Ihre Patienten haben wesentlich mehr Vertrauen zu Ihrer Praxis, wenn sie wissen, mit wem sie es zu tun haben. Deshalb rate ich meinen Mandanten z.B. zu Namensschildern der Mitarbeiter.

Diese Namensschilder werden mit den kuriosesten Gründen abgelehnt. Beispiel: „Die Nadeln zerstören die schönen T-Shirts.“ Viele MFA haben nicht einmal genug Mut sich mit dem eigenen Namen am Telefon zu melden bzw. ein Namensschild zu tragen. Der wahre Grund ist aber meist, dass man sich dann nicht mehr hinter der Anonymität verstecken kann. Man (bzw. Frau) hat Angst, einen Fehler zu machen, der dem Chef dann auch bekannt wird. Ein Ausdruck mangelnden Selbstbewusstseins.

Für Sie als Unternehmer muss es aber erklärtes Ziel sein, ein „starkes“ Team zu haben, dass durch selbstbewusstes, professionelles Auftreten Kompetenz nach außen widerspiegelt. Dies sind gute Gründe für die Patienten bei Ihnen zu bleiben und Sie weiterzuempfehlen. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter ist aber nicht immer naturgegeben, es muss oftmals durch Sie als Praxismanager gefördert werden.

„Welche blöde Kuh hat mir denn die falsche Spritze hier aufgezogen?“ war (bis jetzt) der Spitzenreiter der Negativbeispiele, die ich während einer Beratung erlebt habe.

Um das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter aufzubauen und daraus Vorteile zu ziehen, sollten Sie folgende Grundregeln beachten:

1. Zeigen Sie Ihren MFA, dass deren Arbeit für Sie wichtig ist. Das gut gemachte Arbeit nicht als selbstverständlich hingenommen wird und sozusagen nur die Fehler registriert werden.

==> Loben Sie in der Öffentlichkeit, also auch vor den Patienten.

2. Lernen Sie Ihren MFA aus gemachten Fehlern zu lernen. Menschen mit mangelndem Selbstbewusstsein neigen dazu, durch begangene Fehler an sich zu zweifeln. Helfen Sie mit, Möglichkeiten aufzuzeigen, damit das nicht noch mal passiert und wie daraus vielleicht noch ein weiterer Nutzen gezogen werden kann.

==>Tadeln Sie immer unter vier Augen, also nie vor den Patienten.

3. Loben oder kritisieren Sie nur die Taten Ihrer Mitarbeiter und nicht die Mitarbeiter selbst. Ganz verboten ist eine zu persönliche Kritik, dass kann der Anfang einer inneren Kündigung sein.

4. Verteilen Sie die Aufgaben so, dass die Fähigkeiten Ihrer MFA deutlich zum Ausdruck kommen. Wenn eine Mitarbeiterin besonders gut Blutentnahmen durchführen kann, sollten Sie dies zu deren fester Aufgabe machen.

Vorteile:

  • Zeitgewinn durch effektiveres Arbeiten
  • Besseres Arbeitsklima durch zufriedene Mitarbeiter
  • Positiver Eindruck Ihrer Praxis bei den Patienten

5. Vergeben Sie immer mehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Viele Praxisinhaber arbeiten nach dem Motto: „Was ich selber mache ist zufriedenstellend erledigt.“ Dabei verzetteln Sie sich in zu viele Nebenarbeiten. Durchaus wichtig, aber eben auch von anderen zu erledigen. Das „Loslassen“ wird bei manchen Tätigkeiten schwierig sein, braucht aber meist nur etwas Zeit, das man sich daran gewöhnt hat. So gewinnen Sie Zeit sich z.B. auch um das Management Ihrer Praxis zu kümmern.

Die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiterinnen wird deren Engagement und somit auch die Produktivität steigern.

6. Teilen Sie sich Ihren Mitarbeitern in einer Form mit, die diese auch verstehen und finden Sie heraus, was die Angestellten von Ihnen wollen.

Umfragen haben ergeben, dass die meisten Mitarbeiter nur deshalb ihre Arbeit nicht zur Zufriedenheit Ihres Chefs erledigen, weil sie gar nicht wissen, was der Chef eigentlich will.

7. Seminare für Ihre Mitarbeiter sollten Sie sehr sorgfältig auswählen und ebenfalls als „Zuckerl“ vergeben. Wenn Ihre Mitarbeiter nur sehr ungern zu solchen Seminaren fahren, sollten Sie unbedingt herausfinden, was dahinter steckt.

Lassen Sie später in einer Teambesprechung darüber referieren und Möglichkeiten aufzeigen, wie man was umsetzen könnte. Legen Sie die Verantwortung dafür in die Hand der Seminarteilnehmerin.

Praxen werden von den Patienten sehr häufig ganz anderen Qualitätskriterien unterzogen, als sich die Praxisinhaber vorstellen. Dazu zählt auch die Optik der Praxis. Die farbliche Gestaltung und die Einrichtung der Praxis haben großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Patienten.

Machen Sie einen Selbstversuch

Viele kleinere Mängel verschwinden, je öfter man sie anschaut und fallen letztlich der Betriebsblindheit zum Opfer. Gehen Sie einmal mit den Augen Ihrer Patienten durch Ihre Praxisräume. Sie werden sicher einige Mängel feststellen, die Sie beheben wollen. Fragen Sie dann einmal einen Freund, der ihnen ehrlich sagt, was ihm in Ihrer Praxis nicht gefällt. Die Steigerung des Ganzen ist natürlich die Beauftragung eines Praxisberaters, der Sie nicht nur auf Detailmängel aufmerksam macht, sondern Ihnen auch ein entsprechendes Veränderungskonzept vorschlagen wird.

Jede Praxis sollte einen unverwechselbaren Charakter haben. Suchen Sie Farben, Materialien und Lichtquellen sehr individuell aus und verdeutlichen Sie dadurch Ihren Patienten, dass diese auch individuell behandelt werden. Die einmal getroffene Wahl wird aber niemals für die Ewigkeit gelten, sondern muss von Zeit zu Zeit überdacht werden. Leider sehe ich immer wieder, dass Praxen nur einmal eingerichtet werden und dann auf Investitionen verzichtet wird. Dabei sind Praxisrenovierungen nicht ein lästiges Übel, sondern eine kaufmännische Notwendigkeit. Sie verändern sich, Ihre Patienten verändern sich und auch die Umwelt verändert sich, nur manche Praxis sieht man es deutlich an, dass Sie in den 70ern eingerichtet wurden. Dokumentieren Sie z.B. durch eine Praxisrenovierung, dass Sie Neuerungen aufgeschlossen sind. Greifen Sie auch Assoziationen, wie “Wenn die Praxis so alt ist, ist dann auch das medizinische Wissen auf diesem Stand?” vor.

Die Einrichtung dient der Organisation

Stellen Sie jede Neuanschaffung auf die Probe und überlegen Sie sich Ihren Arbeitsstil und den Praxisablauf. Passt das neu anzuschaffende Gerät oder der Einrichtungsgegenstand in Ihre Struktur? Funktionalität und Ambiente müssen eine Einheit bilden. ”Nur schön” oder “nur funktionell” hilft Ihnen nicht weiter und könnte Sie in Ihrer Arbeit behindern. Dadurch kann es zu Zeitverlusten und somit zu Mindereinnahmen kommen. Denken Sie bei funktionellen Einrichtungen auch immer daran, wo Sie diese aufstellen. Wegezeiten kosten Sie auch Zeit. Kaufen Sie z.B. einen zweiten Kanülen- und Pflasterspender, wenn Ihr Praxisablauf dies erfordert.

K.O.-Kriterien für Praxismöbel:

1. Scharfe Kanten, an denen man sich verletzen könnte
2. Schlecht zu öffnende Schubläden
3. Schubläden ohne Arretiermöglichkeit
4. Schlecht zu reinigende Oberflächen
5. Funktionsmöbel (Karteikartenschränke) nicht nachkaufbar oder erweiterbar
6. Entspricht nicht den arbeitsrechtlichen Vorschriften der DIN 4543-1

Patientenstruktur bestimmt die Einrichtung

Bei der Einrichtung hat Ihre Klientel ein Wörtchen mitzureden. Designermöbel haben in Praxen mit vielen älteren Patienten oder Kindern nichts zu suchen. Für die einen sind Sie meist unbequem und für die anderen zu schadensanfällig. Sie müssen also Ihre Zielgruppe genau kennen, damit Sie Ihre Praxis auch danach einrichten können.

Und vergessen Sie eines nicht: Eine angenehme Atmosphäre wirkt nicht nur auf Ihre Patienten, sondern auch auf Ihre Mitarbeiter und auf Sie. Es steht außer Zweifel, dass man in einem schönen Arbeitsumfeld lieber und besser arbeitet als in einem reinen Zweckbau.

Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

  1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
  2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
  3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.
Halten Sie also folgende Signale im Auge:
  1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
  2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
  3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
  4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
  5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.
  6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.
Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Wir werfen oft mit dem Begriff „Management“ herum. Was aber bedeutet letztendlich Management? Meine einfache Definition heißt: “Sie müssen auch durch die Leistung anderer (Ihrer Mitarbeiter) ein positives Ergebnis erzielen.” Deswegen hängt viel von Ihrem persönlichen Führungsstil ab. Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren und die richtigen Aufgaben delegieren.

Zu einem motivierenden Führungsstil gehört z.B. das „Loslassen“. Vergeben Sie verantwortungsvolle Arbeiten „häppchenweise“ weiter, wodurch Sie einerseits das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter steigern und andererseits Sie selbst für noch wichtigere Aufgaben frei werden.

Lob und Anerkennung sind die eigentlichen Triebfedern der Motivation. Hier müssen Sie das richtige Maß für Ihre Mitarbeiter finden. Zuviel ist fast genau so schädlich, wie zu wenig. Sie sollten auch Ihre Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen mit einbeziehen. Wenn Sie die Organisation verändern wollen, sollten Sie auch die Ideen und Vorschläge Ihres Teams erfahren und berücksichtigen. Für Probleme und Fragen sollten Sie immer offen sein, aber machen Sie nicht den Fehler, alle Probleme selber zu lösen, sondern helfen Sie, dass die Mitarbeiter dies selber erledigen können.

Wenn Sie Arbeiten delegieren, dann sollten dies auch solche sein, der/die Mitarbeiter/in auch  „packen“ kann. Wenn Sie Aufgaben vergeben, die zum Scheitern verurteilt sind, dann sind nicht nur Sie, sondern auch der-/diejenige enttäuscht. Sie müssen sich auch vergewissern, dass die Aufgabe verstanden wurde, deshalb ist es ratsam, sich noch mal kurz erklären zu lassen, was Sie wollen. Dies kann im Laufe der Zeit und abhängig von den Mitarbeitern nach und nach entfallen.

„Viele Wege führen nach Rom.“ Das gilt auch in der Aufgabenerfüllung. Delegierte Aufgaben müssen nicht zwangsläufig so abgearbeitet werden, wie Sie es machen würden:

Lassen Sie auch hier los. Wenn das Ergebnis nicht Ihren Vorstellungen entspricht, dann sollten Sie entsprechende Hilfestellung geben und auch Nachbesserung zulassen.

Mehr zum Thema Mitarbeitermotivation erfahren Sie in meinem eMail-Kurs “Motivation Praxisteam“.

„Mein Steuerberater sagt mir, dass ich zu hohe Personalkosten habe. Stimmt das?“ war die Frage, die Dr. W. bei einer Analyse der Praxis beantwortet haben wollte. Tatsächlich hatte seine Praxis einen Personalkostenanteil von 28,6% vom Umsatz und dabei war seine Ehefrau, die auch in der Praxis mitarbeitet, noch nicht berücksichtigt. 2,5 Helferinnen bei gerade mal 845 Patienten pro Quartal ist schon reichlich, also galt es die Ursachen dafür zu finden.

Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigte schnell, woran das liegen konnte. Die Praxis wurde mit hohen Patientenfrequenzen nicht fertig und hat wohl auch kein oder kein vernünftiges Bestellsystem. Die Praxis hatte in einer durchschnittlichen Woche zwischen 35 und 98 Kontakte pro Tag. Die 35 Kontakte waren am Mittwoch; hier ist die Praxis nachmittags geschlossen. Trotzdem sollte ein ausgeklügeltes Zeitmanagement der Praxis helfen, hier z.B. mit weniger Personal auszukommen bzw. dies besser einzusetzen. Aber auch die Auswertung „Verteilung der Kontakte auf Quartalswochen“ zeigt, dass das Bestellsystem so gut wie nicht vorhanden ist. Die Konsequenz daraus ist, dass die Praxis quasi immer auf Volllastbetrieb ausgelegt ist und immer die volle Anzahl der Mitarbeiter vorgehalten werden muss.

Eine weitere Vorortanalyse zeigte darüber hinaus, dass die Organisation ebenfalls so gut wie nicht vorhanden war. Es wurden einfach alle Arbeiten erledigt, die gerade anfallen. Es hat sich auch noch niemand richtig Gedanken über “schlanke” Organisationsabläufe gemacht.

Dr. W. hat folgende Maßnahmen ergriffen und somit seine Praxis wieder auf Vordermann gebracht:

  1. Es wurde von einer offenen Sprechstunde in eine halboffene Sprechstunde umgewandelt. Es gibt also Zeiten, in denen die Patienten kommen können, wann Sie wollen, aber es gibt auch Zeiten, in denen man ausschließlich mit Termin drankommt. Notfälle natürlich ausgenommen. Diese Umstellung dauerte etwa drei Monate, bis Sie von den Patienten angenommen wurde.
  2. Zeitmanagement heißt nicht nur Terminplanung, sondern auch eine Planung der Abläufe. Es wurde eine genaue Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter eingeführt. Jeder weiß jetzt, wann er was wie zu tun hat.
  3. Das Karteikartensystem wurde entschlackt. Es gibt nicht mehr fünf, sondern nur noch zwei Ablagen, eine Zentralablage und eine Altablage (seit mehr als drei Jahren nicht mehr in der Praxis gewesen). Nächstes Ziel: Abschaffen!!!

Die Praxis arbeitet heute mit 1,5 Kräften und es musste deshalb aber niemand entlassen werden. Eine MFA wollte sowieso nur noch auf 450 Euro weiter arbeiten und die zweite Vollzeitkraft reduzierte ebenfalls Ihre Stundenanzahl, damit sie sich mehr um ihre Familie kümmern kann. Die Arztehefrau hilft nur noch aus, wenn Not am Mann ist, ansonsten baut sie sich ein zweites Standbein mit Ernährungsberatung auf.

Gerade bei Personalkosten sollten Sie sich nicht unbedingt auf die Vergleichszahlen verlassen, die Ihnen Ihr Steuerberater mit der BWA liefert. Auch wenn Ihre Praxis in diesem Vergleich gut abschneidet oder im Durchschnitt liegt, heißt das noch gar nichts. Vielleicht haben Sie mehr Teilzeitkräfte als andere oder höher bezahlte, weil qualifiziertere oder erfahrenere MFA. Erst wenn Sie nach diesen Berichtigungen noch im Durchschnitt der Vergleichspraxen liegen, dann können Sie mit Fug und Recht behaupten: Ich habe nicht zuviel Personal.

Bauen Sie sich ein Früherkennungsmanagement auf, um Fehlentwicklungen erkennen zu können.  Mangelnde Transparenz der wirtschaftlichen Zahlen in der eigenen Praxis ist häufig der erste Schritt in eine spätere Praxispleite. Folgende Punkte sollten Sie beachten, damit Ihnen nicht entscheidende Fehlentwicklungen verborgen bleiben und Ihnen am Ende ein Praxisberater nur noch den wirtschaftlichen Totenschein ausstellen kann:

1. Zeichnen Sie sich eine “Fieberkurve” Ihrer Einnahmen, Ausgaben und Gewinne. Zeichnen Sie dort auch die privaten Ausgaben hinein. Führen Sie die Linien mit der derzeitigen Tendenz über die nächsten zwei Jahre weiter.

2. Machen Sie sich eine Aufstellung Ihrer monatlichen Ausgaben im Praxis-, aber auch im Privatbereich und fragen Sie sich, ob Sie sich Ihren Lebensstil noch leisten können.

3. Führen Sie eine laufende und zeitnahe Buchhaltung, die Ihnen Auskünfte über Ihre betriebswirtschaftliche Situation gibt.

4. Drängen Sie Ihren Steuerberater zu zügigem Jahresabschluss und zu einer Hochrechnung der Steuerschuld für das laufende Geschäftsjahr.

5. Vergleichen Sie Ihre Praxis extern und intern. Besorgen Sie sich dazu aussagekräftige Zahlen bzgl. Ihrer Fachgruppe und decken Sie die Entwicklung Ihrer eigenen Einnahmen-/Ausgabensituation auf.

6. Bemühen Sie sich um einen guten Kontakt zu Ihrer Bank. Besprechen Sie Kontoentwicklungen, wie Überziehungen oder steigende Kreditaufnahme. Geben Sie Ihre aktuellen Zahlen auch an die Bank weiter; das schafft Vertrauen auch in schwierigen Situationen.

7. Listen Sie Ihre Kreditverträge auf und vergleichen Sie Ihre Konditionen mit den aktuellen Zahlen. Evtl. ist eine Umschuldung angezeigt. Denken Sie auch an die Sicherheiten, die Sie bei Abschluss gegeben haben und überprüfen Sie, ob nicht eine Übersicherung vorliegt.

8. Bei Neuanschaffungen sollten Sie sich über alternative Finanzierungsformen (Leasing oder andere Kreditinstitute) informieren und nicht das erstbeste Angebot wahrnehmen.

Wenn Sie reagieren, sollten Sie das konsequent und radikal tun und sich kein Beispiel an einem Ihrer Kollegen nehmen, der auf einen entsprechenden Vorschlag von mir mit den Worten reagierte “Was anderes, als ein Mercedes kommt nicht in meine Garage.” Manchmal muss man sich halt auch von liebgewordenen Dingen verabschieden, um die wirtschaftliche Zukunft der Praxis, aber auch der Familie zu retten.

Patientengespräche

Für viele Patienten (vor allem ältere Menschen) ist der Arztbesuch etwas Aufregendes. Da kommt es vor, dass sie in dieser Aufregung etwas nicht verstehen oder auch überhören. Dieser Fehler bei Patientengesprächen wird aber regelmäßig der Arztpraxis angelastet, weil diese angeblich nicht ausreichend informiert. Auch so kann sich die Arztpraxis einen guten Ruf ruinieren. Deshalb muss das Praxisteam bei Bekanntwerden solcher vermeintlicher Schwächen Strategien entwickeln, damit die Patienten besser zuhören und Patientengespräche als positiv bewertet werden. Hier ein paar Tipps aus der Praxis:

  1. Viele Patienten haben bei der Terminvergabe keinen eigenen Kalender dabei und können so den entsprechenden Zeitraum schlecht überblicken. Ihre Anmeldehelferin sollte sich für diese Fälle einen Jahreskalender in DIN-A4-Format (wie er im Fachhandel erhältlich ist) zurechtlegen und den Patienten zur Kontrolle überlassen.
  2. Wenn Termine vergeben werden, sollten auf dem Terminzettel nicht nur das Datum und die Uhrzeit vermerkt werden, sondern auch der Wochentag und der Grund der Untersuchung. Je leserlicher die Schrift ist, umso besser. Auch hier haben EDV-Anwender, die eine elektronische Terminplanung führen Vorteile, weil meist ein solcher Terminzettel ausdruckbar ist. Auf dem Zettel sollte natürlich auch der Name der Praxis sein. Bei älteren Patienten sollte der Zettel noch mal erklärt werden.
  3. Die Patienten sollten „gestreichelt“ werden. Das Praxisteam muss aufmerksam zuhören und verständnisvoll auf die Botschaften der Patienten reagieren. Alle Patienten sollten mit dem Namen angesprochen werden.
  4. Immer wenn einem Patienten in der Praxis etwas erklärt wird, sollte auch eine schriftliche Information vorhanden sein. Das bindet das Interesse und verstärkt obendrein die Aussage.
  5. Vergessen Sie Fachausdrücke. Sprechen Sie so, wie Ihre Patienten. Es sollte eine lebhafte Sprache gewählt werden und auch schwierige Zusammenhänge bildhaft erklärt werden. Unterweisen Sie hier Ihre Mitarbeiter in Teambesprechungen.
  6. Die Patienten sollten nicht nur als Kranke, sondern als Menschen  behandelt werden. Halten Sie Randinformationen fest. Gute Manager haben für jeden Gesprächspartner ein Info-Blatt, auf dem Sie z.B. vermerken, ob Sie mit ihm per „Du“ sind oder aber auch Informationen über Vorlieben, Hobbys (Nichtraucher, Golf-, Tennis-, Fußballspieler, usw.). Nutzen Sie hier wenn möglich die elektronische Karteikarte Ihrer EDV aus oder machen Sie sich entsprechende Vermerke in die Karteikarte.
Durch diese Tipps erreichen Sie, dass die Patienten besser zuhören, weil sie sich nicht als „Kartenbringer“ verstehen, sondern sich in der Praxis gut aufgehoben fühlen und wissen, dass das was ihnen in Ihrer Praxis gesagt wird, wichtig und zu ihrem Vorteil ist. Patientenbindung ist genauso wichtig wie Patientenneugewinnung, deshalb sollte auf solche vermeintliche Kleinigkeiten großer Wert gelegt werden.
 Manche Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können.  “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.”, lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen – zugegeben übertriebenen – Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Dass Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Fünferschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1 – 5 Jahren, 6 – 10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können..

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig Sie die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

P.S.: Die o.g. Informationen liefert Ihnen schnell und unkompliziert unsere Analyse der Abrechnungsdatei. Wir schicken Ihnen gerne weitere Informationen. Mail an loibl@loibl-online.de genügt.

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf die drohende Überalterung seiner Patienten hinwies.

Also zu den Fakten: Meine Analyse der Abrechnungsdatei (die auch zur KV geschickt wird) zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B, dass die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, dass sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme?“

Zuerst muss er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte. Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil Sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 Jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, das eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen müssten ins Auge gefasst werden, “was jetzt aber nicht heißt, dass Sie mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus der Praxis vertreiben sollen 😉” Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und das zusätzlich gewünschten Klientel besser eingehen zu können.

Was sonst noch in Ihrer PraxisEDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne.

Ja, schicken Sie mir weitere Informationen zur Analyse der Abrechnungsdatei zu.

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Haben Sie sich auch schon öfters über die Korrespondenz mit Ihren Kollegen geärgert? Arztbriefe gehören manchmal zu den Stiefkindern in den Praxen. In vielen Praxen wird die Arztbriefschreibung als lästiges Übel betrachtet, was man dem Ergebnis auch oft ansieht.

Unabhängig von der inhaltlichen Qualität Ihres Briefes gibt die äußere Form ein gutes oder schlechtes Bild von Ihrer Praxis wieder. Gestalterisch schlechte Briefe stammen meist aus Praxen, die sich nicht genügend Gedanken darüber gemacht haben, wie ein Arztbrief entsteht.

Hinterfragen Sie doch mal Ihre Brieferstellung mit den folgenden Punkten:

  1. Woher wissen Sie, dass noch ein Brief geschrieben werden muss? Gibt es hierfür eine besondere Ablage oder ein Zeichen auf der Karteikarte? Wer zu große Stapel anfallen lässt, beraubt sich meist selber der Motivation an die Sache ranzugehen.
  2. Wie ist die Nachbearbeitung von Attesten organisiert? Müssen Sie alles selber aus der Karteikarte oder der EDV raus suchen oder wird es schon vorbereitet?
  3. Liegt ein großer zeitlicher Abstand zwischen Patientenkontakt und Attest- oder Brieferstellung? Versuchen Sie möglichst schnell die abzuschaffen, dass schadet Ihrem Ruf!
  4. Wer schreibt wie viele Brief pro Tag? Sie sollten diese Kraft mal auf ein Seminar schicken, wo der richtige Umgang mit der Textverarbeitung geschult wird. Dadurch kann sie sich vielleicht in Zukunft viel Zeit sparen.
  5. Wie füllen Sie eigentlich Anfragen von Kassen oder Versicherungen aus? Immer noch mit der Schreibmaschine? Fragen Sie mal Ihr Softwarehaus, ob nicht vielleicht bestimmte Formulare bereits hinterlegt sind.
  6. Überlegen Sie sich doch mal ein System, wie Sie Ihre Diagnosen aus der elektronischen Karteikarte in ein Textgerüst übernehmen können. Das vermeidet, dass vieles doppelt geschrieben werden muss.
  7. Überlegen Sie sich doch mal, ob nicht bestimmte Aussagen mit Textbausteinen erledigt werden können.

Wie für viele Routinearbeiten in Praxis gilt auch bei der Arztbriefschreibung, dies muss so rationell wie möglich geschehen, aber das Ergebnis sollte auch zu einem positiven Bild der Praxis beitragen.