Marketing in der Arztpraxis

Wie Marketing in Arztpraxen funktioniert

Unter dem Begriff “Marketing” sind alle Maßnahmen zusammengefasst, die Sie anstreben, um beispielsweise Patienten an Ihre Praxis zu binden oder Neupatienten zu gewinnen. Das erstreckt sich von der Gestaltung der Räume, der kommunikativen Ausbildung der Arzthelferinnen bis hin zu einem speziellen Leistungsangebot der Praxis.

Wichtigstes Element dieser Marketingmaßnahmen sollte die Philosophie sein: “Im Mittelpunkt steht der Mensch.” Das heißt auf der einen Seite natürlich, dass sich der Patient in der Praxis wohlfühlen muss (“Der Kunde ist König.”), aber dies bedingt auch, dass sich die Helferinnen an Ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen müssen.

Als ich in einem ersten Gespräch mit einem Arzt nachfragte, was er denn in Richtung Marketing unternehmen würde, erzählte er mir stolz, dass er eine Kaffeebar in seinem Wartezimmer aufgebaut hatte. Bei der Praxisbesichtigung fielen u.a. folgende Fehler auf:

– die Kanne passte überhaupt nicht zur Ausstattung des Wartezimmers
– die Kanne war oft leer, weil sich niemand dafür zuständig fand, sie aufzufüllen
– die Patienten fragten oft nach, was sie für eine Tasse Kaffee zahlen müssen

Sie sehen, um ein wirklich überzeugendes Marketing zu betreiben, hilft es nichts, sich in unzusammenhängende Einzelmaßnahmen zu stürzen, sondern es müssen mehrere Bereiche berücksichtigt und abgestimmt werden. In das Praxismarketing sollten Sie die nachfolgenden Punkte einbinden:

1. Patientenorientierte Organisation:
Was können wir tun, um den Wünschen der Patienten gerecht zu werden? Wie können wir beispielsweise Wartezeiten verkürzen oder zumindest angenehmer gestalten?

2. Internes und externes Kommunikationsmanagement:
Legen Sie genau fest, wie Sie mit den Patienten umgehen, aber auch wie das Team miteinander umgeht. Externe Kommunikation heißt z.B.: Telefonmeldung und Aussagen gegenüber Patienten, Kollegen und sonstigen Anrufern. Wird die Kommunikation auch per EDV geführt?

3. Leistungsangebot:
Bieten Sie das, was die Patienten wollen? Halten Sie Leistungen vor, die keiner mehr will oder bieten Sie etwas nicht an, dass viele wollen?

4. Patienteninformation:
Wissen Ihre Patienten über Praxisabläufe bescheid? Führen Sie ein Recall-System? Haben Sie Broschüren über bestimmte Leistungsangebote? Haben Sie vernünftige Visitenkarten? Sind Ihre Praxisinformationen und Praxisformulare einheitlich gestaltet, so dass Sie das Bild der Praxis widerspiegeln?

5. Qualitätsstandart:
Haben Sie schriftlich festgelegt, wie welche Leistungen zu erbringen sind? Haben Ihre Helferinnen Anweisungen darüber, wie sie sich z.B. am Telefon melden sollen? Wird in Ihrer Praxis mit Checklisten gearbeitet?

Über all diese Fragen sollten Sie sich im Klaren sein, um die Antworten darauf geben können und somit zu einem vernünftigen, einheitlichen und nutzbringenden Marketing zu gelangen.

Bevor Sie jedoch ein Marketingkonzept in die Tat umsetzen können, müssen Sie in Ihrem Team Einigkeit darüber erzielen, was zu tun ist, um in Zukunft für sich und das Team einen Arbeitsplatz zu schaffen, wo man gerne arbeitet und die Patienten sich wohlfühlen.

Aktenablage in Arztpraxen

Aktenablage richtig organisieren

Sitzen Ihre Mitarbeiter in der Anmeldung auch vor übervollen Aktenschränken, weil dort alle Unterlagen unabhängig von der Zugriffshäufigkeit aufbewahrt werden?

In den meisten Praxen wirkt dadurch auch dieser Bereich der Praxis unaufgeräumt und unordentlich. Diese Vorgehensweise führt also nicht nur zu Zeitverlust (durch erhöhten Suchaufwand), sondern auch zu Imageverlust.

Nehmen Sie sich die nachstehende Musterliste vor und formulieren Sie und Ihr Praxisteam die Ziele für Ihre Aktenablage:

1. Unterlagen, die wir täglich brauchen, müssen in Griffweite sein. Lange Wege bedeuten hohen Zeitaufwand bei einer hohen Zugriffshäufigkeit. Diese Ordner sind durch blaue Rückenschilder gekennzeichnet und werden in Reihe 2 und 3 einsortiert, damit die Annahmehelferin nicht aufstehen muß.

2. Unterlagen, die wir wöchentlich bis maximal monatlich brauchen, werden in der Nähe der Anmeldung untergebracht. Diese Ordner sind durch gelbe Rückenschilder gekennzeichnet. Wöchentlich benötigte Ordner werden in der Reihe 4 und 5 untergebracht; monatlich benötigte Ordner werden in Reihe 1 gelagert.

3. Unterlagen, die wir weniger als monatlich benötigen, werden im Archiv gelagert. Die Ordner tragen rote Rückenschilder.

Ein solches Schema sollten Sie für alle Arbeitsplätze erstellen und auch konsequent anwenden. Nutzen Sie diese Technik auch für Formulare und suchen Sie dafür den ablauftechnisch gesehen besten Unterbringungsort. Als Faustregel gilt: Der der die Formulare/Ordner am häufigsten braucht sollte den kürzesten Weg dazu haben.

Checkliste Praxisführung

Die goldenen Regeln der Unternehmensführung

Unternehmens- oder Praxisführung ist gar nicht so schwierig, wenn man ein paar grundlegende Erkenntnisse (Gesunder Menschenverstand, Dauerhafte und langfristige Ziele setzen, Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit, Zusammenhänge besser erkennen, Eigeninnovation, korrekte Planausführung und nicht zuletzt Freude an der Arbeit) einbezieht. Manchmal werden aber Dinge nicht in Betracht gezogen, weil sie so einfach und grundlegend sind. Prüfen Sie Ihre Führungsqualitäten anhand unserer Checkliste.

1. Zieldefinitionen. Wir handeln
a. kurzfristig, weil das Gesundheitswesen auch kurzfristig ist. Wir wollen uns möglichst nicht festlegen, um schnell auf sich verändernde Situationen, wie neue EBM, Praxisbudgets oder Regelleistungsvolumina zu reagieren.
b. Mittelfristig. Um uns den Weg immer offen zu halten, versuchen wir jüngste Entwicklungen (u.a. auch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder Neueröffnung einer konkurrierenden Praxis) vorauszusehen und darauf adäquat zu agieren.
c. Langfristig. Kurzfristige und langfristige Ziele müssen korrelieren. “Wo wird die Praxis in fünf Jahren stehen?” ist die entscheidende Frage, die wir uns bei der strategischen Planung ständig stellen. Dabei beobachten wir politische Entwicklungen genau und befassen uns auch damit, wie sich z.B. unser Standort verändert, ob hier neue Konkurrenz entsteht oder evtl. neues Patientenpotential durch Firmenneuniederlassungen möglich wird.

2. Patientenmarketing
a. Aufgrund der durch die Berufsordnung eingeschränkten Werbemöglichkeiten ist es sehr schwierig auf Patienten einzuwirken oder diese wie andere Unternehmen z.B. durch Zeitungswerbung zu gewinnen. Gerade in schlechter werdenden Zeiten muß man sich auf seine Stammpatienten verlassen können und versuchen den finanziellen Schaden zu begrenzen.
b. Patientenmarketing ist für uns schon auch wichtig. Wir versuchen möglichst den Wünschen der Patienten entgegen zu kommen. Auch der freundliche Umgang mit den Patienten steht bei uns an erster Stelle.
c. Wir sind auf den gesamten Patientennutzen bedacht und vor allem auf den, den man eher schlecht messen kann. Menschliche Bindung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, Image, Service, begeisterte Kunden sind die wichtigsten Punkte in unserer Praxis. Vernünftiges Praxismarketing ist einer der wenigen Bereiche, an denen man derzeit noch was verändern kann. Wenn wir Marketingmaßnahmen, wie z.B. Patientenseminare planen, dann beziehen wir alle Daten (Altersverteilungen, Einzugsgebiet, etc.) aus unserer EDV mit ein und lassen uns wenn nötig auch kompetent beraten.

3. Umsetzung und Organisation
a. Die Umsetzung und die Organisation von veränderten Situationen (Patientenrückgang oder Helferinnenkündigung) gehen wir mit Akribie an. Selbstverständlich ist es schwierig in alle Richtungen gleichzeitig vorzugehen, aber die Komplexität einer Arztpraxis verlangt das.
b. Innovationen (Zuzahlerleistungen, IGEL-Katalog) nehmen wir gerne auf und setzen diese auch entsprechend um. Organisation bedeutet für uns das Ausfeilen ganz genauer Pläne, damit alle unsere langfristigen Ziele erreicht werden können.
c. Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb fördern wir in unserer Praxis Innovationen, die von innen und außen kommen. Wir verfolgen bei Neuorientierungen (z.B. Leistungsausweitung durch fundierte Ernährungs- und Diätberatung) lieber weniger Ziele, diese aber ordentlich und überprüfend (“Hat es denn was gebracht?” also Controlling), bevor wir wieder neue Maßnahmen angreifen. Wir haben auch Geduld in der Verfolgung dieser Pläne.

Bewertung:
Schlecht:
Das Festhalten an Althergebrachtem ist in sich verändernden Situation (Politischer Wandel, Praxisvernetzungen oder härtere Gangart der KVen) nicht erstrebenswert. Und wer dabei noch “aus der Hüfte schießt” wird schnell den Überblick über die wirklich wichtigen Ziele verlieren. Sicher werden Sie immer wieder gute Lösungsansätze schnell wieder aufgeben, weil der gewünschte Erfolg sich nicht so schnell einstellt. Hier brauchen Sie etwas mehr Geduld und gesunden Menschenverstand.

Geht:
Mittelfristig zu planen und an Praxismarketing und Innovationen festzuhalten, ist der richtige Weg, aber auf Dauer setzen sich nur langfristige Zielsetzungen durch. Bevor Sie nach schwerwiegenden Ursachen und komplizierten Methoden zu deren Lösung suchen, sollten Sie einfache und praktikable Wege gehen.

Gut:
Sie setzen gesunden Menschenverstand in der Praxisführung ein, setzen sich dauerhafte und langfristige Ziele. Mit Geduld, Konsequenz und Beharrlichkeit doktern Sie nicht an den Symptomen eines kranken Gesundheitswesens herum, sondern kümmern sich um eigene Innovationen und Fortschritte. Beim Bemühen um Kunden- bzw. Patientennutzen wissen Sie, daß ein guter durchschnittlicher Plan besser ist, als ein schlecht ausgeführter Meisterplan.

Anmerkung:
Für mich ist es wichtig lieber wenige Dinge richtig zu machen, bevor man sich auf viele Dinge gleichzeitig stürzt und eigentlich _nur Köpfe abreißt_. Das Wichtigste ist, auch wenn es manchmal sicher schwer fällt, die Freude an der Arbeit und die eigene Zufriedenheit. Leider hat man halt nicht immer die Karten, die man sich vorstellt, doch dann muß man eben was aus dem schlechten Blatt machen.

Zielvereinbarung

Gemeinsam Ziele finden

Kennen Sie das: Sie wollen die Patienten möglichst gut betreuen und Ihre Mitarbeiter/innen wollen möglichst pünktlich nach Hause kommen. Sie haben verschiedene Ziele.

Dann wird es Zeit, sich mit den Mitarbeitern über die Ziele zu verständigen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Führen Sie ein Zielvereinbarungsgespräch. Jeder zieht daraus Vorteile:

Die Mitarbeiter wissen, was Sie von ihnen verlangen, welche Unternehmensziele Sie verfolgen, wie sie dazu beitragen können. Das wird sicherlich auch das unternehmerische Denken Ihrer Mitarbeiter fördern.

Für Sie als Praxisinhaber gilt es, Motivation, Leistung und Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter zu fördern, konkrete Vereinbarungen über Ergebnisse zu bekommen und die Mitarbeiter mehr an der Praxis teilhaben zu lassen. Gemeinsame Ziele beugen auch Problemen und Konflikten vor.

Vier Schritte zum Erfolg:

1. Gesprächstermin: Eine Woche vor dem Gespräch sollten Sie den Mitarbeiter auffordern sich darauf vorzubereiten, sich mit Ihnen über die gemeinsamen Ziele zu unterhalten.

2. Das Gespräch: Es sollte etwa 60 – 90 Minuten dauern. Lassen Sie Ihrem Gegenüber ausführlich über die eigenen Vorstellungen sprechen, bevor Sie mit Ihren Erwartungen kommen. Dann sollten Sie Gemeinsamkeiten herausarbeiten und kurzfristige (innerhalb des nächsten halben Jahres) und langfristige Ziele bestimmten. Diese Ziele müssen aber ganz konkret sein. Sprechen Sie auch über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters, also welche Aufgaben Sie ihm übertragen und welches Ergebnis Sie erwarten. Schreiben Sie das alles handschriftlich während des Gespräches auf. Das ist wichtig !!

3. Das Protokoll: Fassen Sie das Gespräch auch noch mal in einem Protokoll zusammen und geben Sie eine Kopie an Ihren Mitarbeiter. Das Original nehmen Sie in die Personalakte auf.

4. Überprüfung: Legen Sie weitere Termine fest, damit Sie die Zielvereinbarung auch überprüfen können. In diesen Gesprächen stellen Sie dann fest, wie Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Behelfen Sie sich hier ruhig dem Schulnotensystem.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, das Ihnen hilft, Informationen von oben nach unten zu geben, aber auch von unten nach oben zu bekommen.

Neuerungen

“Das haben wir noch nie anders gemacht”

“Das habe ich gleich gewusst, dass das nicht klappt.” sagte die Erstkraft in der Praxis von Dr. B., nachdem das neue Bestellsystem nach vier Wochen Schwierigkeiten machte. Haben Sie auch solche “Negaholiks” in der Praxis, die allem Neuen kritisch gegenüberstehen? Deshalb sollten Sie bei der Einführung von Neuerungen daran denken, dass solche Veränderungsprozesse eigentlich immer nach einem festen Schema ablaufen. Dann haben Sie auch die Gelegenheit, Ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten und in den schwierigen Phasen einzugreifen.

Bleiben wir bei dem Beispiel Terminplanung.Nehmen wir an, Sie haben zusammen mit Ihrem Team ein neues Terminsystem ausgeklügelt und wollen es einführen. Weil alle daran mitgearbeitet haben, treten Sie in eine Phase der Begeisterung ein. Jeder freut sich darauf und trägt die Hoffnung, dass jetzt der Stress mit den Patienten (lange Wartezeit, ständige Erklärungen, warum es so lange dauert, usw.) bald vorüber ist.

Nach etwa vier Wochen tritt aber fast immer die Phase der Ernüchterung ein, weil es irgendwie nicht so richtig funktionieren will. Jetzt kommen die Negativdenker in Ihrem Team auf den Plan und haben das natürlich vorausgesehen. Das Hauptproblem, dass aber meist so nicht erkannt wird, ist, dass dieses neue Instrument einfach vom Team – dazu gehört auch der Arzt, weil er sich an neue Vorgaben halten muss – noch nicht richtig beherrscht wird. Hier ist das Eingreifen des Managers gefragt, der seine Leute bei der Stange halten muss. Dies ist umso einfacher, wenn Sie diese Phase vorausgesehen haben.

Jetzt gilt es gezielte Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie schnellstmöglich in die nächste Phase, die Lernphase eintreten. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern das neue Hilfsmittel zu beherrschen. Die Mitarbeiter werden dann die Neuerung anwenden, ausprobieren und verbessern. Das ist die berühmte “Drecksarbeit”, vor der viele zurückschrecken. Sie werden auch Aussagen, wie “Vor lauter Neuerungen kommt man ja gar nicht zum arbeiten.” hören.

Wer diese Lernphase erfolgreich durchläuft, kommt zur letzten Phase, die hoffentlich sehr lange anhält, nämlich zur Leistungsphase. Das neu Gelernte wird dann von den Beteiligten sicher in allen Situationen angewandt und es macht dann auch jedem Spaß zu sehen, dass sich etwas positiv verändert.

Die vier Phasen bei Neuerungen:
1. Begeisterung
2. Ernüchterung
3. Lernen
4. Leistung

Das Wissen um diese vier Phasen hilft Ihnen sicher Neuerungen einzuführen und Ihr Team und sich selber auf Schwierigkeiten einzustellen.

Nonverbale Kommunikation im Praxisalltag

Wie Sie nonverbale Kommunikation in Ihrem Praxisalltag nutzen können

Jeder kennt das Problem: Man trifft einen Menschen und weiß, dass man ihn kennt, aber es fällt einem partout dessen Name nicht ein. Jetzt nachzufragen wäre eher peinlich, aber dabei sollte man seine Patienten doch immer mit Namen ansprechen.

Patientenname vergessen – Die Lösung:

In so einem Fall ist in der Praxis Teamleistung gefordert. Merkt ein/e Mitarbeiter/in, dass dem Arzt oder einer anderen Kollegin der Namen eines Patienten entfallen ist, dann sollte Sie mit einer kurzen, unauffälligen Bemerkung („Frau Meyer hat gesagt, dass es ihr schon wieder besser geht.“) auf die Sprünge helfen. Jeder freut sich darüber, wenn er erkannt wird, was in der Praxis eben auch zu einem guten Marketing gehört.

Ein anderer Fall:
In einer Arztpraxis wurde die Frage: „Waren Sie schon mal in unserer Praxis?“ so ziemlich jedem Patienten gestellt. Gerade langjährige Patienten ärgert dies manchmal sehr. Dabei kann man diesen Ärger leicht abbauen, wenn man diese Frage positiver formuliert und sich z.B. die EDV zu Hilfe nimmt. Ihre Mitarbeiter sollten sich angewöhnen, zuerst den Namen des anrufenden oder ankommenden Patienten in die EDV einzugeben, um zu sehen, ob dieser Patient schon mal behandelt wurde.

Grundsätzlich sollte sofort der Name aufgeschrieben werden und dann die Feststellung mit der anschließenden Frage „Sie waren ja schon mal bei uns. Was können wir heute für Sie tun?“ gestellt werden. Der Neupatient wird ihre Mitarbeiter darauf aufmerksam machen, dass er eben noch nicht in der Praxis war und der „Altpatient“ freut sich, weil er erkannt wurde.

Auch andere Gesten und dezente Handzeichen dienen einer nonverbalen Kommunikation zwischen dem Praxisteam. Hier sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, wenn es dem reibungslosen Ablauf oder einer verbesserten Patientenorientierung dient.

Terminvergabe durch die Ärzte

Terminvergabe durch die Ärzte

Für Sportkameraden, Nachbarn oder Freunde vergeben viele Ärzte, getragen von angeblichen gesellschaftlichen Zwängen, ohne Wissen des Terminplanes, immer wieder Termine, die dann zu Überschneidungen und längeren Wartezeiten für die Patienten führen.

Dieses Vorgehen hat folgende gravierende Nachteile:

1. Marketingnachteile:

  • Der von dem Arzt einbestellte Patient bekommt den Eindruck einer mangelnden innerbetrieblichen Kommunikation, wenn z.B. die Anmeldung nichts von dem ausgemachten Termin weiß.
  • Die Patienten, die ihren Termin mit der Anmeldung ausgemacht haben, müssen länger warten, was oftmals den Eindruck der ungerechten Behandlungsreihenfolge aufkommen lässt.
  • Geben die betroffenen Patienten diese Informationen an ihren Hausarzt weiter, kann dies zu einem Imageverlust im Kollegenkreis führen.

2. Organisationsnachteile:

Die Berücksichtigung der Patienten, die vom Arzt ohne Termin einbestellt wurden, ist in der laufendenden Terminierung oftmals nicht auszugleichen.

Lösung:

Sie werden in der freien Wirtschaft keinen Manager erleben, der Ihnen einen Termin persönlich vergibt, er verweist Sie an seine Sekretärin. (Dafür hat er sie ja!) Auch Sie sind der Manager in Ihrer Arztpraxis, also verweisen Sie auf Ihre Anmeldung, die den Überblick über die Bestellsituation hat. Mit der Aussage gegenüber den persönlichen Bekannten: Entschuldige bitte, ich habe natürlich meine Termine nicht im Kopf und bitte Dich, einen Termin mit meiner Anmeldung auszumachen. In der Vergangenheit habe ich immer wieder Schwierigkeiten damit gehabt.“ Damit wird man wohl auch bei diesem besonderen Patientenkreis auf Verständnis stoßen.

Alternativ könnten Sie auch so vorgehen:

Um gerade solche Patienten nicht mehrere Tage auf einen Termin warten zu lassen, sollte in der laufenden Terminplanung jeweils ein Termin am Vor- und Nachmittag frei bleiben, der eben nur am Vortag besetzt werden darf. Mit dieser Einteilung wird ein entsprechender Patient nicht mehr als zwei Tage auf einen Termin warten müssen.
Sie sollten solche Termine auch als Cheftermine deklarieren, die ausschließlich Sie vergeben dürfen, wodurch Sie sich nur ein bis zwei Termine merken müssen und dann trotzdem den einen oder anderen wichtigen Termin sofort und persönlich vergeben.

Beschwerdemanagement

Wie Beschwerdemanagement funktioniert

Hätten Sie es gewusst: Ein Patient, der sich bei Ihnen beschwert und den Sie dann zufrieden stellen, ist sechsmal treuer als ein Patient, der keine Probleme mit Ihnen hat. Also muß Ihr Beschwerdemanagement ausgezeichnet sein, wenn einmal was passiert. Die folgenden Punkte sollten Sie und Ihre Mitarbeiter beachten, damit es auch wieder mit dem Patienten klappt:

1. Zuhören, zuhören und nochmals zuhören. Der Patient soll einfach mal Luft ablassen, auch wenn er es mehrfach erzählt.

2. Fragen und nachfragen. Der Patienten hat aus seiner Sicht sicher Recht und Sie sollten auch Verständnis dafür haben, dass er sich ärgert. Ihr Verständnis hat nichts damit zu tun, daß Sie eine Schuld anerkennen.

3. Lösungen: Lassen Sie dem Patienten doch das Problem lösen. Vielleicht können Sie die Lösung einfach akzeptieren, dann ist die Sache aus der Welt. Wenn nicht, dann machen Sie einen oder mehrere Kompromissvorschläge.

4. Das WICHTIGSTE: Alles was Sie versprechen, muss hundertprozentig eingehalten werden, ansonsten ist die ganze Anstrengung nichts wert.

5. Prüfen Sie nochmals, ob alles auch zur Zufriedenheit des Patienten erledigt wurde.

Verantwortung kann nicht delegiert werden. Der Patient beschwert sich nicht bei der Praxis, sondern bei einer Person und die ist ab dann für den Konflikt verantwortlich. Die Erledigung muss dann auch von dieser Person entweder durchgeführt oder überwacht werden.

Kündigung Erstkraft

Für viele Praxisinhaber kommt eine Kündigung der Erstkraft wie aus heiterem Himmel und sie können sich gar nicht vorstellen, warum dies passiert ist. Dabei ist das nun wirklich das deutlichste Zeichen, dass in der Praxis etwas nicht stimmt. Sollte Ihnen das auch passieren, nehmen Sie es nicht persönlich, sondern nutzen Sie diese Gelegenheit viel mehr über die eigene Praxis zu erfahren.

Folgende Maßgaben sollten Sie beachten, um aus den Schaden auch einen Nutzen ziehen zu können:

1. Schlagen Sie Ihrer Mitarbeiterin einen Termin vor, bei dem Sie sich mindestens genauso viel Zeit nehmen, wie bei einer neuen Bewerberin. Das stellt das Vertrauen zumindest soweit wieder her, daß Sie bei diesem Gespräch auch was über Ihre Praxis erfahren.

2. Der beste Zeitpunkt für dieses Gespräch ist ein paar Tage vor dem endgültigen Ausscheiden, weil die Mitarbeiterin dann keine Erschwernisse mehr befürchten muss.

3. Fragen Sie nach, was der wirkliche Grund für die Kündigung war und warum oder ob das Arbeiten in der Praxis _so unerträglich_ wurde. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch ergründen, was sich die Mitarbeiterin von der neuen Stelle erwartet und was diese von Ihrer Praxis unterscheidet.

4. Nehmen Sie in diesem Gespräch eine passive Rolle ein. Lassen Sie die Mitarbeiterin reden und gestehen Sie ihr ausdrücklich zu, daß sie auch auf IHRE (also Sie als Praxisinhaber) vermeindlichen Fehler eingeht. Sie sollten die Aussagen nicht korrigieren oder den Redefluß unterbrechen.

5. Machen Sie sich über dieses Gespräch achriftliche Notizen.

6. Gehen Sie den Anregungen nach und versuchen Sie aus dem Gehörtem zu lernen. Greifen Sie die angesprochenen Schwachstellen auf und versuchen Sie diese zu verbessern.

Wenn eine langjährige MFA nicht aus monetären, sondern aus praxisinternen Gründen kündigt, sollte dies ein Wendepunkt in der Praxis sein. Dies ist meist der schmerzlichste Weg zu einem Umdenken zu kommen, aber auch dieser kann und muss genutzt werden.

Checkliste Strategie

Checkliste Strategie

Prüfen Sie doch heute mal die Strategie Ihrer Praxis anhand der nachfolgenden Fragen.

Bewertung Ihrer Antworten:

Für jedes:
“Trifft zu” -> gibt es drei Punkte
“Trifft manchmal zu” -> gibt es zwei Punkte
“nein” -> gibt es nur einen Punkt.

Beantworten Sie einfach folgende Fragen:

1. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine Praxisphilosophie?

2. Ist Patientenorientierung die oberste Maxime in Ihrer Praxis?

3. Haben Sie eine spezielle Zielgruppe oder passen Sie diese an?

4. Überprüfen Sie laufend Ihr Leistungsspektrum, ob es noch zeitgemäß ist?

5. Haben Sie eine kurz-(1 Jahr), mittel-(bis 5 Jahre) und langfristige Planung ?

6. Wissen Sie, was Ihre Mitbewerber machen?

Führen Sie regelmäßig Patientenbefragungen durch?

7. Prüfen Sie alternative Kooperationsformen?

8. Halten Sie sich über neueste Entwicklungen auch außerhalb der Medizin auf dem Laufenden?

Ergebnis:

23-27 Punkte:

Sie gehören zu den Strategen Ihrer Branche und erkennen neue Strömungen sofort. Durch Ihre vorausschauenden Planungen können Sie schnell agieren und reagieren. Bleiben Sie weiter am Ball.

15-22 Punkte:

Sie sind auf dem richtigen Weg. Gehen Sie die schwächer bewerteten Punkte an und überlegen Sie sich Gegenstrategien. Der Markt in dem Sie sich bewegen ist in letzter Zeit sehr in Bewegung geraten und nur durch Übersicht wird es Ihnen gelingen mitzuhalten.

Unter 15 Punkte:

In seiner Praxis nach dem bayrischen Motto „„Schau mer mal““ zu verfahren, ist die denkbar schlechteste Variante. Sie dürfen vor der Zukunft nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sollten sich auch Ausweichszenarien aufbauen, die Sie im Fall der Fälle aus der Schublade ziehen können.