Terminplaner eingetragen und erhält eine genau definierte Zeit. Wir haben diese Zeiten empirisch ermittelt und verwenden eine Code, damit die Patienten nicht erkennen, wie lange die nächste Behandlung geplant ist.

Welchen Terminplaner verwenden Sie?

a. Wir verwenden ein handelsübliches Terminbuch, wie es in jedem Kaufhaus erhältlich ist.

b. Wir setzen ein Ringbuch mit speziellen Terminrastern ein, wie es vom Fachhandel angeboten wird.

c. Wir arbeiten mit dem elektronischen Terminplaner unser Arztcomputersoftware. Hierzu haben wir für jeden Bereich spezielle Terminraster angelegt, die untereinander koordiniert sind.

Addieren Sie für jedes A einen Punkt, für jedes B zwei und für jedes C drei Punkte. Die Ergebnisse finden Sie weiter unten.

Ergebnis

3 bis 5 Punkte:

Die richtige Zeit zu finden, in Ihre Praxis zu kommen ist reine Glücksache. Wartezeiten sind wohl eher die Regel als die Ausnahme. Terminplanung findet eigentlich gar nicht statt, was wohl auch dazu führt, das sich die Patienten immer weniger einen Termin geben lassen, weil dieser ja eh nicht eingehalten wird.

6 bis 7 Punkte:

Es sind schon einige Ansätze einer Terminplanung zu erkennen. Sie versuchen sich mit den richtigen Hilfsmitteln auszustatten. Nur vernünftiges Rüstzeug, kann auch zu einer vernünftigen Terminplanarbeit führen. Der Ansatz mit verschiedenen Termin- und Pufferzeiten zu arbeiten ist gut, sollte aber noch ausgebaut werden.

8 bis 9 Punkte:

Nur wer Arbeiten häufig macht, wird sie auch richtig gut machen, deshalb ist der Einsatz eines Terminplan-Führers sehr gut. Auch das Ausnutzen der technischen Möglichkeiten ist empfehlenswert, weil so in der gesamten Praxis ein Überblick über die Bestellsituation herrscht. Dies wird durch abgestimmtes Planen der einzelnen Ressourcen unterstützt, so können Sie auch den Auslastungsgrad einzelner Geräte, Räume oder Mitarbeiter ablesen und entsprechend darauf reagieren.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es sehr wichtig einen Überblick über die eigene Ausgabenpolitik zu bekommen. Viele Praxisinhaber haben in den Jahren als die Einnahmen noch gut waren, diverse Verträge (Versicherungen, Darlehen, usw.) abgeschlossen. Aber nicht alle Verträge haben eine monatliche Zahlungsweise. Es ist immens wichtig, seine eigene monatliche Belastung im Praxis- und im Privatbereich zu kennen. Gerade bei Verhandlungen mit Banken wird immer wieder diese Frage gestellt.

Bei einer solchen Analyse kann einem eine Tabellenkalkulation helfen.

Grundwissen:

Tabellenkalkulation arbeiten mit sogenannten Arbeitsblättern oder engl. Spreadsheets. Die Daten werden in Spalten- oder Zeilenform eingetragen. In die sog. Zellen gibt man Text, Werte oder Berechnungen ein. Jede Zelle wird durch den Schnittpunkt der jeweiligen Spalten- und Zeilen beschrieben. Die Zellen im Schnittpunkt der Spalte A und der Zeile 1 ist die Zelle A1.

Gehen Sie also wie folgt vor:

1.     Legen Sie eine neue Tabelle an.

2.     Tragen Sie in die erste Zeile in der ersten Spalte die Überschrift „Bezeichnung“ ein. In der zweiten Spalte „pro Jahr“, in der dritten Spalte „pro Halbjahr“, in der vierten Spalte „pro Quartal“ und in der fünften Spalte „pro Monat“.

3.     Jetzt gehen Sie alle Ihre Verträge durch und tragen die Bezeichnung in die erste Spalte ein und den Betrag in die entsprechende Spalte, je nach Zahlungsweise.

4.     Wenn alle Verträge eingetragen sind, dann werden diese einzeln addiert. (Beispiel EXCEL: Geben Sie unter die Reihe, die Sie zusammenzählen wollen die Formel =summe(b2:b6) ein, dann werden alle Werte in Spalte B von Zeile 2 bis 6 addiert. Dies machen Sie für alle Spalten.

5.     Jetzt geht es darum, die monatliche Belastung auszurechnen. Unter der Summe der Spalte „pro Monat“ (In unserem Beispiel ist das die Spalte E) Geben Sie die Formel =d7/3 ein. Sie haben dadurch folgende Anweisung gegeben: Teile den Wert in der Spalte D in der Zeile 7 durch 3. So haben Sie den Quartalswert in einem Monatswert umgerechnet. Den Halbjahreswert teilen Sie durch 6 und den Jahreswert durch 12.

6.     Um letztendlich die monatliche Belastung herauszubekommen müssen Sie nur noch die herabgerechneten Werte summieren. Geben Sie in unserem Beispiel in der Spalte E Zeile 11 die Formel =summe(E7:e10) ein. In der Spalte A Zeile 11 können Sie noch die Beschriftung „Monatliche Belastung“ eingeben.

Oder Sie laden sich Ihre EXCEL-Tabelle: Fixe Kosten

Die betriebswirtschaftliche Definition für Kosten lautet: “In Geldeinheiten bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen.” Das bedeutet also, dass man auf der einen Seite Kosten braucht, um auf der anderen Seite eine Leistung anbieten zu können bzw. Umsatz/Gewinn zu erzielen. Die entscheidende Frage ist aber: “Wie hoch sind die Kosten, die ich wo verbrauche?”Es genügt für eine exakte Analyse nicht, nur zu wissen, in welcher Höhe Kosten angefallen sind (die sog. Kostenartenrechnung), sondern es ist ebenso wichtig zu wissen, wo die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf diese Frage gibt Ihnen eine Kostenstellenrechnung.

Kostenstellen sind die Entstehungsorte bzw. die Entstehungsbereiche der Kosten. Die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Bildung dieser Kostenstellen ab. Ob man diese Kostenstellen nach praxisinternen Funktionen oder z.B. nach Räumen einteilt hängt vom Einzelfall ab. In der Arztpraxis dürfte aber eine Einteilung nach Räumen wenig sinnvoll sein, da gleiche Leistungen (und damit auch die verursachten Kosten) in verschiedenen Räumen erbracht werden. Also sollten die Kostenstellen nach solchen betrieblichen Funktionen bzw. Verantwortungsbereichen gebildet werden, denen später auch bestimmte Leistungen zuzuordnen sind, um zu sehen, welcher Bereich wirtschaftlich oder unwirtschaftlich arbeitet.

Es wird zuerst grob unterschieden zwischen “Produktion” und “Verwaltung”. Im Produktionsbereich fallen die ärztlichen und nichtärztlichen Leistungen an den Patienten, die auch die überwiegende Anzahl an Punkten in der Abrechnung bringt. Für durchschnittliche Allgemeinarztpraxen sind die Kostenstellen “Beratung/Untersuchung”, “Therapie” und “Labor” gut darzustellen. Sollte eine besondere Leistung, wie z.B. Röntgen, erbracht werden, dann ist es ratsam dies als eigene Kostenstelle anzusehen. Es können natürlich alle anderen Kostenstellen verfeinert dargestellt werden.

Beispiel: Nehmen wir einfach die Kostenstelle “Röntgen” heraus. Ihr kann man das Gehalt der Röntgenassistentin, die Wartungskosten für das Gerät, die Filmkosten, usw. genau zuordnen. Im “unproduktiven” Bereich werden die Kostenstellen “Allgemeine Praxiskosten” (Beispiel: Reinigungspersonal), “Anmeldung/Warten”, “Praxis-EDV” und “Verwaltung” gebildet. Diese Kosten werden in einem späteren Schritt (in der Kostenträgerrechnung) auf die anderen Kostenstellen “umgelegt”, um feststellen zu können, welcher Bereich kostendeckend arbeitet oder wo noch Gewinnpotentiale liegen.

Der schwierigste Teil der Kostenstellenrechnung ist das richtige Verteilen der angefallen Kosten, die nicht direkt einer Kostenstelle zuzurechnen sind. Haben Sie beispielsweise eine Helferin für die Therapie und für das Labor angestellt, so ist deren Gehalt auf die beiden Kostenstellen aufzuteilen. Wählen Sie für Ihre Praxis das Kostenartenverfahren, dann wird das Gehalt dieser Helferin der Kostenstelle belastet, für die sie eingestellt wurde. Das kann das Ergebnis sehr stark verfälschen, weil nicht die wirklichen Kosten dargestellt sind.

Eine bessere Möglichkeit der Darstellung ist das sog. Kostenstellenumlageverfahren. Hier werden die entstandenen Kosten detaillierter aufgeteilt. Dazu muss ein sog. Gemeinkostenschlüssel erarbeitet werden. Dieser Gemeinkostenschlüssel kann als Wertschlüssel oder als Mengenschlüssel berechnet werden. Als Wertschlüssel kann die Verteilung der erbrachten Punktwerte herangezogen werden, was man letztendlich aus der KV-Statistik ablesen kann. Für Mengenschlüssel dienen Leistungsmengen, also die Anzahl der erbrachten Tätigkeiten in den einzelnen Bereichen, es können aber auch Zeitgrößen angesetzt werden, was eine Arbeitszeitstudie voraussetzt. Denkbar wäre aber auch ein Raumgrößenschlüssel, was aber nur bei einer exakten Zuordnung einer Tätigkeit zu einem Raum Sinn macht.

Entscheidend für die Wahl des Kostenstellenumlageverfahrens ist, was man über die Praxis erfahren will.

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

einbeziehen. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern der Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, dass durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Das gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Lernen Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==>Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, dass kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, das man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.

Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahinter steckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.

Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie “Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. ”Nur schön” oder “nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind Sie meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können.

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.

Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

  1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
  2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
  3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.
Halten Sie also folgende Signale im Auge:
  1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
  2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
  3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
  4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
  5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.
  6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.
Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn Not am Mann ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.