Workflow

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Arbeitsabläufe
In der Praxis von Dr. P. wurde aus irgendeinem Grund, den keiner mehr so richtig weiß, der Formulardrucker an das Ende der Anmeldung gestellt. Der Computer, der den Drucker steuert, steht aber am anderen Ende. Die Mitarbeiterin, die Rezepte oder Überweisungen ausstellt, muss bei jedem Vorgang aufstehen, drei Meter gehen, ein Formular einlegen, zurück gehen, den Druckvorgang auslösen und abschließend das bedruckte Formular
holen.

Da vergehen etwa 15 Sekunden pro Patienten, das sind dann am Tag bei etwa 100 Patienten 25 Minuten. Aufs Jahr gerechnet werden also an der Anmeldung knapp 100 Stunden verschwendet, weil keiner über die Arbeitsabläufe nachdenkt. Es gibt viele Arbeitsabläufe in der Praxis, die einmal überprüft werden sollten. Dabei sollten Sie sich folgende Fragen
stellen:

  1. Werden Arbeiten doppelt erledigt?
  2. Sind die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben verantwortlich?
  3. Werden die anfallenden Aufgaben von einer Mitarbeiterin endgültig erledigt?
  4. Wird vernünftig delegiert oder werden nur lästige Aufgaben
    weitergeschoben?
  5. Werden Aufgaben häufig wieder zurückgegeben und wird dadurch einiges nicht erledigt?
  6. Werden bestimmte Aufgaben logisch aneinandergereiht?
  7. Ist es sinnvoll bestimmte Aufgaben zu Blöcken zusammenzufassen?
  8. Denken meine Mitarbeiter noch mit?
  9. Kommen Vorschläge zur Verbesserung?
  10. Werden Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt?
    Nur mit optimierten Arbeitsabläufen ist es Ihnen möglich, auch weiterhin Kosten zu sparen oder freie Ressourcen zu schaffen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Stellenbeschreibungen

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Stellenbeschreibungen

Wenn in der Praxis jeder alles macht, dann werden bestimmt 25 % aller Aufgaben doppelt oder gar nicht erledigt, weil man sich auf einen anderen verläßt. 

Je mehr Mitarbeiter eine Praxis hat, desto größer ist meist das Chaos. Das Mittel dagegen sind klare Stellen- und Aufgabenbeschreibungen. Nur wenn für jeden Arbeitsbereich solche schriftlichen Aufgabenteilungen bestehen, dann kann man Doppelarbeiten gezielt entgegnen.

Zunächst gilt es den Istzustand zu ermitteln. Dazu sollten Sie Ihre Mitarbeiter einmal aufschreiben lassen, was genau ihre Aufgaben sind, für welchen Bereich sie zuständig sind, wenn sie was fragen müssen und wer letztendlich die Entscheidung trifft.

Das Ergebnis wird folgende Aufgaben zu Tage fördern:

  • Aufgaben, die fast jeder erledigt
  • Aufgaben, die eigentlich gar nicht erledigt werden

Bei der Beantwortung der Frage nach den Entscheidungsbefugnissen, werden viele feststellen, daß die Praxis sehr „kopflastig“ geführt wird. Dies bedeutet aber auch, daß der Chef zu stark ins Tagesgeschäft und in Routinearbeiten eingebunden ist und für seine eigentlichen Aufgaben, nämlich das Geld zu verdienen und sich über die Strategien der Zukunft Gedanken zu machen, zu wenig Zeit hat.

Eine schriftliche Stellenbeschreibung sollte folgende Punkte enthalten:

  1.  Stellenbezeichnung: z.B. Anmeldekraft
  2.  Vorgesetzte Stelle: Praxisinhaber
  3.  Stellenziele: z.B. reibungslose Ablauforganisation
  4.  Aufgabenbeschreibung: z.B. Annahme von Patienten, Terminvergabe, Weiterleitung von Patienten. Hier ist eine möglichst detaillierte Beschreibung sinnvoll.
  5.  Vertreter: Bei Urlaub, Krankheit oder sonstigen Abwesenheitszeiten muss eine Stellvertreterin bestimmt werden.
  6.  Sonstiges: Unter Umständen können hier auf Spezialaufgaben bestimmt werden, die nur zu gewissen Zeiten erledigt werden müssen.

Durch diese schriftlichen Aufgabenzuordnungen geben Sie Ihren Mitarbeitern wesentlich mehr Sicherheit an die Hand, sodass diese mit mehr Engagement zu Werke gehen werden. Nutzen diese Motivationsmöglichkeit zum Vorteil der Praxis, weil Sie sich auch dadurch von Verwaltungsaufgaben entlasten können.

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Ihr Rudolf Loibl

Verlustquelle Einkauf

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Verlustquelle Einkauf

Zu hohe Kosten können in allen Bereichen einer Arztpraxis entstehen. Unwirtschaftliches Verhalten hat meist vielerlei Gründe. Analysieren Sie, anhand der nachstehenden Auflistung, das Einkaufsverhalten in Ihrer Praxis:

  1. Der Einkauf erfolgt planlos. Häufig wird Material erst dann nachgekauft, wenn es vollständig aufgebraucht ist. Es wird dann auch nicht mehr auf Qualität und niedrigen Preis geachtet.
  2. Ohne die vorherige Beschaffung der Verbrauchsgüter werden Arbeitsabläufe verzögert, weil diese nicht zur rechten Zeit am rechten Ort bereit stehen.
  3. Es wird zwar durch große Mengen ein Preisnachlass ausgehandelt, doch wird dieser Vorteil durch eine zu lange Kapitalbindung wieder aufgehoben oder es gibt Schwierigkeiten mit der Lagerhaltung.
  4. Die bereitgestellten Zahlungskonditionen (Skonti) werden selten bis gar nicht genutzt.
  5. Aus Traditionsgründen wird immer beim selben Lieferanten bezogen, obschon ein Preisvergleich sich mal lohnen würde.
  6. Es wird nicht darüber nachgedacht, gemeinsam mit anderen Praxen einzukaufen.

In den o.g. Punkten, in denen Sie sich wieder erkennen, liegen in Ihrem „Betrieb“ Schwachstellen vor, die Sie angehen sollten.

Um nicht mit Kanonenkugeln auf Spatzen zu schießen, müssen Sie Ihre Einkaufsgegenstände in Kategorien einteilen, um zu sehen, ob sich ein veränderter Einkauf lohnt.  Ein probates Mittel hierzu ist die sog. ABC-Analyse. Sie dient dazu, Waren und Lieferanten zu analysieren und deren Wichtigkeit festzustellen.

Es gilt hier, wie in vielen anderen Bereichen auch, dass 80/20-Prinzip. D.h., dass 20% der Warenmenge etwa 80% vom Wert ausmachen. Diese Waren bezeichnet man in der ABC-Analyse an “A-Güter”, denen man besondere Aufmerksamkeit schenken sollte.

Lassen Sie sich eine kleine Liste zusammenstellen, in der die Namen der Verbrauchsgüter, der Jahresbedarf in Stück und Preis je Stück aufgeschrieben werden. Errechnen Sie daraus den Jahresbedarf in Euro. Jetzt sortieren Sie die Liste nach dem Jahresbedarf in Euro und errechnen noch die %-Anteile am Jahresgesamtwert. Diejenigen Waren, die zusammen bis 80% vom Jahreswert einnehmen, gilt es einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Den restlichen Teil kann man getrost vernachlässigen bzw. regelt sich in der anstehenden Umstrukturierung von selbst.

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Ihr Rudolf Loibl

Checkliste „Nein“ sagen

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Checkliste „Nein“ sagen

Viele Chefs in Arztpraxen erledigen Dinge, die eigentlich nicht Ihre Aufgabe sind, wodurch wertvolle Zeit verloren geht, die wesentlich effizienter und gewinnbringender eingesetzt werden könnte.
Überprüfen Sie anhand der nachfolgenden Checkliste, ob auch Sie viel zu gutmütig sind.

 

1.     Störungen während einer Untersuchung oder Patientengespräches

a.      Es kommt bei uns häufig vor, dass ich während Untersuchungen oder Gesprächen durch Telefonate gestört werden.

b.     Wenn die Störungen während des Tages überhandnehmen, greife ich ein und reagiere dann auch sehr konsequent.

c.      Es ist in unserer Praxis ganz genau festgelegt, wann ich während einer Untersuchung oder eines Patientengespräches gestört werden darf. Alle meine Mitarbeiter sind darüber informiert.

2.     Wünsche und Anträge durch die Patienten

a.      Rezept- oder Überweisungswünschen meiner Patienten komme ich im Grunde immer nach. Ablehnungen führen häufig zur Abwanderung der Patienten.

b.     Meine Patienten müssen immer mit mir sprechen, wenn Sie was wollen. Dadurch ist die Wunschliste schon deutlich zurückgegangen. In den meisten Gesprächen gebe ich aber dann doch dem Wunsch nach, ermahne aber immer, dass dies das letzte Mal ist.

c.      Rezepte oder Überweisungen werden bei mir streng nach medizinischen Bedürfnissen ausgestellt. Meine Patienten wissen und akzeptieren das auch. Probleme mit „aufmüpfigen“ Patienten habe ich mit dieser Verfahrensweise so gut wie nicht.

3.     Fragen durch die Mitarbeiter

a.      Bevor ich meinen Mitarbeitern alles mehrfach erkläre, mach ich es lieber selbst. Dadurch weiß ich auch, dass es richtig gemacht ist.

b.     Meine Helferinnen wissen genau, dass es Zeiten gibt, wo Sie Fragen an mich stellen können. Es kommt dann schon mal vor, dass ich mir die Unterlagen erst einmal durchschaue und bearbeite, bevor ich eine Entscheidung treffe.

c.      In meiner Praxis gibt es klare und schriftliche Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen. Meine Mitarbeiter und ich wissen genau, wer welche Kompetenzen und Verantwortungen hat. Meine Mitarbeiter versuchen erst gar nicht, eigene Arbeiten auf mich abzuwälzen.

Addieren Sie für jedes a. einen Punkt, für jedes b. zwei und für jedes c. drei Punkte und hier gibt es die Antwort:

Bewertung:

Bis 4 Punkte – Schlecht:
Sie haben es nicht gelernt NEIN zu sagen. Dadurch verlieren sehr viel Arbeitszeit und auch Konzentration auf Ihre eigentlichen und wichtigen Aufgaben. Sie schaffen sich dadurch Zeitdiebe, durch die Sie im Prinzip Ihre Planung aufgeben könnten, weil diese dadurch hinfällig wird. Sie müssen konsequent daran arbeiten auch einmal NEIN zu sagen.

5 – 7 Punkte – Geht:
Wenn es Ihnen zu viel wird, dann können Sie schon mal Aufgaben oder Wünsche ablehnen. Das geht aber meist mit einem schlechten Gefühl oder Gewissen einher. Sie sollten sich mal überlegen, wer der schlechtere Mensch ist: Der der eine fremde Arbeit ablehnt oder der, der versucht seine Aufgaben auf andere abzuwälzen.

> 8 Punkte – Gut:
Sie wissen genau welche Aufgaben oder Arbeiten Sie zu erledigen haben oder welche Sie machen wollen. Alles, was Sie mehr belastet, weisen Sie konsequent von sich. Ihre Mitarbeiter und Patienten erkennen eine klare Linie, was immer Klarheit schafft.

 

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Ihr Rudolf Loibl

 


Ordnung spart Zeit und Geld

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Ordnung spart Zeit und Geld

Sie kennen den Spruch: „Das Genie beherrscht das Chaos.“ Wenn ich mir manche Anmeldung in Arztpraxen ansehe, dann muss ich vermuten, dass es doch viele Genies gibt. Jede Menge Karteikartenstöße, aufgetürmte Tagespost und stapelweise abholbereite Rezepte. Viele Anmeldungsbereiche sind dann auch noch mit Bürotechnik überfrachtet, die nur ab und zu gebraucht wird. Ein Griff und die Sucherei geht los. Aber Ordnung dient nicht nur dazu, sich Zeit und damit Kosten zu sparen, sondern Sie trägt auch zu einem positiven Erscheinungsbild der Praxis bei.

Was soll ein Patient denken, wenn seine Krankengeschichte (sprich Karteikarte) oder wenn Sie mit einer elektronischen Karteikarte arbeiten z.B. ein Fremdbefund unter den vielen Stapeln nicht gefunden wird? Ist er der Praxis und damit dem Arzt nicht wichtig?

Gerade der Empfangsbereich sollte Ruhe und Ordnung ausstrahlen. Diese Ordnung aufrecht zu erhalten, sollte jedem Teammitglied am Herzen liegen. Aber dennoch müssen Sie festlegen, wer für welchen Bereich verantwortlich ist.

Hier noch ein paar Hinweise, worauf geachtet werden muss:

  • Manche Bürotechnik wird nur selten gebraucht und muss deshalb nicht unbedingt im Empfangsbereich aufgebaut sein.
  • Hinweisschilder sollten nicht per Hand, sondern mit PC geschrieben werden. Für dauerhafte Hinweise lohnt sich die Ausgabe bei einem Schilderhersteller.
  • Toiletten sollten bei hohen Frequenzzahlen auch während der Sprechzeit auf Ordnung kontrolliert werden.
  • Die Kleidung der Mitarbeiter sollte sauber, gepflegt und einheitlich sein.
  • Achten Sie auf eine vernünftige Raumtemperatur, gerade wenn kleinere Kinder behandelt werden. Ebenso wichtig ist es auch, die Duftnote zu kontrollieren.
  • Wartezimmer-Informationen noch aktuell?
  • Zettelwirtschaft an der Anmeldung sollte verschwinden. Hier werden oftmals viele kleine Aufkleber an der Rückseite der Anmeldung angebracht oder mit Tesa-Film befestigt.
  • …

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Ihr Rudolf Loibl

Cheftermine

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Cheftermine

Für Sportkameraden, Nachbarn oder Freunde vergeben viele Ärzte, getragen von angeblichen gesellschaftlichen Zwängen, ohne Wissen des Terminplanes, immer wieder Termine, die dann zu Überschneidungen und längeren Wartezeiten für die Patienten führen.

Dieses Vorgehen hat folgende gravierende Nachteile:

  1. Marketingnachteile:

Der vom Arzt einbestellte Patient bekommt den Eindruck einer mangelnden innerbetrieblichen Kommunikation, wenn z.B. die Anmeldung nichts von dem ausgemachten Termin weiß.

Die Patienten, die ihren Termin mit der Anmeldung ausgemacht haben, müssen länger warten, was oftmals den Eindruck der ungerechten Behandlungsreihenfolge aufkommen lässt.

Geben die betroffenen Patienten diese Informationen an andere Ärzte weiter, kann dies zu einem Imageverlust im Kollegenkreis führen.

  1. Organisationsnachteile:

Die Berücksichtigung der Patienten, die vom Arzt ohne Termin einbestellt wurden, ist in der laufenden Terminierung oftmals nicht auszugleichen.

Lösung:

Sie werden in der freien Wirtschaft keinen Manager erleben, der Ihnen einen Termin persönlich vergibt, er verweist Sie an seine Sekretärin. (Dafür hat er sie ja!) Auch Sie sind der Manager in Ihrer Arztpraxis, also verweisen Sie auf Ihre Anmeldung, die den Überblick über die Bestellsituation hat. Mit der Aussage gegenüber den persönlichen Bekannten: „Entschuldige bitte, ich habe natürlich meine Termine nicht im Kopf und bitte Dich, einen Termin mit meiner Anmeldung auszumachen. In der Vergangenheit habe ich immer wieder Schwierigkeiten damit gehabt.“ Damit wird man wohl auch bei diesem besonderen Patientenkreis auf Verständnis stoßen.

Alternativ könnten Sie auch so vorgehen:

Um gerade solche Patienten nicht mehrere Tage auf einen Termin warten zu lassen, sollte in der laufenden Terminplanung jeweils ein Termin am Vor- und Nachmittag frei bleiben, der eben nur am Vortag besetzt werden darf. Mit dieser Einteilung wird ein entsprechender Patient nicht mehr als zwei Tage auf einen Termin warten müssen.

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Ihr Rudolf Loibl

Laufzettel helfen Zeit sparen!

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Laufzettel helfen Zeit sparen!

Fast in jeder Arztpraxis, die ich analysiert habe, war ein und dasselbe Szenario zu beobachten:
Nachdem der Arzt das Gespräch mit seinem Patienten beendet hat, geht er mit ihm an die Anmeldung und gibt Anweisungen, wie jetzt weiter zu verfahren ist. Hier noch ein Rezept, da noch eine Therapie und dort noch Termin in 14 Tagen.

Fast genauso häufig waren aber auch Wartezeiten des Arztes, weil kein Ansprechpartner verfügbar war, sprich, die MFA telefonierte oder versorgte einen anderen Patienten. So vergeht schon mal eine halbe Minute, bis man wieder mit der nächsten Arbeit weitermachen kann.

Rechenbeispiel: 
Je nachdem, wie viele Patientenkontakte Sie täglich haben, können sich diese 30 Sekunden ganz beachtlich aufsummieren. Bei 80 Patienten pro Tag sind da also nach Adam Riese schnell 40 Minuten zusammen, die Sie für weitere Patienten (Ihr Geld) oder früheren Praxisschluss (Ihre Freizeit) verwenden könnten.

Lösung:
Entwickeln Sie für Ihre Praxis einen geeigneten Laufzettel, auf dem Ihre üblichen Behandlungsmethoden vermerkt sind und die Sie dann nur ankreuzen müssen.

Noch besser: Sie hinterlegen Textkürzel in Ihrer PraxisEDV und schreiben Ihre Anweisungen so schnell in die Akte des Patienten.

Vorteile:
Auf diese Weise haben Sie erstens die lästige Wartezeit abgeschafft und zweitens können Sie eine reibungslose (und sogar lautlose) interne Kommunikation präsentieren, was dem Ruf Ihrer Praxis ebenfalls
zu gute kommt.

Tipps und Tricks:

  1. Sprechen Sie die Standartbehandlungen nochmals mit Ihren Mitarbeitern durch und legen Sie fest, was Sie wie erledigt haben wollen.
  2. Legen Sie auch praxisinterne Kürzel fest, wie „T5 ermin in 5 Tagen“, TII ermin in 2 Monaten“, usw..
  3. Praxen, die mit elektronischer Karteikarte arbeiten, sollten diese Laufzettel auch dort generieren können

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Ihr Rudolf Loibl

Motivation für Ihr Team

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Motivation für Ihr Team

Mehr Geld, ein sicherer Arbeitsplatz und Karrieremöglichkeit sind eigentlich die althergebrachten Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz. Nicht nur in Arztpraxen sind dies aber sehr knappe Ressourcen. Die Folge davon ist manchmal mangelnde Motivation, einhergehend mit vermehrter Fehlerhäufigkeit. Wie kann man diesem Problem aber rechtzeitig begegnen?

Die folgenden Motivationen können auch Sie in Ihrer Praxis (kostenlos) nutzen:

1. Wo es geht, sollten Sie Ihren Mitarbeitern freie Hand lassen. Geben Sie ein Ziel vor und lassen Sie den Weg frei.

2. Ziehen Sie Ihre Helferinnen in Entscheidungen mit ein. Sie werden dadurch weitere Blickwinkel erfahren.

3. Erklären Sie öfters mal, warum Ihre Mitarbeiter eine Aufgabe erbringen müssen.

4. Geben Sie wichtige Informationen (auch schlechte Nachrichten) weiter. Dadurch werten Sie Ihre Arzthelferinnen auf.

5. Unterstützen Sie die persönliche Weiterentwicklung. Übernehmen Sie beispielsweise einen Teil der Kosten für ein Fortbildungsseminar. Sie werden dadurch einen sehr großen Nutzen daraus ziehen.

6. In einem Team muss jeder Kompromisse eingehen. Wenn möglich, sollten Sie auch die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Das heißt natürlich nicht, dass Sie sich diesen unterordnen sollen.

7. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeitern, dass Sie sie auch persönlich schätzen und nicht nur deren Arbeitskraft.

Alle diese Ressourcen sind letztendlich unbeschränkt und kostenlos verfügbar. Nutzen Sie diese Motivationsfaktoren, damit das Arbeiten in der Praxis wieder Spaß macht.

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Ihr Rudolf Loibl

Praxisservice am Telefon

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Wie Sie am Telefon einen besonders guten Praxisservice bieten

Haben Sie schon einmal etwas von Telefonmanagement gehört? Kundenzufriedenheit bzw. Patientenzufriedenheit ist das A und O des Praxismarketing. Es müssen also alle Bereiche der Praxis darauf abgestimmt werden, dass eine möglichst hohe Patientenzufriedenheit erreicht wird. Denn mit der Patientenzufriedenheit steigt auch die Patientenbindung, die gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehr starke Bedeutung gewonnen hat.

Immer wieder stelle ich in Praxisanalysen leider fest, dass durch falsches Telefonieren manche Patientenbeziehung leidet. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann auch am Telefon einen guten Patientenservice bieten.

1. Vollständige Begrüßung: Die Anrufannehmer sollten zuerst den Praxisnamen vollständig nennen. Bei großen Gemeinschaftspraxen kann auch eine Bezeichnung statt aller Namen der Ärzte genommen werden. Der Name, der den Anruf angenommen hat, gehört genauso selbstverständlich zu der Begrüßung. Und ein freundliches „Was kann ich für Sie tun?“ hat noch nie geschadet.

2. Freundlichkeit: Normalerweise sollte man das einfach erwarten können, aber leider ist der Alltag in Arztpraxen ganz anders. Wer am Telefon lächelt, der wird zwar nicht (noch nicht) vom Gegenüber gesehen, aber es wird auf alle Fälle bemerkt.

3. Namen des Anrufers notieren: Wer sich den Namen des Anrufers nicht merken kann, sollte ihn kurz irgendwo notieren. Bei schwierigen Namen sollten Sie ruhig nachfragen.

4. Störungen: Ich sehe sehr häufig, dass eine Mitarbeiterin telefoniert und sie dann von einer anderen Helferin sehr aufdringlich was gefragt wird. Schnelles Erledigen oder ständige Unterbrechungen eines Telefonats vermitteln dem Anrufer, dass er eigentlich gar nicht wichtig ist. Das sollte Ihnen aber jeder Patient sein.

5. Weiterleitungen: Wenn ein Anruf nicht durch die Mitarbeiter/innen erledigt werden kann, dann sollten alle Informationen notiert werden, die im ersten Gespräch erfahren wurden. Sonst muss der Anrufer alles noch mal erklären, was unter Umständen sehr lästig sein kann.

6. Weiterleiten 2: Häufig werden Fragen nach einem anderen Gesprächspartner mit einem kurzen „Moment bitte“, „Ich verbinde
oder auch nur „Ja“ quittiert. Diese unhöfliche Geste sollte sofort abgestellt werden. „Ich werde Sie sofort mit Dr. … verbinden. Bitte haben Sie einen Augenblick Geduld.“ dauert nicht viel länger, zeugt aber von Patientenorientierung.

7. Erklärungen: Wenn Sie oder Ihre Helferinnen merken, dass der anrufende Patient über einen Sachverhalt nicht so genau Bescheid weiß, dann sollten Sie sich schon die Zeit nehmen dies zu erklären. Auch dadurch bekommt der Patient das gute Gefühl gut aufgehoben zu sein.

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Ihr Rudolf Loibl

Coaching für Mitarbeiter

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Coaching für Mitarbeiter

Eigenverantwortliche und selbständige Mitarbeiter; wer möchte Sie nicht? Der Weg dorthin führt über Sie, die Führungskraft in Ihrem Unternehmen sprich Praxis. Erreichen,  können Sie dieses Ziel, durch ein sog. ganzheitliches Training. Das Coaching, kennen Sie sicher aus dem Sportbereich, aber auch in betrieblichen Situationen wird dieses Führungsverhalten angewendet.

Typische Arbeitssituationen, in denen man das Coaching gut einsetzen kann sind:

  • Einführung neuer Mitarbeiter
  • Bewältigung neuer Aufgaben
  • Delegation von neuen Aufgaben
  • Problembewältigung am Arbeitsplatz
  • Neue Zieldefinitionen

Um als erfolgreicher Coach tätig zu sein, müssen Sie als Führungskraft aber auch einige Vorraussetzungen mitbringen, die da wären:

  • Positive Einstellung gegenüber Problemen
  • Vorbildfunktionen wahrnehmen
  • Gerne dazulernen
  • Leistungs- und zielorientiert arbeiten
  • Mitarbeiter mit Stärken und Schwächen akzeptieren
  • Einfühlungsvermögen
  • Sie können aktiv zuhören

Gutes Coaching läuft in mehreren Schritten ab:

  1. Stellen Sie fest, was der oder  die Mitarbeiter können.
  2. Legen Sie gemeinsam ein Lernziel fest und besprechen Sie die nächsten Schritte dahin. Der erste Schritt ist immer der wichtigste und darf nicht zu viel Überwindung kosten.
  3. “Learning by doing!” muss Ihre oberste Devise sein. Nehmen Sie auch Fehler in Kauf.
  4. Regelmäßiger Austausch über den Fortschritt der Weiterbildung ist sehr wichtig. Gegenseitiges Feedback hilft Zieldifferenzen zu vermeiden.
  5. Wenn eine Aufgabe erreicht ist, sollten Sie den ganzen Prozess Revue passieren lassen.

Eines sollten Sie noch bedenken: Gute Vorgesetzte sind immer Berater und Förderer ihrer Mitarbeiter.

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Ihr Rudolf Loibl