Postbearbeitung

Wie Sie möglichst schnell Ihre tägliche Post abarbeiten

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Kennen Sie auch das “Naturgesetz”: Je höher der Berg der unerledigten Post, desto geringer die Lust damit anzufangen? Vor allem der Stapel “da muss ich mich später drum kümmern” wird gerade in Zeitnot immer höher. Sollte dieser Berg bei Ihnen schon sehr angewachsen sein, dann wird es Zeit, sich ihm anzunehmen und abzuarbeiten. Sie werden sehen, dass das meiste sowieso schon durch die Zeit erledigt wurde. Wenn diese Arbeit erledigt ist, dann sollten Sie sich nach dem nachfolgenden Schema Ihre tägliche Post vornehmen.

1. Je nach dem, wann Ihr Postbote bei Ihnen ist, müssen Sie eine Bürostunde (muss natürlich keine ganze Stunde sein) in Ihrem Terminkalender frei halten. Die Länge bestimmt nicht nur die Menge der anfallenden Post, sondern vor allem Ihr systematisches Vorgehen.

2. Lassen Sie sich die Post schon mal aufbereiten. Eine MFA sollte zumindest die Kuverts öffnen; sie muss ja nicht die Post herausnehmen. Nehmen Sie einen Posteingangsstempel, auf dem die
Namen derer vermerkt sind, die die Post bei Ihnen erledigen, damit Sie den Bearbeiter nur ankreuzen brauchen.

3. Klammern Sie sich nicht an irgendwelchen Informationen. Lernen Sie möglichst viel wegzuschmeißen. Die Ablage “P” für Papierkorb sollte die größte sein. Werbebriefe, Zettel mit alten Notizen und auch Zeitungen stapeln sich teilweise in den Praxen.

4. Die zweitwichtigste Ablage ist “Weitergeben”. Alles was Sie nicht selber erledigen müssen spart Ihnen Zeit. Legen Sie auch das Procedere für Aufgabenerledigung (z.B. Gutachtensbearbeitung) fest, damit Sie sich nicht immer mit Detailaufgaben aufhalten müssen. 

5. Die unangenehmste Ablage ist die “Aktivablage”. Hier müssen Sie tätig werden. Schieben Sie nichts auf die lange Bank, sondern erledigen Sie die Dinge so schnell wie möglich, vor allem dann, wenn es eilig ist und Sie wissen, was zu tun ist. Wenn es wirklich nicht sofort geht, dann machen Sie auf kleinen Haftzetteln Notizen, was Ihnen beim Lesen spontan einfällt und markieren Sie auch die wichtigsten Passagen, dann sind Sie beim nächsten Mal schneller im Sachverhalt.

6. Bei manchen Poststücken weiß man nicht so genau, wie man damit umgehen soll. Jetzt sind Sie als Manager gefragt, entscheiden Sie! Entweder sofort bearbeiten, Informationen holen lassen oder in den Papierkorb damit. “Das werde ich morgen erledigen.” ist meist die schlechteste Lösung.

7. Lieferscheine, Preislisten oder Rechnungen müssen einfach in eine Ablage für Ihre MItarbeiter. Diese Ablage sollten Sie aber mindestens zweimal pro Woche kontrollieren, damit nichts vergessen wird oder überholte Informationen mitgeschleppt werden.

Je entscheidungsfreudiger Sie an die Postbearbeitung heran gehen, desto weniger Zeit wird sie in Anspruch nehmen. Routineanfragen (z.B. Gutachten) sollten Sie sich von einer MFA aufbereiten lassen (Informationen des Patienten beilegen oder sogar schon Briefe vorformulieren). Eines sollten Sie immer beachten: 

Ihre Zeit ist kostbar, also lassen Sie sich auch bei der täglichen Post so weit als möglich entlasten.

Arbeitsmoral und Teamgeist in der Arztpraxis

Wie steht es um die Arbeitsmoral und den Teamgeist in Ihrer Praxis?

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Arbeitsmoral und Teamgeist in einer Praxis tragen maßgeblich zum Erfolg dieser bei. Anhand der nachstehenden Punkte können Sie herausfinden, wie es um die Arbeitsmoral und den Teamgeist in Ihrer Praxis steht. 

Je nach Endergebnis können Sie dann entscheiden, ob Sie Ihren  Führungsstil ändern oder beibehalten sollten.

A. Teamgeist

1. Meinen Mitarbeitern sind die Interessen der Praxis wichtiger als die eigenen. (während der Arbeitszeit)
2. Meine Mitarbeiter helfen einander.
3. Meine Mitarbeiter arbeiten bei schwierigen Problemen zusammen.
4. Meinen Mitarbeitern sind die Kollegen wichtig.

B. Arbeitsmoral

1. Es herrscht Vertrauen untereinander.
2. Die Praxis kann auch mal auf die persönlichen Bedürfnisse des einzelnen eingehen.
3. Alle Personen und deren Lebens-/Arbeitsstile werden respektiert.
4. Bei kurzfristigen persönlichen Problemen kann jeder auf das Team zählen.
5. Meine Mitarbeiter arbeiten gerne hier.
6. Meine Mitarbeiter haben eine positive Einstellung zur Praxis.

Auswertung

Vergeben Sie für jede einzelne Frage eine Schulnote und bilden Sie für die zwei Gruppen eine Durchschnittsnote. Es gibt zwar keine Standardwerte, aber mit einer schlechteren Note als 2 sollten Sie sich nicht zufrieden geben.

Analysieren Sie, warum es entweder mit der Arbeitsmoral oder dem Teamgeist in Ihrer Praxis nicht weit her ist. Nehmen Sie das Ergebnis Ihrer Analyse als Grundlage für das nächste Teamgespräch. Seien Sie dabei aber auch selbstkritisch und fragen Sie sich, was Sie zu einer positiven Veränderung beitragen können.

Mobbing in Arztpraxen

5 Signale, die auf Mobbing in Ihrer Praxis hindeuten

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Bestimmt behandeln Sie auch Patienten, die über Mobbing in ihrer Firma klagen. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, ob es auch bei Ihnen vorkommt?

Mobbing kann auf drei Nährböden entstehen:

1. Schlechte Moral im Team. Es wird nur in die Arbeit gegangen, um Geld zu verdienen.
2. Die Vorgesetzten haben Schwächen in der Personalführung.
3. Die Organisation der Arbeit ist schlecht bis chaotisch.

Halten Sie also folgende Signale im Auge:

1. Ungerechte Arbeitsverteilung. Ein Mitarbeiter bekommt immer die ungeliebten Arbeiten ab oder so viel Arbeit zugewiesen, die nicht erledigt werden kann.
2. Anweisungen werden in einem unangemessenen Ton übermittelt.
3. Mitarbeiter werden vor Ihnen oder den Patienten lächerlich gemacht.
4. Konzentrierte Sündenbocksuche, die immer wieder den selben Mitarbeiter trifft.
5. Informationen werden bewusst zurückgehalten, wodurch immer häufiger Fehler auftreten.6. Klassisches Mobbing ist die Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter durch das Team.

Für Sie als Arbeitgeber ist es wichtig zu wissen, dass Sie eine Handlungspflicht bzw. Fürsorgepflicht haben, wenn sich ein Mitarbeiter an Sie wendet. Reagieren Sie sofort und mit angemessenen Mitteln, sonst kann Sie das durchaus einmal Geld kosten.

Mobbing-Opfer genießen einen sehr hohen Schutz bei den Arbeitsgerichten. Sprechen Sie mit den Mobbern und wenn es gar nicht anders geht, können Sie sie auch abmahnen. Aufpassen müssen Sie aber auch, dass Sie den/die Initiator/en und nicht nur Mitläufer erwischen.

Im schlimmsten Fall kommt es zum Bossing. Bossing ist Mobbing durch den Chef oder Vorgesetzten, und das trifft man laut einer neueren Umfrage häufig dort an, wo die wirtschaftliche Lage angespannt ist. Dadurch wollen Chefs z.B. verhindert, daß Gehaltsforderungen vorgetragen werden.

Mobbing und Bossing ist aber auch immer Ansichtssache. Vielleicht sind Ihre Mitarbeiter auch nur übersensibel und legen jedes Wort auf die berühmte Goldwaage. Beobachten Sie sich also auch selbst und Ihre Mitarbeiter, wie auf bestimmte Äußerungen reagiert wird.

Kostenplanung Praxis

Wie Sie Ihre Kosten planen

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Planung für ein Unternehmen, also auch für eine Arztpraxis, sollte in erster Linie als Zukunftsgestaltung verstanden werden. Klassische Definition: Ein systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegung von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. (Wild 1974)

Wenn Sie Ihre Kostenaufstellung für das abgelaufene Jahr vor sich haben, müssen Sie sich folgende Fragen stellen, um zu einer aussagekräftigen Planung für den nächsten Zeitraum (beispielsweise für das nächste Jahr) zu kommen.

1. Sind in den sonstigen Kosten Zahlungen beinhaltet, die nur in diesem Jahr angefallen sind? Beispiel: Kosten für ein Praxisgutachten.

2. Sind Kosten enthalten, die eigentlich einem früheren Zeitraum zuzuordnen sind, weil z.B. ein Lieferant seine Rechnung viel zu spät geschickt hat?

3. Sind Kosten entstanden, die unabhängig vom Betrieb der Arztpraxis waren? Wie mutwillige Zerstörungen.

4. Haben Sie irgendwelche Investitionsgüter angeschafft, die im nächsten oder noch weiteren Jahren abbezahlt werden müssen?

Dies nennt man Abgrenzung außerperiodischer oder zweckfremder Kosten. Ein einfaches Fortschreiben der in der Vergangenheit entstandenen Kosten würde das Ergebnis zu stark verfälschen.

Jetzt geht es daran, von den bereinigten Istdaten zu vernünftigen Planwerten zu kommen.

Hier gibt es weitere Komponenten, die Sie beachten müssen:

1. Das Gehalt Ihrer Mitarbeiter kann sich durch Tarifverhandlungen verändern. Ihren Steigerungssatz können Sie anhand von Pressemitteilungen erfahren.

2. Überlegen Sie mit Ihrem Steuerberater, ob nicht eine Veränderung der Abschreibungsart z.B. von linear zu degressiv Vorteile bringt.

3. Beobachten Sie auch den Geldmarkt und erörtern Sie Umschuldungen mit Ihrer Bank. Zinsen sind meist flexibel.

4. Bedenken Sie Grundlagenveränderungen: Schwangerschaften, umfangreiche Renovierungen, Einstellung eines Weiterbildungsassistenten, Umwandlung in ein MVZ oder eine überörtliche Gemeinschaftspraxis usw.

5. Auch die Inflationsrate sollten Sie in Ihre Überlegungen mit einbeziehen. Nur selten werden Verbrauchsgüter billiger.

Mit dieser Aufstellung haben Sie schon einen großen Schritt in Richtung Kostencontrolling getan. Beobachten Sie im Planjahr, ob Ihre Prognosen eintreffen und eruieren Sie die Abweichungen.

Noch eine Anmerkung

Gerade in Zeiten, in der sich fast täglich die Einnahmesituation ändert oder irgendwelche Hiobsbotschaften zu lesen sind, mag dieser Aufwand zu groß oder unnötig erscheinen. Ich gebe Ihnen jedoch eines zu bedenken: In Zukunft wird sich die Einkommenssituation nur noch durch effektives Kostenmanagement verändern lassen. Dazu gehört aber in erster Linie, dass Sie mit den Grundlagen vertraut sind und Ihre Kosten- und Organisationssituation kennen. Wer seinen Laden im Griff hat, der kann wesentlich schneller auf wechselnde Rahmenbedingungen reagieren.

Patientensprache

Die 7 Todsünden der Patientenkommunikation

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Sprechen und schreiben Sie in der Sprache Ihrer Patienten?  Wer seinen Patienten etwas zu sagen hat, muss es so sagen, dass diese es auch verstehen. Häufig findet man in Arztbriefen oder hört man in Arzt-Patienten-Gesprächen viele Fachausdrücke oder es wird  nicht ausführlich genug erklärt, so dass es zu häufigen Nachfragen kommt. Vermeiden Sie also die sieben “Todsünden” der Patientenkommunikation:

1.    Nicht rund
Strukturieren Sie Ihre Patientenkommunikation sauber auf deren Bedürfnisse. Dem Patienten sind oft andere Informationen wichtiger als Ihnen.

2.    Nicht patientengerecht
Versetzen Sie sich in die Lage des Patienten. Vermeiden Sie Fachausdrücke und berücksichtigen Sie auch die Umgebung des Patienten.

3.    Nicht direkt
Lassen Sie Worthülsen weg und kommen Sie direkt auf den Punkt. Zu viele Informationen verwirren oft zu sehr.

4.    Nicht handlungsauslösend
Zeigen Sie Schritt für Schritt, was der Patient zu tun hat. Dafür sind Ihnen Ihre Patienten sehr dankbar, weil viele z.B. mit Beipackzettel überfordert sind.

5.    Nicht greifbar
Gerade beim Marketing für privat liquidierte Leistungen müssen Sie halten, was Sie versprechen.

6.    Nicht offen
Nennen Sie auch die Kehrseite der Medaillie. Sagen Sie auch, was durch Ihre Behandlung oder Therapie evtl. nicht besser wird.

7.    Nicht erkennbar
Nennen Sie immer die Vorteile Ihres Angebotes oder der Therapie, die Sie vorschlagen.

Patientenbriefe sind nicht nur in der eigenen Praxis wichtig, sondern gewinnen auch in den zahlreichen Praxisnetzen immer mehr an Bedeutung. Je weiter Ihre Praxis in diesem Bereich ist, desto eher können Sie auch Vorbild und Vorreiter in Ihrer Gemeinschaft werden.

Mitarbeiterkonflikte

Streiten Ihre Mitarbeiter?

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Manchmal kommt es in den Arztpraxen vor, dass zwei Mitarbeiterinnen in Streit geraten. Jetzt sind Sie, als der Praxismanager gefordert, die Situation zu bereinigen und so auch den Schaden für die Praxis zu begrenzen. Streitigkeiten zwischen MFA werden sehr schnell von den Patienten erkannt und können auch dazu führen, dass das Vertrauen in die Praxis verloren geht und sich die Patienten umorientieren.

Hier ein paar Regeln, wie Sie mit Streitigkeiten Ihrer Mitarbeiter fertig werden.

1. Zuhören
Führen Sie zuerst ein Vier-Augen-Gespräch mit beiden Mitarbeitern. Stellen Sie jedoch klar, dass das Gesagte natürlich nicht vertraulich behandelt werden kann. Sie können auch sofort ein Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern führen.

2. Zuhören fördern
In dem gemeinsamen Gespräch müssen Sie darauf achten, dass sich die „Streitparteien“ auch zuhören. Ziehen Sie ein Resümee der ersten Partei, bevor die zweite spricht und fragen Sie noch mal nach, ob Sie alles richtig wiedergegeben haben.

3. Auf den Punkt bringen
Meist liegt ein Missverständnis vor. Erläutern Sie dies ausführlich, aber hüten Sie sich davor, es zu bewerten, da Sie sonst Gefahr laufen, in den Streit hineingezogen zu werden. 

4. Fragen
Gehen Sie den Dingen auf den Grund. Bohren Sie solange nach, bis die Wahrheit auf dem Tisch ist und denken Sie über Ihre Einstellung dazu nach.

5. Interne Lösung
Die beiden Kontrahenten sollten am besten selbst eine Lösung erarbeiten, was wesentlich besser ist, als wenn Sie etwas „befehlen“.

6. Abwägen
Überlegen Sie nochmals, ob irgendeine Lösung überhaupt durchführbar ist und dadurch wieder ruhig und leistungsorientiert weitergearbeitet werden kann.

7. Streicheleinheiten
Wenn eine Partei „verliert“ (was nicht immer zu vermeiden ist), dann sollten Sie nach einer Lösung suchen, die dem „Verlierer“ das Gesicht wahrt.

8. Überprüfung
Überprüfen Sie Ihre Entscheidung später noch einmal und führen Sie, wenn nötig, ein weiteres Gespräch.

Wenn Sie die acht oben genannten Regeln berücksichtigen, können Sie den Streit zwischen Ihren Mitarbeiterinnen auf ein Minimum reduzieren und dazu ermutigen, rücksichtsvoller miteinander umzugehen. Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt: Ihre Mitarbeiterinnen fühlen sich in ihren Bedürfnissen ernst genommen und wissen, dass Sie Ihnen Vertrauen können.

Arztpraxis, Ärzte, Altersspektrum, Rudolf Loibl

Überprüfen Sie das Altersspektrum Ihrer Praxis

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Marketing ist im Unternehmen Arztpraxis ein wichtiges Steuerungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg. Eine Arztpraxis, die sich nicht mit diesem Thema beschäftigt, wird in Zukunft nachhaltige Probleme bekommen.

„Ich bin 45 und will noch mindestens 15 bis 20 Jahre meine Praxis behalten. Außerdem habe ich auch keine wirtschaftlichen Probleme und sehe auch trotz GMG in Zukunft so schnell keine auf mich zukommen.“ War das überzeugte Statement von Dr. B und er verstehe auch nicht, warum ich gerade ihn auf eine drohende Überalterung hinwies.

Also zu den Fakten: Die Analyse der Abrechnungsdatei zeigt durch mehrere Auswertungen auch die Patientenstruktur der geprüften Praxis auf.

Die Altersstruktur wird graphisch dargestellt und zeigte bei Dr. B, daß die weit überwiegende Anzahl der Patienten im Bereich jenseits der 60 Jahre lag. Das allein ist noch nicht unbedingt ein Grund zur Besorgnis, wenn die Praxis geriatrisch ausgelegt ist und auch der „Nachwuchs“ in diesem Alterssegment gesichert ist. Dr. B. hatte sich aber nicht unbedingt darauf spezialisiert ältere Patienten zu behandeln, sondern es hat sich einfach so ergeben, weil er die Praxis von einem älteren Kollegen übernommen hat. Er hat auch keine größeren Renovierungsarbeiten in letzter Zeit durchgeführt, weil es auch keine Anzeichen dafür gab, daß sich die Patienten bei ihm nicht wohlfühlen.

Wenn er aber keine Marketingmaßnahmen ergreift, wird seine Praxis in fünf Jahren wohl weniger Patienten haben als jetzt, was je nach Rückgang der Patientenzahl wirtschaftlich schwierig sein kann. „Was soll ich aber tun, damit ich auch wieder jüngere Patienten in die Praxis bekomme ?“

Zuerst muß er sich über die Alters- und Patientenstruktur in seinem Niederlassungsbezirk informieren. Bei allen Gemeinden liegen Alters- und Beschäftigungsstrukturdaten aus, die sich Dr. B. besorgen sollte. Dr. B. hat eine Neigung zu naturheilkundlicher Behandlung, kann diese aber nicht so richtig ausspielen, weil Sie bei seinen älteren Patienten nicht so ankommt. Er kann bei seiner Patientengruppe der 25 – 45 jährigen diese Behandlungsweisen verstärkt anwenden, weil diese dafür erfahrungsgemäß empfänglicher sind und auch als gute Meinungsmacher dienen. Das beste Werbeteam, daß eine Arztpraxis haben kann, sind die eigenen Patienten.

Um Kinder und Jugendliche in die Praxis zu holen, sollte Dr. B. einmal über Vorträge in Kindergärten oder Schulen nachdenken. Auch Renovierungsmaßnahmen sollten ins Auge gefasst werden, was jetzt aber nicht heißt, daß Sie mit unbequemen Designerstühlen die alten Leute aus Ihrer Praxis vertreiben sollen. Die Ausstattung der Praxis sollte auf der Höhe der Zeit sein, damit alle Patientengruppen angesprochen werden.

Ihre EDV liefert Ihnen sehr tiefe Einblicke in die Patientenstruktur Ihrer Praxis. Sie erfahren auch mehr über die Gewohnheiten Ihrer Patienten. Welche Patientengruppe hat die höchste Kontakthäufigkeit oder bringt am meisten Kassenumsatz? Müssen Sie für Überweisungsfälle mehr Leistungen aufwenden, als für Ihre eigenen Fälle?

Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie gezielte Strategien für Ihr zukünftiges Praxismarketing ableiten, um auf die Präferenzen der eigenen und zusätzlich gewünschten Klientel besser eingehen zu können.

Was sonst noch in Ihrer PraxisEDV für Informationen stecken, zeige ich Ihnen gerne mit einer Analyse Ihrer Abrechnungsdatei.

Arztpraxis, Ärzte, Qualitätsverbesserung, Rudolf Loibl

Qualitätsverbesserung

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Qualitätssicherung ist in der modernen Medizin zu einem Reizwort geworden, an dem sich oftmals die Geister scheiden. Im modernen Wirtschaftsunternehmen „Arztpraxis“ sollten Sie sich jedoch die Frage stellen, in welchen Schlüsselbereichen Sie nach Verbesserung der Qualität streben sollten, um das wirtschaftliche Überleben der Praxis zu sichern.

Legen Sie für die nachfolgenden Bereiche klare Ziele vor:

1. Patientenservice

Man kann es nicht oft genug sagen: Lächeln, freundlich grüßen und Hilfsbereitschaft sind die billigsten und besten Patientenservices, die eine Arztpraxis bieten kann. Leider ist es noch immer gang und gäbe, dass Patienten als Bittsteller unangesprochen vor der Anmeldung stehen und darauf warten müssen, dass das Privatgespräch der Mitarbeiter beendet ist, bevor man sich ihm widmet. Wenn es nicht anders geht, dann sollten Sie schriftlich und mit Androhung von Strafen bei Ihrem Personal darauf drängen, dass diese (eigentlich selbstverständliche) Leistung erbracht wird.

2. Zufriedenheit des Patienten

Hier sind Sie als Arzt/Ärztin, aber auch im delegierbaren Bereich Ihre Mitarbeiter gefragt. Schließen Sie nicht aus evtl. hohen Scheinzahlen auf Ihre gute Dienstleistung, sondern fragen Sie bei Ihren Patienten konkret nach. In regelmäßig durchgeführten Patientenbefragungen erfahren Sie, wie die Patienten über Sie denken und hier können Sie auch beweisen, dass Sie durch Verbesserungsvorschläge und Kritik lernfähig sind. (Patientenbefragung.xls)

3. Produktivität

Auch wenn nach Ihrem Dafürhalten alles noch so gut läuft, gibt es immer wieder Möglichkeiten, beispielsweise Organisationsabläufe zu rationalisieren, veraltete Medizintechnik kann ausgetauscht und MFA in Teilgebieten geschult werden. All dies führt einerseits zu besserem Kundenservice, aber andererseits natürlich auch zu einem gesteigerten Wohlfühlen am Arbeitsplatz.

4. Innovation

Ist Ihr Leistungsangebot noch auf der Höhe der Zeit? Oder schwimmen Sie auf der gleichen Welle, wie alle anderen? Suchen Sie nach neuen Möglichkeiten oder Angeboten. Wenn alle Akupunktur anbieten, dann ist das nichts Besonderes mehr. Um morgen vorne dabei zu sein, müssen Sie Ihren Mitbewerbern mindestens einen Schritt voraus sein.

Arztpraxis, Ärzte, Telefonsprechstunde, Rudolf Loibl

Telefonsprechstunde

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Das Telefon ist ein wichtiges modernes Kommunikationsinstrument.  Es kann jedoch auch leicht zu einem Störfaktor werden.  Für den Umgang mit dem Telefon empfehlen sich zwei grundsätzliche Regelmechanismen: Heute zeige ich Ihnen die Vorteile einer Telefonsprechstunde und nächste Woche erfahren Sie, was es mit einem Rückrufangebot auf sich hat.

Eine Möglichkeit, Telefonanrufe im Tagesablauf zu konzentrieren und zu kanalsieren, besteht darin, eine Telefonsprechstunde auszuweisen.  Die Telefonsprechstunde eignet sich hervorragend für die Übermittlung von Untersuchungsergebnissen.  Das Patientenaufkommen in der Praxis wird so entzerrt.  Ich schlage folgende Vorgehensweise vor:

Legen Sie eine tägliche Telefonsprechstunde von mindestens 30 Minuten fest und informieren Sie Ihre Patienten offensiv über die Vorteile dieser organisatorischen Maßnahme.  Diese Zeit sollte in die Tagesphasen gelegt werden, wo im Delegationsbereich erfahrungsgemäß wenig Betrieb gegeben ist.  Je länger Sie diese Zeitspanne wählen können, desto weniger haben Sie mit Problemen wie z. B. „ständig besetztes Telefon“ zu rechnen.

Lassen Sie für eingehende Telefonate außerhalb dieser Zeit durch verläßliche Rückrufvereinbarungen treffen (Rückruf-Formular, keine „fliegenden“ Zettel – am besten natürlich über eine elektronische Wartezimmerliste).

Seien Sie bei der Durchsetzung konsequent und trainieren Sie mit Ihren Mitarbeitern positive, verbale Abwehrstrategien.
Insbesondere für die Anforderung von Wiederholungsrezepten ist diese Form der „Telefonkommunikation“ empfehlenswert.

Arztpraxis, Ärzte, Ordnung, Rudolf Loibl

Ordnung

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Sie kennen den Spruch: „Das Genie beherrscht das Chaos.“ Wenn ich mir manche Anmeldung in Arztpraxen ansehe, dann muss ich vermuten, dass es doch viele Genies gibt. Jede Menge Karteikartenstöße, aufgetürmte Tagespost und stapelweise abholbereite Rezepte. Viele Anmeldungsbereiche sind dann auch noch mit Bürotechnik überfrachtet, die nur ab und zu gebraucht wird. Ein Griff und die Sucherei geht los. Aber Ordnung dient nicht nur dazu, sich Zeit und damit Kosten zu sparen, sondern Sie trägt auch zu einem positiven Erscheinungsbild der Praxis bei.

Was soll ein Patient denken, wenn seine Krankengeschichte (sprich Karteikarte) oder wenn Sie mit einer elektronischen Karteikarte arbeiten z.B. ein Fremdbefund unter den vielen Stapeln nicht gefunden wird? Ist er der Praxis und damit dem Arzt nicht wichtig?

Gerade der Empfangsbereich sollte Ruhe und Ordnung ausstrahlen. Diese Ordnung aufrecht zu erhalten, sollte jedem Teammitglied am Herzen liegen. Aber dennoch müssen Sie festlegen, wer für welchen Bereich verantwortlich ist.

Hier noch ein paar Hinweise, worauf geachtet werden muss:

  • Manche Bürotechnik wird nur selten gebraucht und muss deshalb nicht unbedingt im Empfangsbereich aufgebaut sein.
  • Hinweisschilder sollten nicht per Hand, sondern mit PC geschrieben werden. Für dauerhafte Hinweise lohnt sich die Ausgabe bei einem Schilderhersteller.
  • Toiletten sollten bei hohen Frequenzzahlen auch während der Sprechzeit auf Ordnung kontrolliert werden.
  • Die Kleidung der Mitarbeiter sollte sauber, gepflegt und einheitlich sein.
  • Achten Sie auf eine vernünftige Raumtemperatur, gerade wenn kleinere Kinder behandelt werden. Ebenso wichtig ist es auch, die Duftnote zu kontrollieren.
  • Wartezimmer-Informationen noch aktuell?
  • Zettelwirtschaft an der Anmeldung sollte verschwinden. Hier werden oftmals viele kleine Aufkleber an der Rückseite der Anmeldung angebracht oder mit Tesa-Film befestigt.
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