„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn Not am Mann ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Bauen Sie sich ein Früherkennungsmanagement auf, um Fehlentwicklungen erkennen zu können.  Mangelnde Transparenz der wirtschaftlichen Zahlen in der eigenen Praxis ist häufig der erste Schritt in eine spätere Praxispleite. Folgende Punkte sollten Sie beachten, damit Ihnen nicht entscheidende Fehlentwicklungen verborgen bleiben und Ihnen am Ende ein Praxisberater nur noch den wirtschaftlichen Totenschein ausstellen kann:

1. Zeichnen Sie sich eine “Fieberkurve” Ihrer Einnahmen, Ausgaben und Gewinne. Zeichnen Sie dort auch die privaten Ausgaben hinein. Führen Sie die Linien mit der derzeitigen Tendenz über die nächsten zwei Jahre weiter.

2. Machen Sie sich eine Aufstellung Ihrer monatlichen Ausgaben im Praxis-, aber auch im Privatbereich und fragen Sie sich, ob Sie sich Ihren Lebensstil noch leisten können.

3. Führen Sie eine laufende und zeitnahe Buchhaltung, die Ihnen Auskünfte über Ihre betriebswirtschaftliche Situation gibt.

4. Drängen Sie Ihren Steuerberater zu zügigem Jahresabschluss und zu einer Hochrechnung der Steuerschuld für das laufende Geschäftsjahr.

5. Vergleichen Sie Ihre Praxis extern und intern. Besorgen Sie sich dazu aussagekräftige Zahlen bzgl. Ihrer Fachgruppe und decken Sie die Entwicklung Ihrer eigenen Einnahmen-/Ausgabensituation auf.

6. Bemühen Sie sich um einen guten Kontakt zu Ihrer Bank. Besprechen Sie Kontoentwicklungen, wie Überziehungen oder steigende Kreditaufnahme. Geben Sie Ihre aktuellen Zahlen auch an die Bank weiter; das schafft Vertrauen auch in schwierigen Situationen.

7. Listen Sie Ihre Kreditverträge auf und vergleichen Sie Ihre Konditionen mit den aktuellen Zahlen. Evtl. ist eine Umschuldung angezeigt. Denken Sie auch an die Sicherheiten, die Sie bei Abschluss gegeben haben und überprüfen Sie, ob nicht eine Übersicherung vorliegt.

8. Bei Neuanschaffungen sollten Sie sich über alternative Finanzierungsformen (Leasing oder andere Kreditinstitute) informieren und nicht das erstbeste Angebot wahrnehmen.

Wenn Sie reagieren, sollten Sie das konsequent und radikal tun und sich kein Beispiel an einem Ihrer Kollegen nehmen, der auf einen entsprechenden Vorschlag von mir mit den Worten reagierte “Was anderes, als ein Mercedes kommt nicht in meine Garage.” Manchmal muss man sich halt auch von liebgewordenen Dingen verabschieden, um die wirtschaftliche Zukunft der Praxis, aber auch der Familie zu retten.

Patientengespräche

Für viele Patienten (vor allem ältere Menschen) ist der Arztbesuch etwas Aufregendes. Da kommt es vor, dass sie in dieser Aufregung etwas nicht verstehen oder auch überhören. Dieser Fehler bei Patientengesprächen wird aber regelmäßig der Arztpraxis angelastet, weil diese angeblich nicht ausreichend informiert. Auch so kann sich die Arztpraxis einen guten Ruf ruinieren. Deshalb muss das Praxisteam bei Bekanntwerden solcher vermeintlicher Schwächen Strategien entwickeln, damit die Patienten besser zuhören und Patientengespräche als positiv bewertet werden. Hier ein paar Tipps aus der Praxis:

  1. Viele Patienten haben bei der Terminvergabe keinen eigenen Kalender dabei und können so den entsprechenden Zeitraum schlecht überblicken. Ihre Anmeldehelferin sollte sich für diese Fälle einen Jahreskalender in DIN-A4-Format (wie er im Fachhandel erhältlich ist) zurechtlegen und den Patienten zur Kontrolle überlassen.
  2. Wenn Termine vergeben werden, sollten auf dem Terminzettel nicht nur das Datum und die Uhrzeit vermerkt werden, sondern auch der Wochentag und der Grund der Untersuchung. Je leserlicher die Schrift ist, umso besser. Auch hier haben EDV-Anwender, die eine elektronische Terminplanung führen Vorteile, weil meist ein solcher Terminzettel ausdruckbar ist. Auf dem Zettel sollte natürlich auch der Name der Praxis sein. Bei älteren Patienten sollte der Zettel noch mal erklärt werden.
  3. Die Patienten sollten „gestreichelt“ werden. Das Praxisteam muss aufmerksam zuhören und verständnisvoll auf die Botschaften der Patienten reagieren. Alle Patienten sollten mit dem Namen angesprochen werden.
  4. Immer wenn einem Patienten in der Praxis etwas erklärt wird, sollte auch eine schriftliche Information vorhanden sein. Das bindet das Interesse und verstärkt obendrein die Aussage.
  5. Vergessen Sie Fachausdrücke. Sprechen Sie so, wie Ihre Patienten. Es sollte eine lebhafte Sprache gewählt werden und auch schwierige Zusammenhänge bildhaft erklärt werden. Unterweisen Sie hier Ihre Mitarbeiter in Teambesprechungen.
  6. Die Patienten sollten nicht nur als Kranke, sondern als Menschen  behandelt werden. Halten Sie Randinformationen fest. Gute Manager haben für jeden Gesprächspartner ein Info-Blatt, auf dem Sie z.B. vermerken, ob Sie mit ihm per „Du“ sind oder aber auch Informationen über Vorlieben, Hobbys (Nichtraucher, Golf-, Tennis-, Fußballspieler, usw.). Nutzen Sie hier wenn möglich die elektronische Karteikarte Ihrer EDV aus oder machen Sie sich entsprechende Vermerke in die Karteikarte.
Durch diese Tipps erreichen Sie, dass die Patienten besser zuhören, weil sie sich nicht als „Kartenbringer“ verstehen, sondern sich in der Praxis gut aufgehoben fühlen und wissen, dass das was ihnen in Ihrer Praxis gesagt wird, wichtig und zu ihrem Vorteil ist. Patientenbindung ist genauso wichtig wie Patientenneugewinnung, deshalb sollte auf solche vermeintliche Kleinigkeiten großer Wert gelegt werden.
 Manche Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können.  “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.”, lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen – zugegeben übertriebenen – Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Dass Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Fünferschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1 – 5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können..

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig Sie die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

P.S.: Die o.g. Informationen liefert Ihnen schnell und unkompliziert unsere Analyse der Abrechnungsdatei. Wir schicken Ihnen gerne weitere Informationen. Mail an loibl@loibl-online.de genügt.

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf die drohende Überalterung seiner Patienten hinwies.

Also zu den Fakten: Meine Analyse der Abrechnungsdatei (die auch zur KV geschickt wird) zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B, dass die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, dass sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme?“

Zuerst muss er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte. Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil Sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 Jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, das eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen müssten ins Auge gefasst werden, “was jetzt aber nicht heißt, dass Sie mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus der Praxis vertreiben sollen 😉” Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und das zusätzlich gewünschten Klientel besser eingehen zu können.

Was sonst noch in Ihrer PraxisEDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne.

Ja, schicken Sie mir weitere Informationen zur Analyse der Abrechnungsdatei zu.

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Haben Sie sich auch schon öfters über die Korrespondenz mit Ihren Kollegen geärgert? Arztbriefe gehören manchmal zu den Stiefkindern in den Praxen. In vielen Praxen wird die Arztbriefschreibung als lästiges Übel betrachtet, was man dem Ergebnis auch oft ansieht.

Unabhängig von der inhaltlichen Qualität Ihres Briefes gibt die äußere Form ein gutes oder schlechtes Bild von Ihrer Praxis wieder. Gestalterisch schlechte Briefe stammen meist aus Praxen, die sich nicht genügend Gedanken darüber gemacht haben, wie ein Arztbrief entsteht.

Hinterfragen Sie doch mal Ihre Brieferstellung mit den folgenden Punkten:

  1. Woher wissen Sie, dass noch ein Brief geschrieben werden muss? Gibt es hierfür eine besondere Ablage oder ein Zeichen auf der Karteikarte? Wer zu große Stapel anfallen lässt, beraubt sich meist selber der Motivation an die Sache ranzugehen.
  2. Wie ist die Nachbearbeitung von Attesten organisiert? Müssen Sie alles selber aus der Karteikarte oder der EDV raus suchen oder wird es schon vorbereitet?
  3. Liegt ein großer zeitlicher Abstand zwischen Patientenkontakt und Attest- oder Brieferstellung? Versuchen Sie möglichst schnell die abzuschaffen, dass schadet Ihrem Ruf!
  4. Wer schreibt wie viele Brief pro Tag? Sie sollten diese Kraft mal auf ein Seminar schicken, wo der richtige Umgang mit der Textverarbeitung geschult wird. Dadurch kann sie sich vielleicht in Zukunft viel Zeit sparen.
  5. Wie füllen Sie eigentlich Anfragen von Kassen oder Versicherungen aus? Immer noch mit der Schreibmaschine? Fragen Sie mal Ihr Softwarehaus, ob nicht vielleicht bestimmte Formulare bereits hinterlegt sind.
  6. Überlegen Sie sich doch mal ein System, wie Sie Ihre Diagnosen aus der elektronischen Karteikarte in ein Textgerüst übernehmen können. Das vermeidet, dass vieles doppelt geschrieben werden muss.
  7. Überlegen Sie sich doch mal, ob nicht bestimmte Aussagen mit Textbausteinen erledigt werden können.

Wie für viele Routinearbeiten in Praxis gilt auch bei der Arztbriefschreibung, dies muss so rationell wie möglich geschehen, aber das Ergebnis sollte auch zu einem positiven Bild der Praxis beitragen.

Viele ältere Praxisinhaber sind die ständigen Veränderungen im Gesundheitswesen leid und denken über die Abgabe der Praxis nach. In dieser Situation sollten Sie aber auch die betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkte einer Praxisabgabe berücksichtigen

  1. Praxiswert: Hier empfiehlt es sich ein unabhängiges Gutachten einzuholen, weil meist die Vorstellungen über den Wert der Praxis beim Käufer niedriger sind, als beim Verkäufer. Hier sollten Sie sich nicht auf irgendwelche Faustformeln verlassen, sondern einen UNABGHAENGIGEN Profi beauftragen.
  2. Zahlungszeitpunkte: Der Verkäufer sollte sich genau überlegen – und dies auch in den Vertrag schreiben – wann welche Zahlungen erfolgen müssen. Wenn nicht nur eine Zahlungssumme vereinbart ist, sollte sich der Verkäufer eine Bankgarantie geben lassen.
  3. Ausstehende Zahlungen/Einnahmen: Bis zum Zeitpunkt der Übergabe gehen alle Forderungen noch zu lasten des Verkäufers, wogegen ihm die noch ausstehenden Honorare zustehen. Auch diesen Passus sollten Sie in den Praxisübergabevertrag aufnehmen.
  4. Gewährleistungen: Vermeindlich falsch behandelte Patienten werden sich immer erst an die Praxis wenden, egal wer diese gerade führt. Deshalb sollte auch darüber eine Regelung im Vertrag stehen, genauso, wie mit Rückforderungen der KV umgegangen werden soll.
  5. Mietverträge: Übergabewillige Ärzte in guten Lagen sollten sich noch um einen möglichst langen Mietvertrag bemühen, weil das den Wert der Praxis deutlich erhöhen kann.
  6. Vertragliche Bindungen: Sonstige Verträge sollten möglichst mit dem Übergabezeitpunkt auslaufen, damit der Käufer irgendwie neu verhandeln kann.
  7. Zeitpunkt: Legen Sie den Übergang der Praxis genau fest und diskutieren Sie diesen auch mit Ihrem Steuerberater, damit auch keine falschen Investitionsentscheidungen getroffen werden.
  8. Stille Reserven: Wer in den letzten Jahren seiner Praxistätigkeit gar keine Investitionen mehr tätigt, der wird den Wert verringern, weil der Käufer sofort in neue Geräte investieren muss. Es ist häufig wesentlich besser, die letzten Jahre noch hohe (degressive) steuermindernde Abschreibungen zu nutzen. Wie es genau geht, sollten Sie Ihren Steuerberater fragen.
“Zuzahlerleistungen”, “IGEL-Katalog” oder “Privatpraxis” sind immer wieder Begriffe, die sehr heiß diskutiert werden, weil viele Ärzte mehr und mehr aus den Zwängen der Kassenmedizin entfliehen wollen. Wer jedoch über neue Dienstleistungen in seiner Praxis nachdenkt, muss auch kalkulieren, wann eine entsprechende Leistung rentabel ist. Zur Preiskalkulation müssen Sie zuerst die Stundensätze errechnen, dann die Materialkosten addieren und zum Schluss auch noch Ihren Gewinnzuschlag draufschlagen. Sehen wir uns doch einmal die einzelnen Schritte an:

  1. Die Gesamtkosten pro Jahr Ihrer Praxis können Sie aus den Unterlagen des Steuerberaters entnehmen.
  2. Rechnen Sie aus, wie viele Stunden pro Jahr in Ihrer Praxis gearbeitet werden. Das geht so:

Kalendertage (365)
– Samstage/Sonntage
– Feiertage
– Urlaubstage
– durchschnittliche Krankheitstage
– Sonstige Ausfalltage (Kongresse, Messen, Fortbildungen)
Anwesenheitstage

Diese Anwesenheitstage multiplizieren Sie mit 7,5 (als durchschnittliche Arbeitszeit pro Tag) und erhalten dann die Anwesenheitsstunden. Davon ziehen Sie etwa 10% für nicht direkt verrechenbare Stunden (z.B. Teambesprechungen) ab und wissen dann, wie viele Stunden pro Jahr gearbeitet werden.

3. Teilen Sie die Gesamtkosten Ihrer Praxis durch die Gesamtarbeitsstunden, dann kennen Sie Ihren                 Kostensatz pro Stunde.

Zu diesem Stundensatz würden Sie in einer “klassischen” Kalkulation noch Materialkosten und Ihren gewünschten Gewinn zurechnen und erhalten dadurch dann den Angebotspreis.

Mit dem Wissen Ihres Kostensatzes pro Stunde ausgestattet, sollten Sie aber besser dem Beispiel der Pharmaindustrie folgen und Ihren Markt erkunden. Die entscheidende Frage ist:

Was ist der Patient bereit für meine Leistung zu bezahlen?

Dieses von der modernen Betriebswirtschaft “Power Pricing” genannte Verfahren funktioniert aber leider nicht immer. Wenn Sie z.B. in Ihrer Praxis Akupunktur anbieten und das auch andere Praxen tun, dann sind Sie nur ein Anbieter unter vielen und müssen einfach klassisch kalkulieren und sehen, ob Sie Akupunktur wenigstens kostendeckend erbringen können.

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch eine Empfehlung geben:

Setzen Sie Ihren Preis nicht zu niedrig an, weil es sehr schwierig werden kann, diesen im Nachhinein noch nach oben zu korrigieren.

Berge von Karteikarten türmen sich auf der Anmeldung, überall kleben  kleine gelbe Zettel mit Informationen, die Kaffeemaschine steht neben der Blutsenkung oder den Urinproben. All diese Horrorszenarien habe ich schon in Arztpraxen gesehen. Dabei sollte man sich vor Augen halten, dass man die längste Zeit des wachen Tages am Arbeitsplatz verbringt, weshalb dieser zwar nicht unbedingt wohnlich, aber doch ansprechend gestaltet oder eingerichtet sein sollte. Das gilt für den Praxisinhaber genauso, wie für die Mitarbeiter.

Achten Sie auf die nachfolgenden Punkte, damit Sie sich vielleicht ein bisschen mehr am Arbeitsplatz wohlfühlen und dadurch auch bessere Arbeit leisten können:

1. Ordnung: Ich stelle häufig fest, dass in unordentlichen Praxen wesentlich mehr Fehler gemacht werden, als in ordentlichen. Das Wohlfühlen in der tollsten Praxis ist auch dann vorüber, wenn Sie sich ärgern, weil z.B. eine Karteikarte nicht gefunden wird oder Verbrauchsmaterial nicht da ist, wo es sein sollte.

2. Geplante Arbeitsumgebung: Für die Figur mag es ja gut sein, wenn man wegen jedem Handgriff aufstehen muss, aber irgendwann nervt das doch ganz schön. Also überlegen Sie sich – und lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter überlegen – was Sie häufig brauchen und was nicht.

3. Nehmen Sie auf Eigenheiten Rücksicht. Wenn beispielsweise Linkshänder das Telefon links neben sich am Schreibtisch stehen haben, müssen Sie jedes Mal umgreifen, wenn sie was notieren wollen und dann hängt auch noch das Kabel quer über die Schreibfläche.

4. Schreibtisch und Stühle: Unabhängig davon, dass es hierfür DIN-Normen gibt, sollte zumindest eins beachtet werden: Manche Büromöbel sehen zwar schön aus, sind aber völlig unpraktisch.

5. Computer: Auch an einem PC-Arbeitsplatz braucht man ein Mindestmaß an Schreibfläche. In gewissen Abständen sollten Sie sich und Ihren MFA auch einen neuen Monitor gönnen. Wer Schreibkräfte hat, sollte denen auch eine Fußstütze zur Verfügung stellen.

6. Beleuchtung: Die Lichtverhältnisse sollten auch so angenehm wie möglich gestaltet sein.

Sie sollten bei all diesen Maßnahmen und Tipps auch noch bedenken, dass ein gepflegtes Ambiente die Attraktivität und auch den Wert der Praxis erhöht. Und wie schon oft gesagt: Zufriedene Mitarbeiter und Patienten sind die beste Werbung für Sie.

Hier können Sie sich die gewünschte EXCEL-Arbeitsmappe herunterladen:

 Terminplanung 

Die Datei soll Ihnen dabei helfen, einen Plan für eine neue Terminierung Ihrer Sprechstunde zu erarbeiten.
Bitte gehen Sie wie folgt vor:
  1. Legen Sie fest, welche Terminarten (z.B. Kurztermin, Normaltermin, Langtermin und Pufferzeiten) Sie haben wollen und tragen Sie die Minuten und Bezeichnungen in die grünen Felder ein.
  2. Jetzt legen Sie noch den Sprechstundenbeginn fest (Ich rate meinen Mandanten gerne zu einer 10-minütigen Frühbesprechung, um den Tag zu strukturieren oder kurzfristige Änderungen/Erledigungen weiterzugeben.) Bitte als ersten Eintrag immer Pufferzeiten angeben.!
  3. In der Spalte F tragen Sie dann die Terminarten ein, also im Beispiel eine 2 für einen Kurzterm. Die Zeiten und die Bezeichnungen ändern sind dementsprechend. Auf der rechten Seite werden auch die Anzahl der entsprechenden Terminarten mitgezählt, damit Sie sehen können, wie viele Patienten Sie in der verplanten Zeit behandeln können.
  4. Damit Sie jeden Wochentag planen können, kopieren Sie einfach das Tabellenblatt.

Viele Spass beim Planen 🙂

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