Zielgruppe

Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen?

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Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen sehr provokanten Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. 
Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6-10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

So, nachdem Sie Ihre bisherigen Patienten besser kennen, zeige ich Ihnen nächste Woche, wie Sie Ihre zukünftige Zielgruppe aufbauen.

Corporate Identity

Corporate Identity in Arztpraxen

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Wenn Ihre Praxis so ist wie alle anderen auch, dann sind Sie für die Patienten austauschbar. Um das zu vermeiden, brauchen Sie eine Außendarstellung, die Sie von der Masse abhebt und ein unverwechselbares Bild Ihrer Praxis an die Außenwelt abgibt. Neudeutsch heißt das: „Corporate Identity“. Dabei setzt sich diese im Wesentlichen aus drei Bausteinen zusammen: 

  1. Corporate Design, was nicht nur die Farbgestaltung Ihrer Praxis oder die Kleidung der Mitarbeiter betrifft, sondern auch z.B. die Schriftstücke oder Formulare, die die Praxis verlassen.
  2. Corporate Behavior ist der Umgang mit den Patienten, aber auch mit Krankenkassen, Vertretern, Kollegen und natürlich auch mit den Mitarbeitern.
  3. Corporate Communication. Hierunter versteht man die Regelung der internen und externen Kommunikation. Wie werden die diversen Gespräche geführt?

Dabei können Sie, aber nicht einen Teil wahllos herausgreifen, sondern müssen ein schlüssiges Konzept entwickeln. Kleines Beispiel: Wenn Sie eine technische Praxis haben, würde eine verschnörkelte Schrift auf Ihrem Praxisschild ein völlig falsches Bild abgeben.

Um eine Corporate Identity aufzubauen, sollten Sie eine Istanalyse anhand der nachfolgenden Fragen durchführen:

  • Welche Unternehmensphilosophie habe ich überhaupt?
  • Was will ich der Öffentlichkeit über meine Praxis vermitteln?
  • Was stellt meine Praxis jetzt nach außen dar?
  • Welches Bild hat die Öffentlichkeit von meiner Praxis?
  • Gibt es Bereiche in meiner Außendarstellung, die sich widersprechen? (siehe obiges Beispiel)
  • Mit was bin ich überhaupt nicht einverstanden? (z.B. Umgang mit den Patienten)
  • Gibt es eindeutige Vorgaben über das Verhalten gegenüber den Patienten?
  • Sind meine besonderen Fähigkeiten bekannt oder wie werden diese bekannt gemacht?
  • Wie verläuft die interne und externe Kommunikation? (schriftlich, mündlich, zufällig oder gezielt)
  • Ziehen meine Mitarbeiter am gleichen Strang wie ich?

Corporate Identity ist weit mehr als nur den Wiedererkennungswert der Praxis zu steigern, sondern befasst sich mit dem gesamten Verhalten des Unternehmens Arztpraxis.

Corporate Culture

Corporate Culture in Arztpraxen

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Viele Arztpraxen haben sich in den letzten Jahren zu modernen Unternehmen herausgebildet, in denen der Begriff der Corporate Identity nicht mehr fremd ist. Die Außendarstellung ist geprägt durch

1. Corporate Behavior

Dem einheitlichen Auftreten oder Verhalten gegenüber Patienten, anderen Praxen bzw. Kassenärztliche Vereinigung oder Krankenkassen

2. Corprate Design

Die visuelle einheitliche Darstellung der Praxis durch Farben, Formen usw.

3. Corporate Communikation

Der Umgang oder Meinungsaustausch unter den Mitarbeitern, die Teambesprechungen, Einzelgespräche usw., aber auch die Kommunikation gegenüber den Patienten durch Praxisinformationen, Info-Tafeln, Homepage etc.

Immer wichtiger ist aber auch die Herausbildung einer sog. Corporate Culture. Dies sollte ein Führungsstil oder eine Philosophie sein, die sich an den nachstehenden Punkten orientiert:

1. Der Praxisinhaber ist davon überzeugt, dass die Mitarbeiter das höchste Gut bzw. die wertvollste Ressource ist.

2. Er fördert das Wir-Gefühl in der Praxis unter anderem durch Lob derjenigen Mitarbeiter, die sich im Sinne der Praxis einsetzen.

3. Durch medizinische und unternehmerische Qualität wird der Stolz der Mitarbeiter geweckt, gerade in dieser Praxis arbeiten zu können.

4. Die Kontrolle der Arbeitsergebnisse erfolgt schlussendlich durch die Mitarbeiter selbst auf der Basis von Loyalität und Stolz.

5. Die Praxis ist darauf bedacht, Dienstleistungen anzubieten, die sich von denen der Mitbewerber unterscheiden.

6. Der Spruch „Wir arbeiten zusammen, also feiern wir auch zusammen.“ hat eine feste Bedeutung in der Praxis, die nicht verloren gehen darf.

7. Der Informationsfluss in beide Richtungen muss bei positiven, wie auch bei negativen Nachrichten gegeben sein.

Auch das ist ein Ansatz, die Zukunft in die eigene Hand zu nehmen, anstatt mit den “täglichen” Hiobsbotschaften zu hadern.

Verfügbares Einkommen

Liquiditätsanalysen durchführen

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Gerade in Zeiten rückläufiger Einnahmen in den Praxen, sollten Sie in kurzen Abständen Liquiditätsanalysen durchführen. Mit der regelmäßigen Analyse Ihrer Finanzen können Sie abschätzen, wie viel Geld bereits fest gebunden ist, mit welchen Zahlungen Sie betrieblich, aber auch privat zu rechnen haben und wie viel Geld Ihnen letztlich noch zur Verfügung steht. Viele Liquiditätsengpässe könnten vermieden werden, wenn der Praxisinhaber mehr Überblick über seine eigenen Finanzen hätte.

Gehen Sie bei der Analyse konsequent vor und nutzen Sie die nachfolgende Checkliste:

1. Praxisfinanzen:

Gliedern Sie Ihren Gesamtumsatz nach Kassen-, Privat und sonstigem Umsatz auf. Anschließend sollten Sie die Kosten analysieren und auch ins Verhältnis zum Umsatz setzen. Bestimmen Sie auch die Liquidität nach Einrechnung der Abschreibungen (AfA) und der Tilgung von Praxisdarlehen. Daraus sollten Sie erkennen, wie viel Geld letztlich durch die Praxis erwirtschaftet wird.

2. Steuern:

Überprüfen Sie Ihre Steuervorauszahlungen anhand der laufenden Veränderungen. Evtl. kann die Steuervorauszahlung nach unten angepasst werden. Schreiben Sie auch einmal die Erstattungen und Nachzahlungen der letzten Jahre auf und ermitteln Sie die Steuerschuld des laufenden Jahres. Viele Liquiditätsprobleme beginnen mit nicht bedachten Steuernachzahlungen. Kontaktieren Sie Ihren Steuerberater rechtzeitig.

3. Immobilien:

Immobilien beeinflussen Ihre Finanzen positiv, als auch negativ. Welche Zins- und Tilgungsverpflichtungen haben Sie? Wie hoch sind die tatsächlichen Mieteinnahmen? Und wie wirkt sich das auf Ihre steuerliche und finanzielle Situation aus? Die Antworten auf diese Fragen sind oft von entscheidender Bedeutung.

4. Versicherungen:

Listen Sie einmal auf, wann und wie viel Sie für Ihre einzelnen Versicherungen bezahlen müssen. Gibt es günstigere Angebote?

5. Privatausgaben:

Fassen Sie einmal zusammen, was Sie z.B. für Miete, Kfz, Unterhalt usw. ausgeben. Stimmen die Relationen noch? Wofür geht am meisten Geld drauf?

6. Vermögen und Investitionen:

Passen die getroffenen Sparmodelle (z.B. Beteiligungen, u.a.) noch zu Ihrer momentanen Situation? Oder sollten Sie Ihre Vermögensplanung und Altersvorsorge den neuen Gegebenheiten anpassen?

Wenn Sie all diese Punkte zusammenschreiben, werden Sie schnell erkennen, wo evtl. Probleme auf Sie zukommen können oder wo Sie noch Möglichkeiten haben. Wichtig ist es immer, eine transparente Gesamtrechnung vor Augen zu haben, um auch in den einzelnen Teilbereichen Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung ergreifen zu können. Mit der Erstellung einer kurz- und langfristigen Liquiditätsplanung haben Sie dazu das richtige Handwerkszeug.

Mitarbeiterstreit

Wie Sie mit Streitigkeiten Ihrer Mitarbeiter fertig werden

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Manchmal kommt es in den Arztpraxen vor, dass zwei Mitarbeiter in Streit geraten. Jetzt sind Sie, als der Praxismanager gefordert, die Situation zu bereinigen und so auch den Schaden für die Praxis zu begrenzen. Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern werden sehr schnell von den Patienten erkannt und können auch dazu führen, dass das Vertrauen in die Praxis verloren geht und sich die Patienten umorientieren.

Hier ein paar Regeln, wie Sie mit Streitigkeiten Ihrer Mitarbeiter fertig werden:

1. Zuhören
Führen Sie zuerst ein Vier-Augen-Gespräch einzeln mit beiden Mitarbeitern. Stellen Sie jedoch klar, dass das Gesagte natürlich nicht vertraulich behandelt werden kann. Sie können auch sofort ein Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern gemeinsam führen.

2. Zuhören fördern
In dem gemeinsamen Gespräch müssen Sie darauf achten, dass sich die „Streitparteien“ auch zuhören. Ziehen Sie ein Resümee der ersten Partei, bevor die zweite spricht und fragen Sie noch mal nach, ob Sie alles richtig wiedergegeben haben.

3. Auf den Punkt bringen
Meist liegt ein Missverständnis vor. Erläutern Sie dies ausführlich, aber hüten Sie sich davor, es zu bewerten, da Sie sonst Gefahr laufen, in den Streit hineingezogen zu werden.

4. Fragen
Gehen Sie den Dingen auf den Grund. Bohren Sie solange nach, bis die Wahrheit auf dem Tisch ist und denken Sie über Ihre Einstellung dazu nach.

5. Interne Lösung
Die beiden Kontrahenten sollten am besten selbst eine Lösung erarbeiten, was wesentlich besser ist, als wenn Sie etwas „befehlen“.

6. Abwägen
Überlegen Sie nochmals, ob irgendeine Lösung überhaupt durchführbar ist und dadurch wieder ruhig und leistungsorientiert weitergearbeitet werden kann.

7. Streicheleinheiten
Wenn eine Partei “„verliert“” (was nicht immer zu vermeiden ist), dann sollten Sie nach einer Lösung suchen, die dem „Verlierer“ das Gesicht wahrt.

8. Überprüfung
Überprüfen Sie Ihre Entscheidung später noch einmal und führen Sie, wenn nötig, ein weiteres Gespräch.

Prioritäten setzen

Warum Sie Prioritäten setzen sollten

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Dr. A. ist der Chef in einer Allgemeinarztpraxis mit einer Ganztagskraft und zwei Halbtagskräften. Sein Planungs- und Organisationsmodell lautet: Alle Aufgaben, die anfallen werden nacheinander abgearbeitet. So sieht auch sein Schreibtisch aus, dort stapeln sich alle möglichen Vorgänge und auch seine Terminplanung ist nicht besser, alle Erkrankungsarten werden so wie sie sich anmelden eingetragen. Fast jeden Abend ruft Dr. A seine Frau an, dass es wieder später wird.

Kennen Sie das auch oder setzen Sie Prioritäten?

Wie das geht, zeigt Ihnen das nachfolgende Schema:

Zeitmanagement betreibt man am besten dadurch, dass man seine Aufgaben und Aktivitäten klassifiziert und ihnen auch die entsprechende Zeit gibt und sie richtig über den Tag verteilt. Teilen Sie Ihre Aufgaben in A-, B- und C-Aufgaben ein.

A-Aufgaben sind wichtig und dringend und können nur von Ihnen sofort erledigt werden. Diese Aufgaben (z.B. Patientenkontakte) sind absolut korrekt und rechtzeitig zu erledigen. Sie füllen Ihren Tag zu mindestens 65 % aus.

B-Aufgaben sind wichtig, aber nicht dringend: Planen Sie diese Aufgaben selber und erledigen Sie diese zu einem späteren Zeitpunkt, wie z.B. Gespräche mit Ihrem Unternehmensberater oder der KV. Teile der Vorbereitung können Sie sicher auch delegieren.

C-Aufgaben sind untergeordnet wichtig, aber dringend, wie z.B. Blutentnahmen: Das sind Aufgaben, die Sie delegieren müssen. Wenn dies nicht möglich ist, dann müssen Sie auch diese Aufgaben später selber erledigen. Es sind häufig sehr zeitraubende Aufgaben, die Ihren Argwohn auf sich ziehen sollten und schnell geändert werden müssen.

Eigentlich gibt es noch eine vierte Kategorie von Aufgaben: die unwichtigen, nicht dringenden. Diese sind ein Fall für den Papierkorb, denn sie erledigen sich mit der Zeit von alleine, wie z.B. Artikel, die man zur Seite legt und später lesen will, weil die Überschrift toll war.

Nutzen Sie die unten stehenden Einteilungsfragen zur leichteren Entscheidung.

So gehen Sie vor, um eine ABC-Einteilung umzusetzen:

  1. Entwerfen Sie eine Checkliste mit vier Spalten. Eine breite, in die die Aufgabenbeschreibungen passen und drei schmale zum ankreuzen, ob es eine A,B oder C-Aufgabe ist.
  2. Schreiben Sie in die erste Spalte über ein oder zwei Tage alle Tätigkeiten auf. Das ist zwar etwas umständlich, hilft aber enorm bei der Einsicht, wofür man seine Tageszeit so verbraucht. Auch Tätigkeiten, wie das Einschalten des PCs sollten aufgeführt sein, damit diese später auch delegiert werden können.
  3. Ordnen Sie mit etwas zeitlichem Abstand die einzelnen Aufgaben in A,B oder C. Sie werden sehen, wie schnell sich dadurch die C-Aufgaben mehren, die Sie gar nicht erledigen sollten.
  4. Sprechen Sie mit Ihrem Team darüber, welche Aufgaben Sie in Zukunft delegieren wollen und wann und wie diese ausgeführt werden sollen.

Wenn Sie mit Ihrer neuen Aufgabenverteilung zufrieden sind, sollten dieses Verfahren auch einmal Ihre Helferinnen anwenden. Auch dort kann es durchaus sein, dass die teure Arbeitszeit Ihrer Erstkraft mit Aufgaben vergeudet wird, die günstiger erledigt werden könnte. Einen Merksatz sollten Sie nicht aus den Augen verlieren: Aufgaben können manchmal Ihre Prioritäten verändern, also auch das neu gefundene System muss von Zeit zu Zeit überprüft werden.

Einteilungsfragen:

  1. Ist diese Aufgabe wirklich von untergeordneter Bedeutung?
  2. Ist das eine Routinetätigkeit?
  3. Kann und darf ich diese Aufgabe delegieren?
  4. Zahlt sich mein Einsatz bei dieser Aufgabe aus?

Wie Sie Ihre Mitarbeiter coachen

Wie Sie Ihre Mitarbeiter coachen

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Eigenverantwortliche und selbständige Mitarbeiter; wer möchte Sie nicht? Der Weg dorthin führt über Sie, die Führungskraft in Ihrem Unternehmen sprich Praxis. Erreichen,  können Sie dieses Ziel, durch ein sog. ganzheitliches Training. Das Coaching, kennen Sie sicher aus dem Sportbereich, aber auch in betrieblichen Situationen wird dieses Führungsverhalten angewendet.

Typische Arbeitssituationen, in denen man das Coaching gut einsetzen kann sind:

  • Einführung neuer Mitarbeiter
  • Bewältigung neuer Aufgaben
  • Delegation von neuen Aufgaben
  • Problembewältigung am Arbeitsplatz
  • Neue Zieldefinitionen

Um als erfolgreicher Coach tätig zu sein, müssen Sie als Führungskraft aber auch einige Vorraussetzungen mitbringen, die da wären:

  • Positive Einstellung gegenüber Problemen
  • Vorbildfunktionen wahrnehmen
  • Gerne dazulernen
  • Leistungs- und zielorientiert arbeiten
  • Mitarbeiter mit Stärken und Schwächen akzeptieren
  • Einfühlungsvermögen
  • Sie können aktiv zuhören

Gutes Coaching läuft in mehreren Schritten ab:

  1. Stellen Sie fest, was der oder  die Mitarbeiter können.
  2. Legen Sie gemeinsam ein Lernziel fest und besprechen Sie die nächsten Schritte dahin. Der erste Schritt ist immer der wichtigste und darf nicht zu viel Überwindung kosten.
  3. “Learning by doing!” muss Ihre oberste Devise sein. Nehmen Sie auch Fehler in Kauf.
  4. Regelmäßiger Austausch über den Fortschritt der Weiterbildung ist sehr wichtig. Gegenseitiges Feedback hilft Zieldifferenzen zu vermeiden.
  5. Wenn eine Aufgabe erreicht ist, sollten Sie den ganzen Prozess Revue passieren lassen.

Eines sollten Sie noch bedenken: Gute Vorgesetzte sind immer Berater und Förderer ihrer Mitarbeiter.

Mindmapping in Arztpraxen

Wie Sie durch Mindmapping Projekte besser planen

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Sicher kennen Sie auch die Situation, dass Sie ein neues Projekt planen und Ihnen eigentlich in der Anfangsphase die besten Ideen einfallen. Nur ist es unheimlich schwierig, alle diese Gedanken so aufzuschreiben, dass man nichts vergisst und diese auch irgendwie gleichzeitig ordnet. Eine absolut bewährte Methode ist das Mindmapping.

Mindmapping hilft Ihnen oder Ihrem Team, Gedanken und Argumente zu ordnen, Informationen zu strukturieren, Probleme zu lösen oder Vorträge und Texte zusammenzufassen. Sie können damit auch Checklisten anlegen und Problemlösungen sicher und schnell erklären. Wie das geht, sehen Sie aus den nachfolgenden Punkten.

  1. Formulieren Sie das Thema Ihres Mindmaps und schreiben Sie es in die Mitte eines DIN-A4-Blattes. Schreiben Sie es möglichst klein und kreisen Sie es ein.
  2. Jetzt kommen als 1. Ast-Ebene die wichtigsten Gliederungspunkte. Ziehen Sie einfach einen kurzen Strich und schreiben auf diesen Strich den Gliederungspunkt. Je nachdem, was Ihnen einfällt können Sie entscheiden, ob es sich um einen Haupt- oder Untergliederungspunkt handelt.
  3. Auf der 2. Ast-Ebene sind die Untergliederungspunkte. Zeichnen Sie an den ersten Ast Verzweigungen für Ihre Unterpunkte.
  4. Es gibt eigentlich nur zwei Einschränkungen bei der Verästelung: der Platz und die Übersichtlichkeit.. Sollte sich ein Ast sehr stark ausweiten, ist es sinnvoll dafür ein eigenes Mindmap anzulegen, wobei der Hauptgliederungspunkt als Kern in die Mitte wandert.
  5. Es gibt sicher auch Unterpunkte, die in mehrere Hauptpunkte passen, die Sie dann einfach mit einem Beziehungspfeil sichtbar machen können.
  6. Ihrer gestalterischen Freiheit sind übrigens keine Grenzen gesetzt. Wenn Sie aber mit Symbolen und Farben arbeiten, müssen Sie wissen, für wen das Mindmap bestimmt ist und ob er/sie mit den Symbolen was anfangen kann. 

Bitte beachten: Zu bunt lenkt aber manchmal ab.
Sie werden sehen, wie schnell Sie jemandem anhand dieses Gedankenbildes Zusammenhänge oder Problemlösungen erklären können.

Rückrufangebot

Warum Sie einen Rückrufservice anbieten sollten

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Das Telefon ist ein wichtiges modernes Kommunikationsinstrument. Es kann jedoch auch leicht zu einem Störfaktor werden. Für den Umgang mit dem Telefon empfehlen sich zwei grundsätzliche Regelmechanismen: Letzte Woche habe ich Ihnen die Vorteile einer Telefonsprechstunde gezeigt und heute erfahren Sie, was es mit einem Rückrufangebot auf sich hat.

Die noch wirkungsvollere Konzentration der Telefonate erfolgt über ein Rückrufangebot. Dies ist deshalb so wirkungsvoll, weil es im Hinblick auf vereinbarte Rückrufe der ärztlichen Seite gut möglich ist, sich auf das bevorstehende Gespräch detaillierter vorzubereiten.  Vorbereitete Telefongespräche sind sowohl vom Inhalt als auch vom Zeitbedarf her wesentlich effizienter.  Der mit dem Rückruf einhergehende Marketingeffekt ist nicht zu unterschätzen.

Damit zugesagte Rückrufe nicht vergessen werden, sollten diese nicht auf losen Zetteln vermerkt, sondern in einer speziellen Rückrufliste zusammengefaßt und nach erfolgtem Telefonat abgehakt werden.  

Eine sehr einfach zu bedienende Aufgabenliste finden Sie unter www.todoist.com wenn Sie nicht eine elektronische Wartezimmerliste in Ihrer Praxissoftware nutzen wollen. 

Telefonmanagement in der Arztpraxis

Wie Sie am Telefon einen besonders guten Praxisservice bieten

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Haben Sie schon einmal etwas von Telefonmanagement gehört? Kundenzufriedenheit bzw. Patientenzufriedenheit ist das A und O des Praxismarketing. Es müssen also alle Bereiche der Praxis darauf abgestimmt werden, dass eine möglichst hohe Patientenzufriedenheit erreicht wird. Denn mit der Patientenzufriedenheit steigt auch die Patientenbindung, die gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehr starke Bedeutung gewonnen hat. Immer wieder stelle ich in Praxisanalysen leider fest, dass durch falsches Telefonieren manche Patientenbeziehung leidet. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann auch am Telefon einen guten Patientenservice bieten.

1. Vollständige Begrüßung: Die Anrufannehmer sollten zuerst den Praxisnamen vollständig nennen. Bei großen Gemeinschaftspraxen kann auch eine Bezeichnung statt aller Namen der Ärzte genommen werden. Der Name, der den Anruf angenommen hat, gehört genauso selbstverständlich zu der Begrüßung. Und ein freundliches „Was kann ich für Sie tun?“ hat noch nie geschadet.

2. Freundlichkeit: Normalerweise sollte man das einfach erwarten können, aber leider ist der Alltag in Arztpraxen ganz anders. Wer am Telefon lächelt, der wird zwar nicht (noch nicht) vom Gegenüber gesehen, aber es wird auf alle Fälle bemerkt.

3. Namen des Anrufers notieren: Wer sich den Namen des Anrufers nicht merken kann, sollte ihn kurz irgendwo notieren. Bei schwierigen Namen sollten Sie ruhig nachfragen.

4. Störungen: Ich sehe sehr häufig, dass eine Mitarbeiterin telefoniert und sie dann von einer anderen Helferin sehr aufdringlich was gefragt wird. Schnelles Erledigen oder ständige Unterbrechungen eines Telefonats vermitteln dem Anrufer, dass er eigentlich gar nicht wichtig ist. Das sollte Ihnen aber jeder Patient sein.

5. Weiterleitungen: Wenn ein Anruf nicht durch die Mitarbeiter/innen erledigt werden kann, dann sollten alle Informationen notiert werden, die im ersten Gespräch erfahren wurden. Sonst muss der Anrufer alles noch mal erklären, was unter Umständen sehr lästig sein kann.

6. Weiterleiten 2: Häufig werden Fragen nach einem anderen Gesprächspartner mit einem kurzen „Moment bitte“, „Ich verbinde
oder auch nur „Ja“ quittiert. Diese unhöfliche Geste sollte sofort abgestellt werden. „Ich werde Sie sofort mit Dr. … verbinden. Bitte haben Sie einen Augenblick Geduld.“ dauert nicht viel länger, zeugt aber von Patientenorientierung.

7. Erklärungen: Wenn Sie oder Ihre Helferinnen merken, dass der anrufende Patient über einen Sachverhalt nicht so genau Bescheid weiß, dann sollten Sie sich schon die Zeit nehmen dies zu erklären. Auch dadurch bekommt der Patient das gute Gefühl gut aufgehoben zu sein.