Praxisverwaltungskosten

Praxisverwaltungskosten

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Haben Sie sich schon einmal gefragt, was Sie die Verwaltung Ihrer Praxis kostet? Im Bundesdurchschnitt sind das etwa 5 % des Umsatzes. Also ist es schon interessant, welche Positionen hier z.B. in der Vergleichsanalyse des Statistischen Bundesamtes hin den Oberbegriff “Sonstige Kosten” subsumiert werden. Prüfen Sie, wo hier bei Ihnen noch Einsparpotentiale sind.

Die größten Posten sind hier häufig die Gebühren für die PVS (Privatärztliche Verrechnungsstelle), der Bürobedarf und die Rechts- und Steuerberatungskosten. Hier lohnt es sich sehr wohl einmal Konkurrenzangebote einzuholen, um über diese Kosten evtl. neu zu verhandeln. Fragen Sie sich auch, ob Sie nicht Ihre Privatabrechnung selber machen können. Beim Bürobedarf sollten Sie vor allen darauf achten, wie sich diese über die letzten Jahre entwickelt haben. Schwankungen in den Rechts- und Steuerberatungskosten sollten sich auch logisch erklären lassen.

Um über diese Kosten auch einen Überblick zu haben, empfehle ich Ihnen sich eine Checkliste anzulegen, in die Sie die aufgelaufenen Kosten einer Periode eintragen. Diese Kosten wird Ihnen Ihr Steuerberater liefern.

In diese Liste tragen Sie dann auch noch die nachfolgenden Ausgaben ein:

– Porto
– Telefongebühren
– Reinigung, Desinfektion Räume
– Instandhaltung Räume
– Bewirtungskosten
– Wartungsverträge
– Anschaffungen bis 50 Euro
– Berufskleidung/Wäsche
– Wartezimmerlektüre
– Blumen
– Geschenke/Repräsentation
– Nebenkosten Geldverkehr
– weitere Verwaltungskosten

Diese Positionen sollten Sie aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters, insbesondere aus der sog. Summen- und Saldenliste entnehmen können. Wirklich nicht nachzuvollziehende Schwankungen besprechen Sie dann auch mit Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater.

Checkliste Servicewüste

Checkliste Servicewüste

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Wir alle haben uns schon oft über die Servicewüste Deutschland aufgeregt. Aber einmal Hand aufs Herz: Wie sieht es mit dem Service in Ihrer Praxis aus? Service heißt doch auch Gefälligkeiten zu erweisen. Tun Sie und Ihr Team das für Ihre Patienten? Service in der Arztpraxis geht weit über die Freundlichkeit zu den Patienten und untereinander hinaus. Nehmen Sie sich die nachstehende Liste einmal vor und überprüfen Sie, wo Sie noch Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrer Praxis sehen.

Anmeldung:
Ist Sie immer besetzt?
Gibt es eine Taschenablage?
Ist die Meldung am Telefon laut und deutlich?
Ist Freundlichkeit oberstes Gebot?

Terminsystem:
Funktioniert es?
Ist es auf Ihre Praxis zugeschnitten?
Bestätigen Sie langfristige Termine schriftlich?
Bieten Sie ein Recall-System an?

Patientenumgang:
Ist er trainiert?
Werden Auskünfte für Patienten auch telefonisch eingeholt?
Werden Taxen bestellt?
Werden Termine bei anderen Praxen (OP, etc.) vereinbart?
Gibt es schriftliche Therapieinfos?
Gibt es Patientenseminare?
Verleihen Sie Bücher an Ihre Patienten?

Telefonsprechstunde:
Gibt es sie?
Gibt es ein Rezepttelefon?
Wird der Anrufbeantworter immer neu besprochen?
Wird er per Telefon überprüft?

Wartezimmer/Garderobe:
Welchen Eindruck macht das Wartezimmer?
Würden Sie sich gerne mit vielen anderen Patienten reinsetzen?
Ist die Garderobe groß genug?
Gibt es Hutablage, Spiegel, Kleiderbügel?
Sind die Zeitungen und Zeitschriften aktuell?
Passen diese Zeitungen und Zeitschriften zu Ihre Patienten?
Gibt es Lesestoff für die Kinder?
Haben Sie eine Spielecke?
Gibt es Musik, Kaffee oder kalte Getränke?
Wird das Klima im Wartezimmer von den Helferinnen regelmäßig geprüft?

Untersuchungs-/Therapieräume:
Gibt es Schuhlöffel und Taschenablagen?
Ist die Raumtemperatur angenehm?
Sind die Wartezeiten dort möglichst kurz?

Patientenservice hängt in erster Linie von der Kreativität in Ihrem Team ab und wird entscheidend auch durch Konsequenz geprägt. Wenn Sie z.B. Ihren Patienten Kaffee im Wartezimmer anbieten und dies irgendwann nicht mehr machen oder es schlichtweg vergessen, dann fällt das wesentlich negativer auf, als wenn Sie es noch nie gemacht haben. Welche Serviceleistungen Sie anbieten wollen, können Sie durch eine Patientenbefragung herausbekommen. Und binden Sie unbedingt Ihr Personal in die Verantwortung für den Service Ihrer Praxis mit ein.

Unternehmenswandel

So managen Sie Ihren Unternehmenswandel

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“Beständig ist nur der Wechsel”. So sollte es zumindest sein. Aber in vielen Arztpraxen wird weiterhin ängstlich an Althergebrachtem festgehalten, anstatt sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Vielleicht ist es später für einen Wandel zu spät. Aber auch der Unternehmenswandel will gemanagt werden. Wenn Sie nur da oder dort unkontrolliert Köpfe abreißen, hilft das genauso viel, als hätten Sie es nicht gemacht. 

Nach der Feststellung der eigenen Schwachstellen sollten Schritte folgen, die Ihnen helfen, den neuen Weg zu gehen:

1. Wie stehen eigentlich Ihre Mitarbeiter zu der Praxis und dem vorgesehenen Wandel. Ein Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied. Und wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen, dann ist auch ein Erfolg nicht machbar. Stellen Sie einen Fragebogenkatalog zusammen, um die Einstellung Ihrer Mitarbeiter herauszubekommen. Diese Befragung sollte möglichst anonym durchgeführt werden, damit Sie auch ehrliche Antworten bekommen. Es wird immer Ängste und Befürchtungen geben, die aber in so einer Aktion nicht zur Sprache kommen. Hier ist Ihr Geschick als „Teamleader“ gefragt. Werten Sie diesen Fragebogen ganz objektiv aus und beziehen Sie diese Erkenntnisse in Ihre weiteren Überlegungen mit ein.

2. Stellen Sie sich Fragen darüber, ob alle wissen, was Sie eigentlich wollen. Oder ob auch alle in Ihrem Team die gleichen Ziele verfolgen. Haben alle Mitarbeiter die Fähigkeiten, die anstehende Arbeit zu bewältigen oder müssen Sie sich qualitativ/quantitativ verstärken?

3. Im Zuge der Umwandlung werden bestimmte Aufgabengebiete anders verteilt, Kompetenzen wechseln und Zuständigkeiten neu geordnet. Unterstützen Sie die Mitarbeiter, die „befördert“ werden. Stellen Sie in einem Teamgespräch klar heraus, wer für was zuständig ist und wer in welchen Gebieten wem untergeordnet ist. Durch Stellenbeschreibungen festigen Sie diese Darstellung und erleichtern sich auch die Kommentierung.

4. Stärken Sie das Selbstbewusstsein und das Selbstverständnis Ihrer Mitarbeiter, damit diese auch die neue Unternehmensphilosophie nach außen vertreten können.

Zeigen Sie, dass Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter schätzen. Loben Sie in der Öffentlichkeit. Kritisieren Sie unter vier Augen. Bringen Sie den Mitarbeitern bei, aus Fehlern zu lernen.

5. Fördern Sie die Beteiligung der neuen Ziele. Am wichtigsten ist, dass Sie die Neuerungen quasi vorleben. Der erfolgreiche Manager kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg. Es ist äußerst schwierig etwas von seinen Mitarbeitern zu verlangen, dass man selber nicht einhält.

6. Stellen Sie fest, ob in irgendwelchen Bereichen Schulungsbedarf besteht. Investieren Sie nur in Seminare, die zu Ihren neuen Zielen passen. Greifen Sie beispielsweise Kritik der Patienten auf, um den Schulungsbedarf festzustellen oder ziehen Sie Beurteilungen heran, die auf wiederkehrende Schwächen hindeuten. Mitarbeiter, die ausscheiden, sind eine große Informationsquelle. Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Gespräch, indem Sie sehr viel über Ihre Praxis erfahren werden. Denken Sie einmal darüber nach, ein Seminar zu finanzieren, das den persönlichen Belangen (Streßbewältigung, Finanzen, usw.) der Mitarbeiter dient. Diese werden Ihnen dankbar sein und dann viel zufriedener und effektiver arbeiten.

7. Führen Sie kontinuierlich Leistungsbeurteilungen durch. Einmal jährlich kann die Beurteilung verfälschen. Vierteljährliche Beurteilungen zeigen Ihnen und Ihren Mitarbeitern, ob Sie noch im Plan sind und schaffen so klare Verhältnisse.

8. Trennen Sie sich von leistungsschwachen Mitarbeitern oder solchen, die Ihre zukünftigen Ziele nicht mittragen können. Machen Sie keine Versprechungen oder lassen Sie sich nicht auf Kompromisse ein, die Sie nicht halten können. Nehmen Sie sich Zeit für dieses Gespräch. Überprüfen Sie vorher, ob es rechtliche Konsequenzen für Sie haben kann.

All diese Schritte sollten Sie sich genau überlegen oder sich auch bei dem einen oder anderen Punkt beraten lassen.

Umsetzungsplan

Entwicklung eines Umsetzungsplanes

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Hatten Sie auch schon mal eine tolle Idee, die Sie zwar Ihrem Team vorgestellt haben, aber die gute Idee ist dann an der Umsetzung gescheitert? Ja, dann sind Sie sicher nicht allein. Viele Verbesserungsvorschläge scheitern daran, dass einfach zu viel auf einmal angepackt wird; so nach dem Motto: “Wenn wir schon dabei sind, dann…”

Bevor Sie Ideen aufs Gradewohl ausprobieren, sollten Sie sich Gedanken über die Umsetzung machen. Wenn Sie den nachfolgenden Schritten folgen, dann klappt es auch bestimmt mit Ihrer nächsten Idee:

1. Schritt: Berg zerlegen!
Wenn Sie am Fuße eines Berges stehen und auf die Spitze schauen, dann kann man vor dieser Aufgabe schon mal Angst bekommen. Schauen Sie also nicht gleich ganz nach oben, sondern zerlegen Sie den Berg in einzelne Abschnitte. Legen Sie also bei der Bewältigung Ihrer nächsten Aufgabe fest, welche Teilschritte zu machen sind. Alle Teilschritte richtig aneinander gereiht führen Sie zum richtigen Ziel.

2. Schritt: Aufgaben verteilen
Jetzt wissen Sie, welche Teilaufgaben anfallen und können diese auch entsprechend nach Qualifikation und Motivation verteilen; Sie sind schließlich ein Team. WER macht WAS, WIE und WANN. Halten Sie diese Aufgabenverteilung unbedingt schriftlich fest, sonst haben Sie nachher das Problem, dass nichts gemacht wird, weil jeder dachte, dass macht ein anderer.

3. Schritt: Zeitplanung
Das WANN ist ein sehr wichtiger Teilschritt. Geben Sie Termine vor und überprüfen Sie, ob die Aufgaben frist- und sachgerecht erledigt wurden. Manchmal müssen Sie Test- oder Pilotphasen miteinplanen, um zu prüfen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Oberstes Gebot bei der Zeitplanung ist Realismus. Setzen Sie sich keine utopisch kurzen Zeiträume, aber lassen Sie die Zügel auch nicht zu locker.

Bei all Ihren Plänen sollten Sie sich diesen Wahlspruch merken: Der Spatz in der Hand ist oft besser als die Taube auf dem Dach. Eine umgesetzte einfache Lösung ist als erster Schritt besser, als ein ausgefuchster Plan, den keiner schaffen kann.

Wenn irgendwann auf dem Weg Unklarheiten auftauchen, ist es gut, wenn man alles schriftlich dokumentiert hat. Damit es richtig gut klappt, hat sich gezeigt, dass Verantwortung und selbständiges Arbeiten die besten Motivatoren sind, also lassen Sie los und Ihre Mitarbeiter machen.

Ein leidiges Thema: Fehlzeiten

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Gerade  größere Praxen klagen immer wieder darüber, dass Sie Personal vorhalten müssen, weil die Fehlzeiten einfach zu groß sind. Diese Fehlzeiten können sich zu deutlichen Verlustquellen ausweiten. Um Ihnen zu begegnen, müssen diese Verlustquellen greifbar, sprich messbar gemacht werden.

Hier sollten zunächst einmal Kennziffern gebildet werden, um später Gegenmaßnahmen ergreifen zu können:

1. Die praxisbezogene Fehlzeitenquote bekommt man, indem alle Fehlzeiten eines Zeitraumes (z.B. Quartal) in Tagen durch die gesamten Arbeitstage dieses Zeitraumes geteilt werden.
Das Ergebnis wird mit 100 multipliziert, wodurch man eine Prozentangabe erhält. Diesen Wert können Sie intern mit bereits erhobenen Werten vergleichen oder extern z.B. mit den statistischen Informationen der AOK.

2. Die personenbezogene Fehlzeitquote. Hier werden alle Fehltage einer Mitarbeiterin durch die Sollarbeitstage einer Periode geteilt. Auch hier wird wieder mit 100 multipliziert, um eine Prozentangabe zu erhalten.

3. Berechnen Sie auch die mittlere Dauer zwischen den Fehltagen. Teilen Sie alle Anwesenheitstage durch die Zahl der Anwesenheitsperioden. Je kleiner diese Zahl ist, desto teuerer ist dieser Mitarbeiter.

Fehlzeiten belasten die Praxis nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch und wirken sich auch negativ auf die Motivation des Personals aus. Deshalb sollte versucht werden, aktiv gegen die Fehlzeiten vorzugehen. Hier ein paar Tipps dazu:

1. Führen Sie Rückkehrgespräche. Dadurch fühlen sich die ernsthaft kranken Mitarbeiter aufgewertet und die Blaumacher werden es sich überlegen, ob Sie jedes Mal beim Chef auf der Matte stehen wollen.

2. Anrufe und Krankenbesuche sind ein probates Mittel Fehlzeiten einzudämmen.

3. Überprüfen Sie aber auch das Arbeitsumfeld und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, weil dies auch Gründe für höhere Fehlzeiten sind.

4. Bei überhand nehmenden Fehlzeiten einzelner Mitarbeiter bleiben nur noch Abmahnungen und Kündigungen.

Zielgruppe finden

So bekommen Sie die richtigen Patienten

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Nachdem ich Ihnen letzte Woche gezeigt habe, wie Sie Ihre bisherigen Zielgruppen erkennen, geht es heute darum, Ihre zukünftige Zielgruppe zu finden. In Unternehmen, die rein Produkte verkaufen, geht man hier ganz einfache Wege, denn man schaut letztlich nur, wo macht man wie viel Umsatz. Darauf aufbauend lässt man bestimmte Vertriebsgebiete weg oder stärkt andernorts Werbemaßnahmen. In Ihrer Praxis machen Sie sich dagegen Gedanken, wen Sie am besten und am liebsten versorgen wollen und können. Und dazu gehen Sie nach folgender Liste vor:

1. Ziele definieren: Diese Ziele müssen messbar, nicht utopisch und nicht vage sein. Das Ziel “Ich will mehr Privatpatienten.” ist auch erreicht, wenn Sie statt 99 Privatpatienten pro Jahr nun 100 Patienten haben. Also muss Ihre Zielsetzung z.B. sein, dass Sie in den nächsten zwei Quartalen 80 Patienten aus der Altersgruppe der 30 – 40 Jährigen zugewinnen wollen.

2. Probleme der Zielgruppe: Nur wenn Sie wissen, was Ihre Zielgruppe will, können Sie auch Lösungen dafür anbieten, denn nur damit “locken Sie die Leute hinter dem Ofen hervor.” Ihre vorher definierte Zielgruppe ist berufstätig und legt Wert auf kurze Wartezeiten.

3. Lösungen entwerfen: Wie können nun die Lösungen dafür aussehen? Machen Sie zusammen mit Ihren Helferinnen ein Brainstorming oder lassen Sie sich anderweitig Lösungen einfallen. Beispiele: Abend- und Samstagsprechstunde anbieten, Bestellzeiten einhalten, Parkplatzsituation verbessern, Leistungsangebot umstellen, Praxisambiente verändern, etc.

4. Lösungen umsetzen: Die schönsten Lösungen verpuffen, wenn Sie deren Umsetzung nicht akribisch planen. Folgendes ist vielleicht zu tun: Teambesprechung wg. verändertem Personaleinsatz führen, Terminplanung optimieren, Gespräch mit dem Hauseigentümer führen, Akupunkturkurse belegen, “Praxis-Wegweiser” einführen. Legen Sie auch verbindlich fest, wer wann was zu tun hat.

Der Weg zur eigenen Zielgruppe verlangt Disziplin, Strategie und fundiertes Wissen über den Istzustand. Der Istzustand hilft Ihnen auch, Abweichungen von Ihrem Sollzustand zu erkennen und schnell darauf zu reagieren. Und die Spezialisierung auf eine bestimmte Zielgruppe ist nicht nur eine Befriedigung des eigenen Wollens, sondern wird in Zukunft auch immer wichtiger sein, um betriebswirtschaftlich überlebensfähig zu sein. Der weltweit anerkannte Marketingexperte Edgar K. Geffroy schreibt: “Dauerhafte Sicherheit bieten nur Kunden in Form von Zielgruppen.

Und Sie brauchen sich nie wieder Wachstumssorgen zu machen, solange Sie sich auf eine Zielgruppe spezialisieren und ständig berücksichtigen, was diese Zielgruppe braucht.”
Nun Wachstumssorgen sind nicht die Sorgen der meisten Arztpraxen, aber mit einem guten Zielgruppenmarketing erhöhen Sie vor allem die Patientenbindung und verhindert so Umsatzeinbrüche, weil Ihnen die Patienten davonlaufen.

Zielgruppe

Haben Sie die Patienten, die Sie verdienen?

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Viele Praxisinhaber klagen über Patienten, die Sie gar nicht haben wollen, weil Sie damit nicht oder nur sehr schlecht umgehen können. “Wer in die Praxis kommt, kann man sowieso nicht bestimmen.” Lautete das überzeugte Statement eines meiner Beratungskunden. Nach meinen sehr provokanten Gegenfragen, wie wohl sich Senioren in Designermöbel fühlen oder wie gerne Selbständige warten würden, kam doch ein wenig die Einsicht, dass man durch gezielte Maßnahmen sein Klientel doch beeinflussen kann.

Das Patienten namentlich bekannt sein, freundlich bedient und persönlich betreut werden wollen, ist lange kein Geheimnis mehr und damit steuern Sie auch nicht, welche Patienten, sondern nur, dass Patienten in Ihre Praxis kommen. 
Wenn Sie aber daran denken, für sich eine bestimmte Zielgruppe zu definieren, müssen Sie sich zwei Fragen stellen:

1. Kenne ich meine bisherigen Patienten?
2. Welche Patienten will ich in Zukunft behandeln?

Die Grundlageninformationen muss Ihnen Ihre EDV liefern. Die Scheinzahl alleine hilft Ihnen dabei herzlich wenig. Sagt Sie doch nur aus, ob Sie mehr oder weniger Patienten in Ihrer Praxis betreuen.

Welche Informationen brauchen Sie?

1. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Praxis? Praktischerweise gehen Sie in Zehnerschritten vor, also Anzahl der Patienten zwischen 1-5 Jahren, 6-10 Jahren, usw. Schnell werden Sie daraus einen Schwerpunkt erkennen. Sehr günstig ist es auch, statistische Erhebungen Ihrer Gemeinde mit denen Ihrer Praxis zu vergleichen. Dann wissen Sie auch, ob die Verteilung in Ihrer Praxis für Ihre Region typisch ist. Diese Erhebungen bekommen Sie meist beim Einwohnermeldeamt.

2. Wie ist die Geschlechterverteilung?

3. Wie ist die Verteilung nach Mitgliedern/Familienangehörigen und Rentner?

4. Wo kommen die Patienten her? Erstellen Sie eine Tabelle mit Postleitzahlen, damit Sie Ihr Einzugsgebiet abschätzen können.

5. Für Fachärzte wichtig: Wer überweist welche Patienten?

6. Warum Patienten in Ihre Praxis kommen, können Sie sehr schnell und effizient mit einer Patientenbefragung herausbekommen. Mit einer zweiten Patientenbefragung beantworten Sie sich auch die Frage, ob Ihre Maßnahmen gefruchtet haben oder Sie noch mal nachbessern müssen.

7. Organisatorisch ist es auch wichtig zu erfahren, wie häufig sich die o.g. Patientengruppen kontaktieren. Mit dieser Information können Sie auch zukünftige Sprechzeiten besser planen.

So, nachdem Sie Ihre bisherigen Patienten besser kennen, zeige ich Ihnen nächste Woche, wie Sie Ihre zukünftige Zielgruppe aufbauen.

Corporate Identity

Corporate Identity in Arztpraxen

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Wenn Ihre Praxis so ist wie alle anderen auch, dann sind Sie für die Patienten austauschbar. Um das zu vermeiden, brauchen Sie eine Außendarstellung, die Sie von der Masse abhebt und ein unverwechselbares Bild Ihrer Praxis an die Außenwelt abgibt. Neudeutsch heißt das: „Corporate Identity“. Dabei setzt sich diese im Wesentlichen aus drei Bausteinen zusammen: 

  1. Corporate Design, was nicht nur die Farbgestaltung Ihrer Praxis oder die Kleidung der Mitarbeiter betrifft, sondern auch z.B. die Schriftstücke oder Formulare, die die Praxis verlassen.
  2. Corporate Behavior ist der Umgang mit den Patienten, aber auch mit Krankenkassen, Vertretern, Kollegen und natürlich auch mit den Mitarbeitern.
  3. Corporate Communication. Hierunter versteht man die Regelung der internen und externen Kommunikation. Wie werden die diversen Gespräche geführt?

Dabei können Sie, aber nicht einen Teil wahllos herausgreifen, sondern müssen ein schlüssiges Konzept entwickeln. Kleines Beispiel: Wenn Sie eine technische Praxis haben, würde eine verschnörkelte Schrift auf Ihrem Praxisschild ein völlig falsches Bild abgeben.

Um eine Corporate Identity aufzubauen, sollten Sie eine Istanalyse anhand der nachfolgenden Fragen durchführen:

  • Welche Unternehmensphilosophie habe ich überhaupt?
  • Was will ich der Öffentlichkeit über meine Praxis vermitteln?
  • Was stellt meine Praxis jetzt nach außen dar?
  • Welches Bild hat die Öffentlichkeit von meiner Praxis?
  • Gibt es Bereiche in meiner Außendarstellung, die sich widersprechen? (siehe obiges Beispiel)
  • Mit was bin ich überhaupt nicht einverstanden? (z.B. Umgang mit den Patienten)
  • Gibt es eindeutige Vorgaben über das Verhalten gegenüber den Patienten?
  • Sind meine besonderen Fähigkeiten bekannt oder wie werden diese bekannt gemacht?
  • Wie verläuft die interne und externe Kommunikation? (schriftlich, mündlich, zufällig oder gezielt)
  • Ziehen meine Mitarbeiter am gleichen Strang wie ich?

Corporate Identity ist weit mehr als nur den Wiedererkennungswert der Praxis zu steigern, sondern befasst sich mit dem gesamten Verhalten des Unternehmens Arztpraxis.

Corporate Culture

Corporate Culture in Arztpraxen

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Viele Arztpraxen haben sich in den letzten Jahren zu modernen Unternehmen herausgebildet, in denen der Begriff der Corporate Identity nicht mehr fremd ist. Die Außendarstellung ist geprägt durch

1. Corporate Behavior

Dem einheitlichen Auftreten oder Verhalten gegenüber Patienten, anderen Praxen bzw. Kassenärztliche Vereinigung oder Krankenkassen

2. Corprate Design

Die visuelle einheitliche Darstellung der Praxis durch Farben, Formen usw.

3. Corporate Communikation

Der Umgang oder Meinungsaustausch unter den Mitarbeitern, die Teambesprechungen, Einzelgespräche usw., aber auch die Kommunikation gegenüber den Patienten durch Praxisinformationen, Info-Tafeln, Homepage etc.

Immer wichtiger ist aber auch die Herausbildung einer sog. Corporate Culture. Dies sollte ein Führungsstil oder eine Philosophie sein, die sich an den nachstehenden Punkten orientiert:

1. Der Praxisinhaber ist davon überzeugt, dass die Mitarbeiter das höchste Gut bzw. die wertvollste Ressource ist.

2. Er fördert das Wir-Gefühl in der Praxis unter anderem durch Lob derjenigen Mitarbeiter, die sich im Sinne der Praxis einsetzen.

3. Durch medizinische und unternehmerische Qualität wird der Stolz der Mitarbeiter geweckt, gerade in dieser Praxis arbeiten zu können.

4. Die Kontrolle der Arbeitsergebnisse erfolgt schlussendlich durch die Mitarbeiter selbst auf der Basis von Loyalität und Stolz.

5. Die Praxis ist darauf bedacht, Dienstleistungen anzubieten, die sich von denen der Mitbewerber unterscheiden.

6. Der Spruch „Wir arbeiten zusammen, also feiern wir auch zusammen.“ hat eine feste Bedeutung in der Praxis, die nicht verloren gehen darf.

7. Der Informationsfluss in beide Richtungen muss bei positiven, wie auch bei negativen Nachrichten gegeben sein.

Auch das ist ein Ansatz, die Zukunft in die eigene Hand zu nehmen, anstatt mit den “täglichen” Hiobsbotschaften zu hadern.

Verfügbares Einkommen

Liquiditätsanalysen durchführen

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Gerade in Zeiten rückläufiger Einnahmen in den Praxen, sollten Sie in kurzen Abständen Liquiditätsanalysen durchführen. Mit der regelmäßigen Analyse Ihrer Finanzen können Sie abschätzen, wie viel Geld bereits fest gebunden ist, mit welchen Zahlungen Sie betrieblich, aber auch privat zu rechnen haben und wie viel Geld Ihnen letztlich noch zur Verfügung steht. Viele Liquiditätsengpässe könnten vermieden werden, wenn der Praxisinhaber mehr Überblick über seine eigenen Finanzen hätte.

Gehen Sie bei der Analyse konsequent vor und nutzen Sie die nachfolgende Checkliste:

1. Praxisfinanzen:

Gliedern Sie Ihren Gesamtumsatz nach Kassen-, Privat und sonstigem Umsatz auf. Anschließend sollten Sie die Kosten analysieren und auch ins Verhältnis zum Umsatz setzen. Bestimmen Sie auch die Liquidität nach Einrechnung der Abschreibungen (AfA) und der Tilgung von Praxisdarlehen. Daraus sollten Sie erkennen, wie viel Geld letztlich durch die Praxis erwirtschaftet wird.

2. Steuern:

Überprüfen Sie Ihre Steuervorauszahlungen anhand der laufenden Veränderungen. Evtl. kann die Steuervorauszahlung nach unten angepasst werden. Schreiben Sie auch einmal die Erstattungen und Nachzahlungen der letzten Jahre auf und ermitteln Sie die Steuerschuld des laufenden Jahres. Viele Liquiditätsprobleme beginnen mit nicht bedachten Steuernachzahlungen. Kontaktieren Sie Ihren Steuerberater rechtzeitig.

3. Immobilien:

Immobilien beeinflussen Ihre Finanzen positiv, als auch negativ. Welche Zins- und Tilgungsverpflichtungen haben Sie? Wie hoch sind die tatsächlichen Mieteinnahmen? Und wie wirkt sich das auf Ihre steuerliche und finanzielle Situation aus? Die Antworten auf diese Fragen sind oft von entscheidender Bedeutung.

4. Versicherungen:

Listen Sie einmal auf, wann und wie viel Sie für Ihre einzelnen Versicherungen bezahlen müssen. Gibt es günstigere Angebote?

5. Privatausgaben:

Fassen Sie einmal zusammen, was Sie z.B. für Miete, Kfz, Unterhalt usw. ausgeben. Stimmen die Relationen noch? Wofür geht am meisten Geld drauf?

6. Vermögen und Investitionen:

Passen die getroffenen Sparmodelle (z.B. Beteiligungen, u.a.) noch zu Ihrer momentanen Situation? Oder sollten Sie Ihre Vermögensplanung und Altersvorsorge den neuen Gegebenheiten anpassen?

Wenn Sie all diese Punkte zusammenschreiben, werden Sie schnell erkennen, wo evtl. Probleme auf Sie zukommen können oder wo Sie noch Möglichkeiten haben. Wichtig ist es immer, eine transparente Gesamtrechnung vor Augen zu haben, um auch in den einzelnen Teilbereichen Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung ergreifen zu können. Mit der Erstellung einer kurz- und langfristigen Liquiditätsplanung haben Sie dazu das richtige Handwerkszeug.