Beiträge

Verschenken Sie auch etwas?

/in /von

In vielen Praxen wird jede Menge Geld verschenkt. Unsere betriebswirtschaftliche Abrechnungskontrolle zeigt immer wieder, dass das vorhandene Potential nicht ausgenutzt wird. Es erfolgt beispielsweise keine Überwachung von Krebsvorsorgeuntersuchungen, Check-Up oder Impfstatus.

Dies bringt einerseits wertvolle Euro, aber stärkt andererseits auch das Vertrauen des Patienten, der sich bei seinem Arzt gut aufgehoben fühlt. Die vorausschauende Betreuung verhilft Ihnen zu einer stärkeren Patientenbindung.

Um dies durchführen zu können, benötigen Sie aber ein richtiges Handwerkszeug:

1.  Eine aussagekräftige Karteikarte (hier ist sicher eine elektronische besser als eine aus Papier, die ich leider immer noch in Arztpraxen sehe)

2.  Ein funktionierendes Recall-System

Dieses Recall-System ist in viele Praxis-EDVen bereits implementiert.
Fragen Sie Ihren Händler, wie das bei Ihnen funktioniert.

Alternativ können Sie sich auch mit einem elektronischem Kalender behelfen, in dem Sie entsprechende Notizen ablegen.

Um nicht gegen das Wettbewerbsrecht zu verstoßen, müssen Sie sich das Einverständnis zur Benachrichtigung von Ihren Patienten schriftlich geben lassen.

Hier ein Mustertext:

Hiermit erkläre ich mich einverstanden, von meiner hausärztlichen ( oder andere Fachgruppe einsetzen ) Praxis an folgende Termine regelmäßig erinnert zu werden:

O  Untersuchungen
O  Impfungen
O  Ultraschallkontrollen
O  Laborkontrollen
O  Krebsvor- / nachsorge
O  __________________
O  __________________

_____________________    ______________
Unterschrift des Patienten              Datum

Fragen Sie doch auch, ob Ihre Patienten mit moderneren Kommunikationsmitteln informiert werden wollen. Viele Patienten werden auch E-Mail oder SMS nutzen, was Ihnen dann auch noch Kosten sparen hilft, weil diese alle billiger sind, als das Porto für einen Brief. (Obwohl ein Brief schon einen gewissen Charme hat.)

Mit Ihrem Anschreiben sollten Sie nicht den Patienten in Ihre Praxis “beordern”, sondern lediglich darauf hinweisen, dass eine bestimmte Untersuchung fällig wird. Natürlich steht es dem Patienten frei, wo er diese Untersuchung machen lässt, aber er wird wohl meist zu Ihnen kommen.

Viele weitere Optimierungsideen unterbreite ich Ihnen gerne, fordern Sie mein Angebot an unter [email protected]

Ihr Rudolf Loibl

Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

/in /von

Effizientere Terminplanung durch Praxiscomputerstatistiken

Leider geben manche Arzt-Computer-Systeme solche Tagesstatistiken nicht ohne weiteres her, sind hier etwas schwierig zu bedienen oder es ist diese Möglichkeit zu wenig ausgebaut. Ein genaues Studium des Handbuches bleibt wohl nicht aus.

Mit den richtigen Statistiken aus der Praxis-EDV können Sie als Unternehmer Arzt aber entscheidende Schlüsse für ein effizientes Bestellsystem ziehen.

Hier ein Beispiel, wie Sie durch die richtigen Statistiken aus Ihrer EDV zu einer besseren Terminplanung kommen.

Die Terminplanung in der Arztpraxis ist nicht nur ein Aneinanderreihen von 15-Minuten-Terminen, sondern wesentlich differenzierter zu betrachten. Folgende Fragen müssen Sie beantworten:

1. Wie lange arbeite ich durchschnittlich pro Wochentag ?
Tragen Sie diese Information in eine entsprechende Liste ein.

2. Wieviele Patientenkontakte habe ich an den einzelnen Wochentagen?
Hier hilft Ihnen die Scheinzahl nicht weiter, da viele Patienten mehrmals im Quartal erscheinen. Dieses Erscheinungsdatum ist in der EDV als Behandlungstag abgelegt und braucht nur entsprechend ausgewertet werden.
Klar, durch die Gegebenheiten des EBM gibt es auch Arzt-Patienten-Kontakte, die nicht durch Abrechnungsziffern dokumentiert sind. Sollten Sie das Gefühl haben, dass es in Ihrer Praxis sehr viele sind, dann sollten Sie oder Ihre Mitarbeiter dies durch eine eigene Statistik dokumentieren, um dafür ein Gefühl zu bekommen. Evtl. bietet Ihre EDV auch die Möglichkeit eigene Pseudoziffern anzulegen und diese auszuwerten.

3. Jetzt lassen Sie sich alle zeitintensiven Untersuchungen anzeigen. Manche dieser Untersuchungen können Sie direkt aus den KV-Statistiken ablesen, wie z.B. Früherkennungen. Die Anzahl der Neupatienten erhalten Sie dadurch, indem Sie immer die letzte vergebene EDV-Nummer im Quartal notieren lassen und diese mit dem vorherigen Quartal vergleichen. Die hier ausgewerteten Zahlen teilen Sie durch die Anzahl der Arbeitstage im entsprechenden Quartal und wissen so, wieviele dieser zeitintensiven
Untersuchungen Sie pro Tag terminieren müssen.
Legen Sie dafür bestimmte Zeitpunkte fest, die nicht am Anfang der Sprechstunde liegen sollten. Ihre Mitarbeiter dürfen nur solche Termine in diese Terminzeiten eintragen.

4. Summieren Sie nun die Zeiten der festverplanten Termine auf und ziehen Sie diese Summe von Ihrer durchschnittlichen Arbeitszeit ab. Diesen Wert teilen Sie durch den Rest der Patientenkontakte und erhalten so eine durchschnittliche Behandlungszeit pro Patient. Jetzt wissen Sie, welches Zeitraster Ihr Terminplaner aufweisen muß, in die die „normalen“ Patienten eingetragen werden.

Dies ist nur ein vereinfacht dargestelltes Verfahren. Je nach Fachrichtung haben Sie natürlich ein differenzierteres Zeitraster.
Meine Analysen der Abrechnungsdateien ergeben meist drei bis vier Terminraster. 5 Minuten für Schnelltermine, 10 Minuten für Normaltermine, 20 Minuten für Neupatienten und 30 Minuten für aufwendige Besprechungen.

Jede Entscheidung in der Praxis muß strategisch geplant werden und durch fundierte Daten unterlegt sein. Nur so wird es ein Erfolg
.
Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Checkliste Praxisführung

Testen Ihrer Praxisführung …

/in /von

Testen Ihrer Praxisführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn Sie ein paar grundlegende Erkenntnisse einbeziehen.

  • Gesunder Menschenverstand
  • dauerhafte und langfristige Ziele setzen
  • Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit
  • Zusammenhänge besser erkennen
  • Eigeninnovation
  • korrekte Planausführung und nicht zuletzt
  • Freude an der Arbeit

Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand meiner Checkliste.

(Geben Sie sich für jedes a einen Punkt, für b 2 Punkte und für c 3 Punkte)

1. Zieldefinitionen. Wir handeln

a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM oder Regelleistungsvolumen zu reagieren.

b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.

c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. „Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?“ ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing

a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muss man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen, den finanziellen Schaden zu begrenzen.

b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.

c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. „Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden“ sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation

a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig, in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.

b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.

c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend („Hat es denn was gebracht?“ also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Auswertung:

Schlecht: (3 – 5 Punkte)
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch „aus der Hüfte schießt“ wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht: (6 – 7 Punkte)
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut: (8 – 9 Punkte)
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig, lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich “nur Köpfe abreißt”. Das Wichtigste ist – auch wenn es manchmal sicher schwer fällt – die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muss man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Umsatzrentabilität

/in /von

Umsatzrentabilität

Viele Praxisinhaber jammern über Umsatzrückgang und führen hier zum Teil sehr hohe Prozentangaben ins Feld. Dieser Umsatzrückgang wird dann gemeinhin gleich mit Existenzgefährdung gleichgesetzt. Der Umsatz alleine ist aber noch keine aussagekräftige Kennziffer, sondern dieser muß erst ins Verhältnis zum entstandenen Gewinn der gleichen Periode gebracht werden. Die Betriebswirtschaftler sprechen hier von Umsatzrentabilität, die man auch für eine Arztpraxis berechnen kann.

Wenn Sie die Umsatzrentabilität Ihrer Praxis berechnen wollen, sollten Sie folgende Formel benutzen:

Umsatzrentabilität = Gewinn der Praxis x 100 / Praxisumsatz

Weist Ihre Praxis einen Jahresumsatz von 200.000 Euro aus und bleiben am Schluß (vor Steuern) 80.000 Euro über, dann haben Sie also eine Umsatzrentabilität von 40%.

Diese Kennziffer kann auch negativ sein, wenn Sie keinen Gewinn, sondern einen Verlust erwirtschaften, was durchaus in der Startphase einer Praxis passieren könnte.

Im Hinblick auf das „Geschäftsvolumen“ Ihrer Praxis sagt die Umsatzrentabilität aus, ob Sie einen hohen oder niedrigen Gewinn erwirtschaften.

Interessant wird diese Kennziffer aber erst richtig im Vergleich. Das kann einerseits ein interner Vergleich über die vergangenen Jahre hinweg sein, wo Sie dynamisch erkennen können, wie sich Ihr „Unternehmen“ entwickelt hat. Andererseits ist natürlich auch ein externer Vergleich interessant, wie Ihre Praxis im Verhältnis zu anderen Praxen steht. Immer wieder geben das statistische Bundesamt oder das Zentralinstitut (www.zi-berlin.de) entsprechende Zahlen heraus, mit denen Sie sich vergleichen können. Aber auch unabhängige Berater haben solche Zahlen parat.

Weichen Ihre Ergebnisse weit davon ab, kann das aber durchaus in der Struktur Ihrer Praxis liegen. Beeinflussen können Sie die Umsatzrentabilität zum einen von seitens der Einnahmen (hier leider immer öfter negativ, außer Sie können Ihre Privateinnahmen steigern) und zum anderen von der Kostenseite.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxisvergleich

/in /von

Praxisvergleich

Wer über seine Einnahmen und Ausgaben ein Journal führt, hat schon den ersten Schritt für ein Controlling seiner Arztpraxis getan.

Interessant ist natürlich auch, wie die eigene Praxis im Vergleich zu anderen Praxen steht. Dazu werden in regelmäßigen Abständen vom Zentralinstitut, vom statistischen Bundesamt oder von manchen Verbänden Strukturdaten über die Praxiseinnahmen- und Ausgaben veröffentlicht.

.

Diese enthalten aber keine Einzelkonten, sondern es werden diese Einzelkonten zu sinnvollen Gruppen zusammen gefasst.

Sie sollten sich also eine Liste anlegen, die die gleichen Gruppen aufweist. Tragen Sie dann in die erste Spalte die Gruppennamen ein, in der zweiten Spalte die Beträge Ihrer Praxis und in der dritten Spalte die prozentualen Anteile am Umsatz.

Folgende Gruppen sollten Sie bilden:

  1. KV-Einnahmen
  2. Private Honorare
  3. Sonstige Einnahmen
  4. Hier summieren Sie Ihre Einnahmen auf.
  5. Zusammengefasst werden z.B. : Löhne/Gehälter (netto), Lohn- und Kirchensteuer, Ges. sozialer Aufwand, sonst. Personalkosten, Direktversicherung, BG-Beiträge für das Personal
  6. Raumkosten: Miete, Strom, Wasser, Reinigung, Instandhaltung
  7. Praxis- und Laborbedarf: Medikamente, Material, Röntgen, Ultraschall, Fremdlaborkosten
  8. Finanzierungskosten: Zinsen für langfristige und kurzfristige Darlehen, Nebenkosten des Geldverkehrs
  9. Geräte- und Einrichtungskosten
  10. Kfz-Kosten: Steuern, Tankrechnungen, Reparaturen
  11. Versicherungen/Beiträge/KV-Verwaltungskosten
  12. Porto/Telefon/Büromaterial
  13. Fortbildung/Reisekosten/Fachliteratur
  14. Geringwertige Wirtschaftsgüter: Alle Investitionsgegenstände, die nicht mehr als 800 Euro kosten
  15. Abschreibungen auf Investitionsgüter
  16. Gesamtkosten: Summieren Sie hier alle Kostenarten auf
  17. Vorläufiger Gewinn: Ziehen Sie hier die Kosten, von den Einnahmen ab.

Sie sollten auch hierüber einmal ein Gespräch mit Ihrem Steuerberater oder einen spezialisierten Unternehmensberater führen. Es gilt auch hier für Sie zu erkennen, wo noch Sparpotentiale in Ihrer Praxis offen sind, wenn de Vergleich zu anderen Praxen schief liegt. Aber selbst wenn Ihre Praxis im Mittel der Vergleichspraxen liegt, heißt das noch lange nicht, dass es keine Möglichkeiten gibt sich zu verbessern.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Abrechnungsanalyse

/in /von

Alters- und Patientenstruktur

Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstand auch nicht, warum ich gerade ihn auf die drohende Überalterung seiner Patienten hinwies.

Weiterlesen

Mindmapping

/in /von

Mindmapping

Sicher kennen Sie auch die Situation, dass Sie ein neues Projekt planen und Ihnen eigentlich in der Anfangsphase die besten Ideen kommen. Nur ist es unheimlich schwierig, alle diese Gedanken so aufzuschreiben, dass man nichts vergisst und diese auch irgendwie gleichzeit ordnet. Eine absolut bewährte Methode ist das MindMapping.

MindMapping hilft Ihnen oder Ihrem Team, Gedanken und Argumente zu ordnen, Informationen zu strukturieren, Probleme zu lösen oder Vorträge und Texte zusammenzufassen. Sie damit auch Checklisten anlegen und Problemlösungen sicher und schnell erklären. Wie das geht, sehen Sie aus den nachfolgenden Punkten.

  1. Formulieren Sie das Thema Ihres MindMaps und schreiben Sie es in die Mitte eines DIN-A4-Blattes. Schreiben Sie es möglichst klein und kreisen Sie es ein.
  2. Jetzt kommen als 1. Ast-Ebene die wichtigsten Gliederungspunkte. Ziehen Sie einfach einen kurzen Stich und schreiben auf diesen Strich den Gliederungspunkt. Je nachdem, was Ihnen einfällt können Sie entscheiden, ob es sich um einen Haupt- oder Untergliederungspunkt handelt.
  3. Die 2. Ast-Ebene sind die Untergliederungspunkte. Zeichnen an den ersten Ast Verzweigungen für Ihre Unterpunkte.
  4. Es gibt eigentlich nur zwei Einschränkungen bei der Verästelung: der Platz und die Übersichtlichkeit. Sollte sich ein Ast sehr stark ausweiten, ist es sinnvoll dafür ein eigenes Mindmap anzulegen, wobei der Hauptgliederungspunkt als Kern in die Mitte wandert.
  5. Es gibt sicher auch Unterpunkte, die in mehrere Hauptpunkte passen, die Sie dann einfach mit einem Beziehungspfeil sichtbar machen können.
  6. Ihrer gestalterischen Freiheit sind übrigens keine Grenzen gesetzt. Wenn Sie aber mit Symbolen und Farben arbeiten, müssen Sie wissen für wen das Mindmap bestimmt ist und ob er/sie mit den Symbolen was anfangen kann. Bitte beachten: Zu bunt lenkt aber manchmal ab.

Sie werden sehen, wie schnell Sie jemandem anhand dieses Gedankenbildes Zusammenhänge oder Problemlösungen erklären können.

Eine zusätzliche Erleichterung bieten hier Computerprogramme, die Ihnen bei der Erstellung von Mindmaps helfen. Eines der besten ist sicher der Mindmanager 4.0, den auch ich einsetze. Eine kostenlose Demoversion erhalten unter http://www.mindmanager.com/

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Patientenorientiertes Verhalten am Telefon

/in /von

Patientenorientiertes Verhalten am Telefon

Das Telefon klingelt eigentlich ständig in der Praxis. Ein Patient will einen Termin ausmachen oder ein Rezept bestellen. Wenn Sie bzw. Ihre Praxis einen guten Eindruck machen wollen, beachten Sie ganz einfach ein paar Regeln und bedenken Sie:

Es gibt nur eine Chance einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen, ob persönlich oder telefo­nisch.

Dieser Artikel richtet sich vor allem an die Mitarbeiter, die Telefonanrufe entgegennehmen:

Wenn Sie sich melden, nennen Sie den Namen der Arztpraxis (bei mehr als zwei Ärzten bitte nicht alle Namen aufführen, sondern z.B. “Internistische Gemeinschaftspraxis”) vor Ihrem eige­nen Namen, damit der Anrufer weiß, mit wem er es zu tun hat.

Mit der Stimme machen Sie Stimmung.

Legen Sie alles in Ihre Stimme, am Telefon kann man Sie nicht sehen, daher bedeutet Stimme alles. Wer schnell und laut spricht, erweckt Hektik und Ungeduld. Strahlen Sie Ruhe aus; eine wohlklingende Stimme ist tiefer und geht am Ende des Satzes nach oben. Sie und Ihre Stimme sind das Aushängeschild der Praxis! Telefonge­spräche in der Arztpraxis sind oft sehr kurz und sie müssen also mit wenigen Worten eine Ausstrahlung herbeiführen.

Wenn ältere Leute anrufen, gibt es oft Hörprobleme – schreien Sie deshalb nicht in die Sprech­muschel. Sprechen Sie einfach nur deutlicher und halb so schnell. Behalten Sie Ihre Mundart bei, Dialekt wirkt persönlich, übertreiben Sie es damit aber nicht.

Übrigens – hören Sie nicht nur einfach zu, wenn der Patient am Telefon redet. Hören Sie aktiv zu: Kleine Zwischenbemerkun­gen wie “hm”, “ja”, usw. sind keine Redeunterbrechungen, sondern ein Beweis dafür, dass Sie alles mitbekommen haben. Wortloses Zuhören wirkt passiv und verunsichert den Redner.

Wenn Sie den Telefonplatz verlassen müssen, um sich zu informieren oder Sie wollen den Anrufer verbinden, lassen Sie ihn nicht länger als 60 Sekunden warten, da es sonst unerträglich wird.

Dauert es länger, bieten Sie schnell den Rückruf an, wiederholen Sie dann die Telefonnummer Zahl für Zahl, um Hörfehler zu korrigieren. Auskunft nicht geben können ist kein Beinbruch. Aller­dings sollten Sie sich die Frage notieren, um Sie mit jemanden besprechen zu können. Sollte sich ein Patient falsch ausdrücken (bei Medikamenten, usw.) sprechen Sie das Wort richtig aus, und verzichten Sie auf Belehrungen wie: “Sie meinen wohl …”.

Positive Worte sind klima­bildend.

Es kostet keinen Cent, sich so auszudrücken, dass es patientenorientiert klingt. Auch mit “Bitte” und “Danke” machen Sie nichts falsch.

“Gute Besserung” sollte nicht zur Pflichterfüllung werden, sondern sollte Ihrer inneren Ein­stellung entsprechen, denn dann klingt es auch überzeugend

Hilflose Antwort: “Der Arzt ist nicht in der Praxis”

Oberstes Gebot am Telefon ist Hilfe anbieten. Sehr schlecht sind Redewendungen, die nur einen Tatbestand feststellen: “Der Arzt ist außer Haus.”, “Darüber weiß ich nicht Bescheid.” So geht es also nicht, weder am Telefon noch in der Arztpraxis! Weitere “Todsünde”: “Es ist nur der Vertreter/Assistent in der Praxis (wenn Sie sich damit zufrieden geben).”

Wenn Sie Hilfe anbieten, ergänzen Sie solche Tatsachen mit: “Ich kümmere mich sofort darum und rufe Sie zurück.” “Was darf ich dem Arzt/der Ärztin ausrichten?” Variante: “Wie kann ich Ihnen helfen?” “Ich informiere mich darüber und gebe Ihnen Bescheid.”

Ungeduldigen Patienten nehmen Sie den Wind aus den Segeln, indem Sie Einfühlungsver­mögen zeigen. Statt “Tut mir leid” erwidern Sie wirksamer “Ich verstehe Sie”. Äußern Sie am Telefon nicht nur Verständnis. Das Problem des Anrufers können Sie sachlich nicht immer lösen, bieten Sie dann wenigstens auf der emotionalen Ebene Mitgefühl und Anteilnahme an. Ein Satz dafür genügt, allzu viel Verständnis wirkt unecht, übersüß und sensible Patienten würden sich „verschaukelt“ fühlen.

Nichts ist schlimmer als nicht erkannt zu werden. Also fragen Sie die Anrufer (oder auch die Patienten vor der Anmeldung) nicht, ob sie schon mal in der Praxis waren. Hier ist die Frage „Wann waren Sie das letzte Mal in unserer Praxis?“ weitaus besser, da Sie auch alles erfahren und der „Altpatient“ hat nicht den Eindruck nicht erkannt worden zu sein.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxis Etikette

/in /von

Praxis Etikette

Das Wohlfühlen der Patienten in der Arztpraxis hängt auch von der Form ab, wie mit den Menschen umgegangen wird. Leider ersetzt in manchen Praxen ein kurzes, scharfes “Bitte” eine freundliche Anrede der Patienten, die vor der Anmeldung stehen.

Mit ein paar “Benimm – Regeln” können sich Ihre Mitarbeiter nicht nur den Arbeitsalltag erleichtern, sondern auch der Praxis ein positives Image verschaffen.

Dale Carnegie stellte einmal fest, dass der Name das schönste und wichtigste Wort für einen Menschen ist. Daraus lassen sich schon zwei Regeln für den Patientenumgang ableiten:

  • 1. Sprechen Sie alle Patienten mit Namen an und verlangen Sie das auch von Ihren Mitarbeitern.
    2. Stellen Sie sich neuen Patienten mit Ihrem Namen vor.

Auch wenn Sie oder Ihre MFA ein Namensschild tragen, wirkt ein “Ich bin Susanne Müller” sehr viel persönlicher.

Ein erworbener Titel wird üblicherweise bei einer Selbstvorstellung weggelassen. Apropos Titel: Hat ein Patient mehrere Titel sollte davon nur der höchste Titel verwendet werden.

Lassen Sie sich über erworbene Titel oder Adelstitel informieren und benutzen Sie diese, solange der Betroffene nichts anderes sagt. Funktions-, Berufs- oder Beamtentitel werden im normalen Umgang eigentlich nicht mehr verwendet.

Zwei Drittel der Patienten entscheiden auf der Verhaltenskontaktebene, ob Sie ein guter Arzt bzw. eine gute Arztpraxis sind oder nicht und geben dieses Urteil auch so weiter.

Bei den MFA ist Freundlichkeit an oberster Stelle in der Patientengunst. Einer freundlichen Auszubildenden verzeiht man eher einen zweiten Stich bei der Blutabnahme als einer misslaunigen Fachkraft.

Wenn sich Ihr Praxisteam dieses Wissen zunutze macht, dann werden sich Ihre Patienten in Zukunft noch besser bei Ihnen aufgehoben fühlen und Ihre Praxis weiterempfehlen.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl

Praxiswertsicherung

/in /von

Praxiswertsicherung

Einer der häufigsten Fehler bei Praxisabgaben ist, dass sich der Abgeber nicht auf diesen Zeitpunkt vorbereitet. Viele lassen es einfach auf sich zukommen und wundern sich dann, warum sich der vorgestellte Preis nicht erzielen läßt. Der Praxiswert wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst, auf die man schon in der aktiven Zeit achten sollte. Diese Praxiswertsicherung ist auch ein Teil des Praxismanagements, dass der Praxisinhaber nicht außer acht lassen sollte.

Denken Sie an die folgenden Punkte um den Wert Ihrer Praxis zu erhalten oder sogar zu steigern:

    1. Organisation: Kurze Wartezeiten für die Patienten, optimierter EDV-Einsatz, ausgefeilte Terminplanung und qualifizierte Ablauforganisation, gezielte Aufgabenverteilung und geschulter Patientenumgang sind Markenzeichen für eine gute Organisation. Hierin ist natürlich auch im Laufe der Jahre zu investieren.
    1. Personal: Geringe Personalkosten und – fluktuation, engagiertes Arbeiten und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz beeinflussen den immateriellen Wert der Praxis.
    1. Patientenstruktur und Leistungsspektrum: Achten Sie auf das Zielgruppenmarketing Ihrer Praxis und optimieren Sie das Leistungsangebot. Das angebotene Spektrum sollte auf die bevorzugte Zielgruppe zugeschnitten sein. Alters- und Sozialstrukturen können durchaus beeinflusst werden, wenn Sie die richtigen Angebote haben.
    1. Standort: Überprüfen Sie Ihren Mietvertrag, ob er langfristig abgeschlossen und evtl. auf einen Nachfolger zu übertragen ist.
    1. Praxisräume: Regelmäßige Renovierungen gehören ebenfalls zum Praxismarketing, weil sich Patienten in den Praxisräumen auch wohlfühlen müssen. Obendrein können hohe Renovierungsaufwendungen einen Praxisübernehmer schon einmal abschrecken.
    1. Praxisausstattung: Wer nur betagte medizin-technische Geräte in seiner Praxis hat, muss sich nicht wunder, wenn keiner etwas dafür bezahlen will. Ersatzinvestitionen sollten immer wieder einmal durchgeführt werden und das nicht nur aus steuerlichen Gesichtspunkten. Halten Sie auch Augen und Ohren auf, was Patienten und potenzielle Nachfolger an Ausstattung erwarten, weil hohe Nachholinvestitionen den Praxispreis drücken. Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater darüber, ob es nicht interessanter ist, dass Sie vor der Abgabe noch eine Investition tätigen, statt Ihr Nachfolger.

    Bevor Sie eine Praxis abgeben, sollten Sie mit Ihrem Käufer auch darüber nachdenken, wie es wirkt, wenn Sie Ihren Patienten und Ihren Mitarbeitern zu früh oder zu spät bekannt geben, dass Sie Ihre Praxis abgeben.

Was sonst noch in Ihrer Praxis-EDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne. Fordern Sie ein Angebot unserer Abrechnungsdatenanalyse unter [email protected] an.

Ihr Rudolf Loibl